Projektmanagement der RMS Titanic und der Olympic-Schiffe

Die Idee, die R.M.S. Titanic und ihre Schwesterschiffe, die R.M.S. Olympic und die H.M.H.S. Britanic, zu bauen, nahm erstmals 1907 Gestalt an. Diese drei Schiffe bildeten zusammen die Olympic-Klasse der White Star Line – Ozeandampfer. (Der Klarheit halber werde ich in diesem Text durchgängig den Begriff Olympic in Bezug auf die Schiffsklasse verwenden.) Nur wenige Schiffe in der Geschichte der Menschheit sind so bekannt und berüchtigt geworden wie die R.M.S. Titanic.

Betrachtet man die R.M.S. Titanic aus der Perspektive des Projektmanagements, so ist es wichtig, zunächst zu bestimmen, welche Art von Produkt dieses Projekt hervorbringen sollte. Anders als bei vielen Projekten, bei denen der Endkunde das fertige Produkt besitzen wird, war die Titanic darauf ausgelegt, ihren Endkunden eine Dienstleistung zu erbringen, insbesondere einen Fährdienst. Dies stellt eine interessante Herausforderung bei der Erörterung von „Projekt Titanic“ dar, da die meisten Auffassungen vom Projektmanagement ein Projekt als etwas mit einem klar abgegrenzten Anfang und Ende sowie mit eindeutigen, klar definierten Stakeholdern betrachten.

Im Falle eines Projekts wie der R.M.S. Titanic können wir zwei Blickwinkel einnehmen und das Thema von zwei Seiten angehen. Im einen Fall haben wir das Projekt, durch das die drei Schiffe der Olympic-Klasse entworfen, konstruiert, gebaut und an die White Star Line geliefert wurden. Im anderen Fall haben wir die R.M.S. Titanic, wie sie über das Maß ihres älteren Schwesterschiffs, der R.M.S. Olympic, hinaus angepasst, in der ursprünglichen Fertigung fertiggestellt und – als Dienstleistung – an die Passagiere ausgeliefert wurde, die sie zwischen Southampton und New York übersetzen (befördern) sollte. Um den Rahmen einzuhalten, werde ich nicht auf das noch umfangreichere Projekt der Tests, Fehlerbehebungen, Reparaturen, Umfangsänderungen und Verbesserungen eingehen, die nach dem Untergang der R.M.S. Titanic an den beiden Schwesterschiffen vorgenommen wurden. Sowohl die R.M.S. Olympic als auch die H.M.H.S. Britanic erfuhren während ihrer Dienstjahre viele Veränderungen, darunter die Umwidmung der Britanic von der Rolle eines Ozeandampfers zu der des wichtigsten Lazarettschiffs der Königlichen Marine während des Ersten Weltkriegs sowie die Ausstattung der Olympic mit einem Doppelrumpf und zusätzlichen Rettungsbooten, da sich die Besatzung weigerte, mit ihr in See zu stechen, bis sie sicherer gemacht worden war. („Olympic“)

Mein Ziel ist es hier, die Titanic als Dienstleistung von der Konzeption über die Erbringung der Dienstleistung bis hin zum letztlichen Versagen der Dienstleistung zu untersuchen. Aus dieser Perspektive kann die Titanic weitgehend so behandelt werden, wie man ein modernes Software-as-a-Service-Projekt (SaaS) behandeln würde. Aufgrund der Beschaffenheit eines Schiffes wie der Titanic oder von SaaS-Produkten wie Salesforce.com oder SugarCRM müssen wir die beabsichtigte Lebensdauer des Produkts sowie die laufenden Upgrades und Wartungsarbeiten berücksichtigen, die erforderlich sind, um seinen Betrieb aufrechtzuerhalten. Die Titanic benötigte auf See eine riesige Belegschaft aus Lotsen, Matrosen, Köchen, Gepäckträgern, Stewards und mehr und erforderte eine Neuausstattung, Reparaturen, und hätte sie überlebt, hätte sie einen neuen Doppelrumpf benötigt, wie ihn die R.M.S. Olympic erhielt. Ein SaaS-Projekt erfordert in ähnlicher Weise Personal zur Wartung des Rechenzentrums und des Netzwerks, laufende Upgrades und Fehlerbehebungen, neue Funktionen usw. Sowohl im Falle der Titanic als auch eines SaaS-Projekts besteht ein reales Risiko einer Dienstunterbrechung, die sich als äußerst kostspielig erweisen könnte. Die Aufrechterhaltung eines stabilen, zuverlässigen Betriebs ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg beider Geschäftsmodelle.

Beginnen wir unsere Analyse des Projekts, die Titanic Wirklichkeit werden zu lassen, mit der Betrachtung der Stakeholder. Als Stakeholder können wir ohne Weiteres die Passagiere und die Besatzung der Titanic ausmachen, die White Star Line als Unternehmen sowie die Projektingenieure, Harland-Wolff als Erbauer, Alexander Carlisle und Thomas Andrews als Schiffbauer und Konstrukteure bei Harland-Wolff, Kapitän Edward John Smith, der für die Erbringung der Dienstleistung verantwortlich war, und schließlich den White-Star-Direktor Joseph Bruce Ismay und seinen Führungsstab, die die Rolle des Projektsponsors innehatten. Bei jedem Projekt dieser Größenordnung gibt es viele wichtige Beteiligte, die alle in gewisser Weise an dem Projekt interessiert sind. Wir werden uns lediglich auf diese Schlüsselpersonen als die bedeutendsten Stakeholder des Titanic-Projekts konzentrieren.

Das Titanic-Projekt ähnelte in der Terminologie des IT-Projektmanagements am ehesten einem Wasserfallmodell. Der Prozess begann mit einem übergeordneten Konzept, das gemeinsam von Joseph Bruce Ismay, der die White Star Line vertrat, und Lord James Pirrie, der ihren Schiffbaupartner Harland-Wolff vertrat, stammte. Das Projekt wurde gemeinsam von den beiden Unternehmen ersonnen. Die Titanic würde beiden Firmen großes Ansehen und Gewinnpotenzial bieten und von beiden eine erhebliche Investition erfordern. Auch wenn uns die ursprüngliche Projektcharta heute offenbar nicht mehr vorliegt, können wir das Treffen zwischen Ismay und Lord Pirrie als die inoffizielle Projektcharta und als den Beginn des Projekts ansehen. (Sadur)

Der technische Entwurf der Schiffe der Olympic-Klasse wurde vom leitenden Schiffbauer von Harland-Wolff, Alexander Carlisle, übernommen, nachdem Ismay und Lord Pirrie übergeordnete Pläne ausgearbeitet hatten. Carlisle war von Projektbeginn an leitender Konstrukteur, bis er 1910 in den Ruhestand trat und die Rolle des leitenden Konstrukteurs an Thomas Andrews, den geschäftsführenden Direktor von Harland-Wolff, übergab (Brander 1998). Andrews sollte für die letzten Phasen des Entwurfs der Titanic verantwortlich sein. Die Olympic, die im Herbst 1910 vom Stapel lief, war höchstwahrscheinlich vollständig unter der Leitung von Carlisle entworfen worden. Da die Titanic nahezu die gesamte Infrastruktur der Olympic teilte (Rumpfkonstruktion, Kompassanordnung, Rettungsboote, Brücke usw.), können wir mit Sicherheit davon ausgehen, dass Andrews’ Beiträge zum Entwurf der Titanic überwiegend ästhetischer oder, in Begriffen der Softwareentwicklung, „oberflächenbezogener“ Natur waren. (Thinkquest)

Aufgrund des bauähnlichen Charakters des Schiffbaus und insbesondere bei gigantischen Schiffen wie den Olympics umfasst der Entwurfsprozess einen umfangreichen Vorab-Entwurf mit nur sehr begrenzten Rückkopplungsschleifen zu einem späteren Zeitpunkt, sobald die Konstrukteure das Schiff physisch in Augenschein nehmen können. In Softwarebegriffen wird dies als „Big Design Up Front“ oder BDUF bezeichnet. Bei Software, bei der sich ändernde Anforderungen üblich sind, gilt dies allgemein als sehr schlechte Praxis, im Maschinen- und Bauingenieurwesen ist dies jedoch schlicht die einzig sinnvolle Lösung.

Im Laufe der Arbeiten an den Olympics wurden mehrere Entscheidungen hinsichtlich des Kerns der Infrastrukturkonstruktion der Schiffe getroffen. Dies ist besonders gefährlich, da die für diese Art von Projekt etablierte Methodik nicht darauf ausgelegt war, derartige Änderungen zu ermöglichen, sobald die Pläne genehmigt waren. Ein Schiff wird als ganzheitliches System mit voneinander abhängigen Sicherheitssystemen und einem hohen Grad an Komplexität konzipiert. Anders als bei den meisten Softwareprodukten ist es sehr schwierig, von einem Schiff einen Rapid-Prototyp in dem für die Gewährleistung der Sicherheit erforderlichen Maß an Genauigkeit zu erstellen. Wesentliche Änderungen an Sicherheitssystemen hätten eine vollständige Überarbeitung der Spezifikationen erfordert, um korrekt durchgeführt zu werden. Da die Änderungen jedoch aus Gründen der Kostenersparnis, terminlicher Zwänge und luxuriöser Ausstattung vorgenommen wurden, floss nur wenig ganzheitliches Denken in die Änderungen ein. (Kozak-Holland)

Der ursprüngliche Entwurf und die Absicht hinter den Olympics war, dass sie die allerneuesten Technologien für die Sicherheit verkörpern sollten. Nachdem der ursprüngliche Entwurf fertiggestellt war, wurde von der White Star Line und insbesondere von J.B. Ismay geschäftlicher Druck auf die Architekten und Ingenieure ausgeübt, Sicherheitsmerkmale zugunsten von Annehmlichkeiten der ersten Klasse zu entfernen. Die beiden bekanntesten Änderungen waren natürlich die Entfernung der Rettungsboote, damit die Aussicht aus den Kabinen nicht unnötig verstellt würde, sowie die Umgestaltung mehrerer Schotten, sodass diese nicht mehr abdichteten und nur noch drei Meter über den Wasserspiegel hinausragten, um Raum für einen erweiterten großen Ballsaal zu schaffen. Wie bei IT-Projekten entziehen sich technische Entscheidungen über Kernsysteme im Allgemeinen dem Verständnis von Führungskräften aus dem Geschäftsbereich. Geschäftliche Entscheidungen auf ansonsten technische Entscheidungen Einfluss nehmen zu lassen, ist gefährlich, da die üblichen Vorsichtsmaßnahmen und Denkprozesse umgangen und das Fachwissen außer Acht gelassen werden. In diesem Fall handelte es sich um Fragen, die den Schutz und die Bewahrung menschlichen Lebens betrafen. Bei Software haben wir selten eine derart bedeutsame Aufgabe vor uns, doch Geschäftsführer ohne Verständnis der Schlüsselsysteme an deren Entwurf zu beteiligen, kann äußerst schädlich sein, selbst wenn das Ergebnis so harmlos ist wie der Verlust von Geschäft oder höhere Betriebskosten.

Eines der schwerwiegendsten Probleme, das aus den späten Änderungen an den Entwürfen der Olympics entstand, bestand darin, dass die Änderungen, die jede für sich genommen geringfügig waren, höchstwahrscheinlich nie zusammen betrachtet und als Ganzes auf dieselbe Weise geprüft wurden, wie der ursprüngliche Schiffsentwurf erwogen worden war. Als die Rettungsboote entfernt wurden, gingen die beteiligten Ingenieure davon aus, dass das Schiff als schwimmende Rettungsinsel konzipiert war und dass der Zweck der Rettungsboote lediglich darin bestand, die Passagiere im „schlimmsten anzunehmenden Fall“, dass die Titanic oder die Olympic die Antriebskraft verlieren sollten, von einem bewegungslosen Ozeandampfer zu einem anderen Schiff zu befördern. Selbst von einer Kollision wurde erwartet, dass sie die Schiffe lediglich tiefer im Wasser liegen, nicht aber sinken lassen würde. Die Rettungsboote wurden auf Geheiß des Vorstandsausschusses der White Star Line entfernt, bis nur noch die gesetzlich vorgeschriebene Mindestzahl verblieb. Für die Ingenieure wäre dies ein vertretbarer, wenn auch nicht empfohlener Sicherheitskompromiss gewesen. Der Entwurf des Schiffes war derart, dass das Vorhalten zusätzlicher Rettungsboote weder eine gesetzliche Vorschrift war, noch bestand irgendeine zwingende Notwendigkeit, sie beizubehalten, da der Nutzen der zusätzlichen Boote als minimal eingeschätzt wurde. Letztlich wäre es nicht die Entscheidung der Ingenieure gewesen, sondern die der White Star Line, die der Endkunde der Schiffbauer war und deren Entscheidungen ihnen ihren Lebensunterhalt sicherten.

Für sich genommen wäre die Entscheidung, die Rettungsboote zu entfernen, höchstwahrscheinlich eine unbedeutende gewesen. Doch zusätzlich wurde die Entscheidung getroffen, den zentralen baulichen Entwurf der Olympics dahingehend zu ändern, dass nicht mehr alle Schotten hoch waren, sondern vier von ihnen erheblich abgesenkt wurden, auf nur drei Meter über der Wasserlinie. Dies bedeutete, dass das Konzept des Schiffes als schwimmende Rettungsinsel untergraben wurde. Die Schotten waren nie wirklich wasserdicht, wie die Marketingmaterialien uns hätten glauben machen wollen, aber sie waren recht hoch und sehr wasser„abweisend“ und wären höchstwahrscheinlich in der Lage gewesen, das Wasser selbst bei einem sehr schwerwiegenden Rumpfbruch am Übertritt zwischen ihnen zu hindern. Da der ursprüngliche Entwurf des Schiffes mit Sicherheitsmerkmalen geradezu überladen war, wäre dies, ebenso wie die Rettungsboote, als redundantes Merkmal angesehen worden, und seine Entfernung hätte das Schiff lediglich auf gängigere Sicherheitskriterien herabgestuft. Einzeln betrachtet waren die Änderungen größtenteils harmlos, doch zusammengenommen wurden die Änderungen zu einer vollständigen Neukonstruktion des Schiffes und vollkommen verhängnisvoll. Zu keinem Zeitpunkt gingen die qualifizierten Ingenieure noch einmal alles durch und nahmen eine vollständige Neubewertung der Sicherheitsmerkmale des Schiffes unter Berücksichtigung sämtlicher vorgenommener Änderungen vor.

In gewisser Hinsicht könnten wir J.B. Ismay als Mikromanager betrachten. Er vertraute den Entscheidungen derjenigen nicht, die er gerade wegen ihres technischen Fachwissens eingestellt hatte, und setzte sich, sei es direkt oder durch indirekten Druck, über deren Entscheidungen hinweg. Mikromanagement hat viele negative Folgen. Die offensichtlichste besteht darin, dass ungeschulte und unqualifizierte Führungskräfte Entscheidungen beeinflussen, von denen andere annehmen, dass sie von qualifizierten Fachleuten getroffen wurden. Weitere sind die Aushöhlung des vom Projektteam geschaffenen Wertes sowie die Beeinträchtigung von Mitarbeiterloyalität und -moral.

Im Schiffbau, in Fällen, in denen Schiffe einer Klasse wie der Titanic gebaut werden, müssen wir drei wesentliche Projektphasen berücksichtigen – den Entwurf und Bau des Prototyps, der Olympic; die Verfeinerung des Entwurfs und den Bau der Titanic; und schließlich die Erbringung der Dienstleistung und den Betrieb. Im Falle der Titanic im Besonderen sehen wir, dass der grundlegende Entwurf und alle baulichen Änderungen vor der Fertigstellung der Olympic vorgenommen wurden. Thomas Andrews fuhr auf der Olympic mit, doch dies geschah hauptsächlich, damit er ästhetische Anpassungen für die Titanic vornehmen konnte, denn für bauliche Arbeiten war es zu jenem Zeitpunkt bereits viel zu spät, noch etwas zu ändern. Aus demselben Grund fuhr Andrews auf der Titanic mit, damit er Ähnliches für die bald vom Stapel laufende Britanic (Andrews als die Gigantic bekannt) tun konnte.

Im Hinblick auf den Projektumfang können wir feststellen, dass das Projekt eng dem ursprünglich aufgestellten Plan folgte. Der Bau erfolgte auf der Grundlage zuvor genehmigter Pläne mit nur wenigen Änderungen. Die dramatischsten Änderungen des Umfangs traten während des Baus der Titanic auf, als das Projekt unterbrochen werden musste, um die Reparaturen der Olympic zu ermöglichen. Beide Parteien, Harland-Wolff und die White Star Line, verstanden, dass sich die Titanic verzögern würde, dass jedoch die Einsatzfähigkeit der Olympic Vorrang hatte. Ein wesentlicher Faktor bei jeder Art von Investitionsbauprojekt ist die Notwendigkeit von Vereinbarungen auf Vertragsebene zwischen den Bauphasen, da eine Umfangsänderung, sobald der Bau begonnen hat, nahezu unmöglich umzusetzen ist. („Olympic“)

Es ist schwierig, Softwareprojekte zu finden, die diesem Modelltyp eng folgen – mit einem Produktionsprototyp, gefolgt von einer Reihe von Produktionsimplementierungen, die auf dem Prototyp beruhen, ihm jedoch nicht gleichen. Das nächstliegende Beispiel hierfür, das ich anführen kann, ist das Enterprise-Resource-Planning-Paket (ERP) SAP. Bei diesem Paket und anderen seiner Art kaufen die Kunden das Paket auf der Grundlage seiner prototypischen Leistung und Funktionen und passen das Paket anschließend entweder selbst oder über ein Beratungsunternehmen oder den ursprünglichen Anbieter umfassend an ihre eigenen Bedürfnisse an. Im Allgemeinen besteht der Vorteil eines solchen Ansatzes darin, dass der Kern des Softwarepakets, die Infrastruktur, sehr stabil und gut getestet ist und häufig über eine große Bandbreite an Situationen hinweg eingesetzt wird, was ihm sowohl projektseitige als auch kundenseitige Erprobung verleiht. Natürlich ist Vorsicht geboten, da kundeninitiierte Modifikationen nicht den Vorteil der gründlichen Erprobung genießen, die man sich für die Kerninfrastruktur erhofft, noch profitieren die Änderungen vom Vorteil der „vielen Augen“ der breiteren Kundengemeinschaft.

Im Falle der Schiffe der Olympic-Klasse wurden am viereinhalb Meter langen Modell des Schiffes ernsthafte Tests durchgeführt, und nach der Fertigstellung wurden Tests an der Olympic vorgenommen. Bei einem Schiff von der Komplexität der Olympic ist es entscheidend, dass zusätzlich zum Unit-Test einzelner Systeme reale Tests durchgeführt werden. Die Olympic durchlief die üblichen Testverfahren, die für ein Schiff dieser Art Standard waren. Als jedoch die Titanic gebaut wurde, entschieden die Erbauer und die Reederei, dass die durchgeführten Tests und die fortwährende erfolgreiche Nutzung der Olympic als Erprobung für die Titanic ausreichten, da die Titanic im Wesentlichen eine Kopie der Olympic sei, und so erhielt die Titanic nur sehr wenige zusätzliche Tests. Dies ist jedoch keine bewährte Praxis, denn Seeleute wissen, dass sich alle Schiffe, selbst Kopien, unterschiedlich verhalten und dass jedes Schiff einzigartig ist und für sich selbst erprobt werden muss. (Kozak-Holland)

Der Titanic wurde nahezu keine Zeit für Tests oder Leistungsprobefahrten zugestanden. Dies kam teilweise dadurch zustande, dass die Olympic einen schweren Unfall erlitten hatte und zur Reparatur in die Werften von Belfast gebracht werden musste. Während sich die Olympic in Reparatur befand, musste die Titanic warten, da nur an einem Schiff dieser Größe zur gleichen Zeit gearbeitet werden konnte. Dies erlegte der Titanic geschäftliche Zeitzwänge auf, da sie für den regulären Transatlantik-Liniendienst eingeplant war und unverzüglich benötigt wurde. Aus diesem Grund wurden einige zusätzliche Tests, die wahrscheinlich stattgefunden hätten, übersprungen, und die Titanic stach in See, wobei ihr wichtigster Test die Überfahrt von Belfast nach Southampton war – und selbst auf diesem Abschnitt ihrer Reise befand sich mindestens ein zahlender Passagier an Bord, was sie eher zu einer echten Fahrt mit geringer Auslastung als zu einem ordentlichen Test machte. (Kozak-Holland)

Es hat den Anschein, dass die White Star Line und J. B. Ismay durchaus bereit waren, ein außergewöhnliches Projektrisiko auf sich zu nehmen, um das Schiff so schnell wie möglich in den regulären Dienst zu bringen. Durch das übliche seerechtliche Vorgehen minderten sie einen großen Teil ihres Kapitalrisikos durch eine Seeversicherung ab. Diese würde sie gegen viele potenzielle Unwägbarkeiten absichern.

In der zweiten Hälfte des neunzehnten Jahrhunderts wurde es sowohl für Reedereien als auch für Regierungen zunehmend üblich, Risiko als ein Thema von geringer Priorität zu betrachten. Die 1858 gebaute S.S. Great Eastern gilt als – und erwies sich in realen Fällen als – weitaus sicherer als die Entwürfe der zunehmend unsicheren Hochseeschiffe, die ihr in den folgenden vierundfünfzig Jahren nachfolgten. Die Verhältnisse sollten sich weiter verschlechtern, bis Unternehmen und Regierungen die Lage im Gefolge des Untergangs der Titanic neu bewerteten. Es wird argumentiert, dass Reedereien akzeptable Sicherheitsbilanzen als Rechtfertigung für ihre nachlässige Haltung gegenüber der Sicherheit über Jahrzehnte verhältnismäßig zwischenfallsfreier Schifffahrt ansahen. Der Druck der Finanzmärkte setzte sich durch und begünstigte Unternehmen mit lockeren Sicherheitsstandards, was die Branche insgesamt dazu veranlasste, sich von kostspieligem Risikomanagement abzuwenden. (Brander 1995)

Unter dem Vorwand, die aus dem Mangel an Tests und Schulung resultierenden Risiken weiter abzumildern, wurden mehrere Besatzungsmitglieder, allen voran Kapitän Smith, von der Olympic herübergeholt, um die Titanic auf ihrer Jungfernüberquerung des Atlantiks zu fahren. Dies könnte man so deuten, dass Ismay Erfahrung suchte, die die aus dem Befahren eines Schiffes ohne direkte Erprobung resultierenden „Unwägbarkeiten“ scheinbar verringern würde, wobei zumindest das Höchstmaß an Erfahrung vom Prototypschiff vorhanden war. Dies mag jedoch nicht der eigentliche Grund für die Entscheidung gewesen sein, und es ist sehr gut möglich, dass Kapitän Smith ausgewählt wurde, weil seine Stellung bei der White Star Line ziemlich fragwürdig war, nachdem er erst kürzlich einen schweren Unfall mit der H.M.S. Hawke verursacht hatte, der dazu geführt hatte, dass die Olympic Notreparaturen benötigte, und der das Auslaufen der Titanic verzögert hatte. Kapitän Smith war vermutlich nervös, um seine Laufbahn besorgt und kaum in der Verfassung oder Position, als letzte Verantwortungsinstanz an Bord des Schiffes zu handeln, falls Druck seitens der Firma ihn wider sein besseres Urteilsvermögen leitete. Dies mag genau das betriebliche Schlupfloch gewesen sein, nach dem die White Star Line suchte. Diese Situation wurde wahrscheinlich dadurch verschärft, dass Kapitän Smith der S.S. City of New York, als diese in Southampton vertäut lag, zu nahe oder zu schnell kam, wodurch diese ihre Vertäuung losriss und beinahe mit der Titanic kollidierte. (Kozak-Holland)

Nach dem geltenden Seerecht ist ein Kapitän der uneingeschränkte Befehlshaber des Schiffes und besitzt auf See die vollständige Befehlsgewalt, selbst wenn sich ranghöhere Amtsträger, ob militärisch oder zivil, an Bord befinden. Der Kapitän trägt moralische und rechtliche Verantwortung zunächst für das Leben und die Sicherheit der Passagiere und der Besatzung und sodann für die Ladung und das Schiff. (Kuntz)

Sobald die Titanic gebaut, ausgestattet und fahrbereit war, sehen wir einen Phasenwechsel und treten in die Phase der Erbringung der Dienstleistung des gesamten Titanic-Projekts ein. In dieser Phase haben wir die traditionellen Phasen des Projektmanagements hinter uns gelassen. In den meisten Szenarien hätte ein Kunde nun das fertige Produkt in Besitz genommen. Im Falle der Titanic jedoch wird dies zur Phase der Erbringung der Dienstleistung.

Im Rahmen der Erbringung der Dienstleistung übernahm die White Star Line die Verantwortung für alle neuen Probleme, die mit dem Schiff auftreten würden. Zu diesem Zeitpunkt würde das traditionelle System aus Entwurf – Bau – Test nicht mehr angewendet, und stattdessen würde die Erbringung der Dienstleistung durch eine Standardarbeitsanweisung oder SOP überwacht. Laufende Schiffsmodifikationen, Reparaturen, Feinabstimmungen und dergleichen würden weiterhin stattfinden, doch diese würden so ausgelegt sein, dass sie nicht das Ausmaß einer erforderlichen Dienstunterbrechung erreichten, sondern geringfügig waren und ohne Wissen der Endkunden – der Passagiere – durchgeführt würden. In dieser Phase treten die Passagiere als unsere wichtigsten Stakeholder in Erscheinung, denn in diesem Szenario sind sie nicht nur finanzielle Stakeholder, sondern setzen buchstäblich ihr eigenes Leben auf die Zuverlässigkeit des Schiffes und den Betrieb durch die Besatzung.

In der Gemeinschaft des agilen Projektmanagements gibt es eine Fabel, die häufig verwendet wird, um Rollen innerhalb der Stakeholder zu kennzeichnen. Diese Rollen sind als die Schweine und die Hühner bekannt. Die Fabel erzählt uns von einem Huhn und einem Schwein, die daran interessiert sind, gemeinsam ein Restaurant zu eröffnen. Das Schwein fragt das Huhn, was sie servieren werden. Das Huhn antwortet: „Nun, Speck und Eier, natürlich.“ Darauf erwidert das Schwein: „Ich glaube nicht, dass ich daran interessiert bin. Du wirst beteiligt sein, ich aber werde voll und ganz engagiert sein.“ (Schwaber 7)

Die Metapher vom Schwein und vom Huhn wird normalerweise verwendet, um den Unterschied zwischen Stakeholdern auszudrücken, bei denen tatsächlich Geld oder die berufliche Laufbahn auf dem Spiel steht, und Stakeholdern, die ein berechtigtes, aber nicht entscheidendes Interesse am Projekt haben. Den Hühnern wäre es zwar lieber, ein Projekt nicht scheitern zu sehen, doch ein Scheitern ist für sie nicht zwangsläufig verheerend. Im Falle der Titanic sehen wir, dass die finanziellen Stakeholder, Harland-Wolff und die White Star Line, faktisch Hühner waren. Sie hatten viel zu verlieren, doch ihre Investition war versichert, und später, das werden wir noch sehen, war sogar die Regierung bereit, Unternehmen dieser Art zu jener Zeit aufgrund des bevorstehenden Krieges mit Österreich und Deutschland zu schützen. Weder die White Star Line noch Harland-Wolff waren „voll und ganz engagiert“ – sie hatten ein eindeutiges Interesse, und der Erfolg der Titanic war für sie äußerst wichtig, doch die Passagiere und die Besatzung der Titanic waren hier die wahren Schweine, bereit, ihr eigenes Leben aufs Spiel zu setzen. Selten ist die Metapher vom Huhn und vom Schwein treffender.

Um eine höhere Qualität der laufenden Dienstleistung sicherzustellen, war auf der Jungfernfahrt eine Garantiegruppe von Harland-Wolff anwesend. Diesem Team gehörten viele wichtige Mitglieder des Entwurfs- und Konstruktionsstabs von Harland-Wolff an, darunter der leitende Konstrukteur Thomas Andrews. Diese Garantiegruppe war bei allen größeren Projekten von Harland-Wolff üblich. Dieses Personal nutzte die Reisezeit, um die Bauausführung unter von ihren Tests abweichenden Bedingungen zu beurteilen, die Kundenzufriedenheit einzuschätzen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Thomas Andrews war bereits zu eben diesem Zweck auf der Olympic mitgefahren und hatte viele winzige Änderungen vorgenommen, um die Titanic zu verbessern. So verbrachte er beispielsweise einen Teil dieser Reise damit, kostengünstigere Kleiderhaken für die Passagierräume zu entwerfen. („Guarantee Group“)

Die Garantiegruppe setzte sich aus Spezialisten zahlreicher unterschiedlicher technischer Fachrichtungen innerhalb von Harland-Wolff zusammen. Wir finden Vertreter der Monteure, Elektriker, Tischler, technischen Zeichner, des Konstruktionsteams und mehr. Diese Gruppe mit ihren unterschiedlichen Spezialgebieten und ihren verschiedenen Erfahrungsgraden – sowohl erfahrene Fachkräfte als auch Lehrlinge eingeschlossen – stellte einen außergewöhnlichen Querschnitt des Projektteams dar, das das Schiff gebaut hatte. Ihre Anwesenheit an Bord und die Sorgfalt, mit der die handwerkliche Ausführung, der Entwurf und andere abschließende Komponenten beurteilt wurden, lassen sich auf zweierlei grundlegende Weise betrachten.

Auf die erste Weise können wir dies als eine am Titanic-Projekt durchgeführte „Nachbetrachtung“ ansehen. Es war die Aufgabe dieses Teams, den technischen Erfolg des Projekts zu beurteilen und nach Verbesserungsbereichen zu suchen sowie „gewonnene Erkenntnisse“ zu erarbeiten, damit künftige Projekte von der hier gewonnenen Erfahrung profitieren konnten. In Anbetracht der Kosten der Transatlantikreise und der von ihren regulären Pflichten ferngehaltenen Zeit war dies eine bedeutende Investition von Harland-Wolff in Projektwissen und äußerst lobenswert.

In einem anderen Licht betrachtet, könnte man diese Garantiegruppe so sehen, dass sie Rückmeldung zu einer Bau-Iteration lieferte. Der Bau der Olympic war die erste Iteration, der der Titanic die zweite und der der Britanic die dritte. Bei diesem Ansatz sehen wir eine Art agile Rückkopplungsschleife, die so weit wie möglich genutzt wurde, um selbst bei einem derart extremen Investitionsbauprojekt Kundeneingaben zu ermöglichen. Die Iterationen sind sehr lang, doch dies ist eine Notwendigkeit. Auf diese Weise können wir die Titanic sowohl als ein eigenständiges Projekt mit einem abgegrenzten Liefergegenstand betrachten als auch als Teil des laufenden Projekts, mittels der Schiffsfamilie der Olympic-Klasse einen Passagierdienst zu erbringen.

Dadurch, dass sich die Garantiegruppe an Bord des Schiffes befand, ergab sich für die technischen Teams die Gelegenheit, aus erster Hand ein Gespür für die reale Anwendung ihres Produkts zu erlangen. Selten wäre ein technischer Spezialist im Jahr 1912 in der Lage gewesen, auf einem Schiff dieses Luxusniveaus zu reisen. Ohne die Förderung durch Harland-Wolff, das seinem Personal diese Gelegenheit verschaffte, sein eigenes handwerkliches Werk im Einsatz zu erleben, hätten diese ihre eigene Rolle bei der Erbringung von Dienstleistungen für ihre Endkunden womöglich nie verstanden.

Dass Lehrlinge in die Garantiegruppe einbezogen wurden, bedeutete, dass eine direkte, informelle Schulung in Einzelgesprächen oder kleinen Gruppen durchgeführt werden konnte. Die Lehrlinge und die erfahrenen Techniker hatten viele Tage Zeit, zusammenzuarbeiten, und die Lehrlinge hatten eine hervorragende Gelegenheit, von ihren erfahreneren Kollegen in einem Umfeld zu lernen, das der Teambildung und dem Wissenstransfer förderlich war. In vielerlei Hinsicht können wir diese Zeit als ähnlich zu den auswärtigen Teambildungsveranstaltungen oder Klausuren ansehen, die heute bei vielen Unternehmen und Projektgruppen beliebt sind.

Die größte Überraschung in unserer Analyse der Titanic finden wir im nahezu vollständigen Fehlen einer an Bord des Schiffes in Gebrauch befindlichen Standardarbeitsanweisung. Einige Prozesse und Verfahren waren dokumentiert, viele jedoch nicht. Beispiele für Prozesse, die nicht standardisiert waren, umfassten zentrale Kommunikationsprozesse wie das Weiterleiten von Nachrichten von der Funkstation zur Brücke, das Alarmieren der Passagiere über den Untergang des Schiffes und das Benachrichtigen der Brücke darüber, dass der Ausguck einen Eisberg gesichtet hatte. (Kozak-Holland)

Standardarbeitsanweisungen sind in jeder Situation der Dienstleistungserbringung absolut entscheidend. In manchen Unternehmen können diese sogar als so wertvoll erachtet werden, dass sie das zentrale geistige Eigentum des Unternehmens darstellen. Ohne die SOP ist ein Unternehmen nicht stärker zusammenhängend als der inhärente „Teamgeist“ des Personals, der in Fällen neuer Mitarbeiter nur geringfügig sein mag. Das Personal wird sich vollständig auf bewährte Praktiken, auf Konventionen, auf informelle Anweisungen durch Kollegen oder, hoffentlich, auf Schulung verlassen müssen, um seine Aufgaben und Prozesse zu erlernen. Doch diese werden nicht standardisiert sein, wenn sie nicht niedergeschrieben werden, und die Schulung wird zwangsläufig von Ausbilder zu Ausbilder variieren, und kein Mitarbeiter kann sämtliche Anweisungen für alle erdenklichen Szenarien im Gedächtnis behalten.

Unter normalen Bedingungen mag das Fehlen von Standardarbeitsanweisungen von vergleichsweise geringer Bedeutung sein. Das Personal kann die meisten Tätigkeiten angemessen ausführen, insbesondere wenn es geschult ist, ohne eine SOP zu benötigen. Andernfalls müsste es die SOP jederzeit mit sich führen. Wirklich entscheidend wird die SOP dann, wenn „normale Betriebsverfahren“ nicht mehr verfügbar sind oder, in moderneren Begriffen, wenn der Betrieb nicht mehr unter BAU-Bedingungen (Business as Usual) läuft. Für die Titanic waren die BAU-Bedingungen bereits mehrere Stunden vor dem Eisbergvorfall außer Kraft gesetzt.

Im Falle der Titanic ist es schwierig, Standardarbeitsanweisungen zu erörtern, ohne zugleich auf die Kommunikation einzugehen. Daher werden wir mit der Kommunikation unter BAU-Bedingungen beginnen und dann sehen, wie das Fehlen einer SOP dazu führte, dass sich die Situation rasch verschlechterte.

Die Titanic war von Anfang an von Konstruktionsmängeln in der Kommunikation geplagt. Der Funkraum, der für die gesamte ein- und ausgehende Kommunikation der Titanic zuständig war, wurde nicht von der White Star Line betrieben, sondern war stattdessen mit Personal von Marconi besetzt, das dafür bezahlt wurde, in erster Linie für die Passagiere zu kommunizieren und nur dann für das Schiff, wenn es die Zeit erlaubte. Die Funker waren überlastet und unterbewertet und leiteten Nachrichten oft nicht an die Brücke weiter, weil sie andere Pflichten hatten, die von Marconi, ihrem Arbeitgeber, als vorrangig erachtet wurden. Mindestens acht Eisbergwarnungen wurden an den Funkraum der Titanic gesendet, doch nur einige von ihnen wurden an die Brücke weitergeleitet. (Kozak-Holland)

In diesem Fall ist es wichtig, die Bedeutung der Steuerung von Drittauftragnehmern mittels eines Service-Level-Agreements hervorzuheben. Die White Star Line hätte, als sie der Marconi Company die Besetzung ihres Funkraums gestattete, ein klares SLA haben sollen, das verlangte, dass die Sicherheits- und Notfallkommunikation für das Schiff absoluten Vorrang vor den persönlichen Nachrichten der Besatzung hatte. Sie hätte es Marconi außerdem nicht gestatten dürfen, durch die Nichtbefolgung des SLA einen zusätzlichen Gewinn zu erzielen oder finanziell begünstigt zu werden. Als externer Auftragnehmer hätte Marconi einen Vertrag haben sollen, der auf den beiderseitigen Nutzen ausgelegt war – das heißt, dass es bei vertragsgemäßer Ausführung zum beiderseitigen Nutzen aller Parteien war, richtig zu handeln. Verträge zwischen Anbietern, die einem Anbieter finanzielle Anreize bieten, gegen das Wohl seines Kunden zu handeln, sind sehr unklug.

Der wichtigste einzelne Vorfall, der die Marconi-Funker betraf, war die letzte Eisbergwarnung, die von der SS California gesendet wurde, die sich äußerst nahe bei der Titanic befand – so nahe, dass sie später das Schiff sein sollte, das die Notraketen der Titanic sah. Die California funkte der Titanic eine Warnung, dass sie im Packeis eingeschlossen sei und aufgrund der gefährlichen Bedingungen mit keiner Geschwindigkeit weiterfahren könne. Der Marconi-Funker antwortete: „Halt den Mund, halt den Mund, ich bin beschäftigt. Ich arbeite mit Cape Race, und du störst mich.“ Es hätte kaum deutlicher gemacht werden können, wo die Prioritäten des Funkraums lagen, selbst angesichts einer derart nahe heraufziehenden Gefahr. Der Funkraum hielt nicht nur die Kommunikation mit der California nicht aufrecht, sondern unterließ es auch, die Brücke über diese letzte externe Warnung zu unterrichten. Aus Verärgerung gab der Funker der California seine Versuche auf, die Titanic zu warnen, schaltete seinen Funk ab und ging zu Bett. Die Marconi-Funker beachteten nicht nur die Warnungen nicht, sondern verprellten auch externe Kanäle dermaßen, dass das einzige Schiff, das nahe genug war, um sie zu retten, nicht reagierte, als die Titanic zu sinken begann. (Kuntz)

Für die Kommunikation von der Brücke an die Besatzung im Allgemeinen und an die Passagiere gab es kein offizielles Verfahren; sie erfolgte manuell und wurde, sofern überhaupt versucht, bestenfalls nach bestem Bemühen durchgeführt. Die Brücke benachrichtigte niemanden darüber, dass eine Kollision unmittelbar bevorstand, und niemand war auf einen möglicherweise sehr schweren Aufprall vorbereitet. Nachdem das Schiff zu sinken begonnen hatte, dauerte es über eine Stunde, bis die Brücke begann, den Rest des Schiffes darüber zu informieren, dass sie untergingen. Wesentliche Informationen, die das Leben der Passagiere und der Besatzung betrafen, wurden ihnen vorenthalten und von nur wenigen Brückenpersonen zurückgehalten, die höchstwahrscheinlich hofften, den Vorfall geheim zu halten oder das öffentliche Aufsehen über die offenkundige Gefahr für Menschenleben gering zu halten. Da es kein System und kein Verfahren für die Kommunikation von der Brücke zum Schiff im Allgemeinen gab, war dies eine einfache Angelegenheit, denn es bedurfte einer konzertierten Anstrengung, um die Passagiere überhaupt über irgendwelche Neuigkeiten zu informieren. (Kozak-Holland)

Die Kommunikation unter der Besatzung war kaum besser. Der Wachoffizier befand sich beispielsweise außerhalb der Brücke, doch seine entscheidenden Kommunikationsverbindungen befanden sich im Inneren des Brückenhauses. So war die Wache nicht in der Lage, rasch mit anderem Brückenpersonal zu kommunizieren oder sich mit dem Ausguck und anderen zugehörigen Funktionsbereichen abzustimmen. Der Ausguck und die Wache waren durch ein Einweg-Glockensystem verbunden, das ihnen keine Kommunikation im Duplexbetrieb ermöglichte und sehr langsam war, und die Wache hatte keine Möglichkeit einer Rückmeldung vom Rudergänger am Steuer, wenn ein Notbefehl erteilt wurde. Befehle wurden erteilt, indem man aus dem Freien in Richtung der geschlossenen Brücke rief. Die Wache konnte nur hoffen, dass der Rudergänger im Inneren der Brücke gehört, verstanden und nach diesen Befehlen gehandelt hatte. Die Kommunikation vom Hauptkompass war ebenso schlecht. Der Kompass war, anstatt über oder nahe der Brücke angeordnet zu sein, weit nach achtern verlegt, und die Brücke war gezwungen, sich regelmäßig mit dem Kompass abzustimmen, was viel Verwirrung und Verzögerungen verursachte. Es wurde wenig, wenn überhaupt, darüber nachgedacht, die Brücke leistungsfähig oder sicher zu gestalten. Dieser Mangel an Gestaltung für die Kommunikation trug gewiss wenig dazu bei, der Titanic zu helfen, als rasche und genaue Kommunikation notwendig war. (Brown)

Als schließlich die externe Kommunikation an das White-Star-Büro in Boston abgesetzt wurde, lautete die übermittelte Information, dass kein schwerwiegender Schaden vorliege und der Vorfall sehr geringfügig sei. Anders als bei der heute üblichen Punkt-zu-Punkt-Information wurde diese Information jedoch ausgestrahlt und konnte ohne Weiteres von anderen Schiffen und Relaisstationen abgefangen werden. Schiff-zu-Land-Kommunikation wurde häufig dazu genutzt, um Informationen unter dem Deckmantel eines internen Kommuniqués faktisch an die Presse zu geben. Anstatt also ehrliche und entscheidende Informationen zu übermitteln, wurde der Funk als Marketinginstrument verwendet. Was gesendet wurde, war kein Notsignal, sondern faktisch nichts weiter als eine Pressemitteilung, die darauf ausgelegt war, der Situation einen „Anstrich“ zu geben. (Kozak-Holland)

Kommunikation ist in jeder Phase eines jeden Projekts von zentraler Bedeutung. Im Falle der Titanic hebt die katastrophale Situation Probleme hervor, die aufgrund der Kommunikation auftraten, doch dies ist lediglich ein schlimmster anzunehmender Fall. Projekte müssen über möglichst aktuelle und genaue Daten verfügen, wenn Entscheidungen getroffen werden. Ohne diese werden Entscheidungen nur anhand eines unvollständigen verfügbaren Bildes getroffen, und je weniger korrekte Informationen verfügbar sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine gute Entscheidung getroffen werden kann.

Das vielleicht größte Projektmanagement-Problem, das die Titanic betraf, war jedoch ihr Mangel an Standardarbeitsanweisungen. Die SOP hätte als ein wesentlicher Projektliefergegenstand während der späteren Phasen des Bauprozesses erstellt werden müssen. Dass ein Schiff als seetüchtig eingestuft wurde, obwohl es keine SOP gab, um es zu betreiben, ist wahrhaft unvorstellbar. Selbst die agilste aller Entwicklungsmethodiken versäumt es nicht, die Notwendigkeit einer Endnutzerdokumentation zu berücksichtigen.

Da die Entwurfs- und Bauabschnitte des Projekts es versäumt hatten, die Besatzung der Titanic mit einer SOP oder zumindest einer angemessenen SOP auszustatten (es gab einige allgemeine Standardverfahren im Handbuch der White Star Line selbst), gab es keine klar definierten Regeln oder Prozesse für den Umgang mit Kommunikation, das Nachverfolgen von Warnmeldungen, das Aussprechen von Warnungen usw. Es gab kein einzuhaltendes Notfallverfahren, und so war die Besatzung gezwungen, auf nichts anderem als Erfahrung und allgemeinem seemännischem Wissen zu handeln.

An diesem Punkt, bei der Betrachtung der Handlungen der Besatzung unter Notfallbedingungen, werden wir Zeugen des vollständigen Zusammenbruchs der Befehlsstruktur. In einem traditionellen Unternehmen wird den Geschäftsführern allgemein zugestanden, dass sie die letztendliche Entscheidungsgewalt über jede unternehmerische Maßnahme besitzen, solange diese sich innerhalb rechtlicher Grenzen bewegt, und oft auch dann, wenn dies nicht der Fall ist. Im durchschnittlichen Unternehmen führt eine schlechte betriebliche Entscheidung zu Umsatzverlust, nicht zum Verlust von Leben. Eine kluge Führungskraft wird die Notwendigkeit verstehen, sich nicht über die Entscheidungen jener Spezialisten hinwegzusetzen, die eingestellt wurden, um betriebliche Entscheidungen zu treffen, oder ein Aufsichtsgremium wird möglicherweise verlangen, dass eine Führungskraft auf ihre Mitarbeiter hört. Nichtsdestoweniger widerspricht die Vorstellung, dass Geschäftsführer in den Projektbetrieb eingreifen, den bewährten Praktiken und wird weithin als ein schlechter Handlungsweg anerkannt.

Im Falle der Titanic hatte Kapitän Smith auf See das Kommando über das Schiff und war persönlich für das Schiff und die Seelen an Bord verantwortlich. Sein Vorgesetzter, J.B. Ismay, mag die Möglichkeit gehabt haben, Smith nach der Rückkehr in den Hafen seines Kommandos zu entheben, doch auf See hatte er diese nicht, noch hatte er nach britischem Seerecht das Recht, von der Brücke aus Befehle zu erteilen, da er kein lizenzierter Seemann war. (Kuntz)

In der Zeit vor der Kollision mit dem Eisberg hatte J. B. Ismay Kapitän Smith dazu gedrängt, das Schiff mit einer unverantwortlichen Geschwindigkeit zu fahren – mit mehr als vierundzwanzig Knoten oder fünfundsiebzig Umdrehungen. Die Olympic, die als der „Test“ für die Titanic galt, hatte den Atlantik nie mit dieser Geschwindigkeit überquert, und die Titanic operierte nun sogar außerhalb des Bereichs der an der Olympic durchgeführten Tests, ohne dass auch nur genügend Zeit gewesen wäre, eine einzige Atlantiküberquerung unter normalen Bedingungen durchzuführen. Ismay und Smith fuhren die Titanic über ihre bekannten Leistungsparameter hinaus und, was noch wichtiger ist, über die bekannten betrieblichen Parameter der Besatzung hinaus. Es war schlicht unbekannt, welche betrieblichen Risiken mit dem Schiff bei dieser Geschwindigkeit verbunden sein würden. Eine Geschwindigkeit, die als unsicher hätte gelten müssen, beizubehalten und dabei zugleich in Gewässer einzufahren, von denen bekannt war, dass sie mit Eisbergen übersät waren, war äußerst töricht.

Ob aus Panik, Verwirrung, Unsicherheit usw. – wir wissen es nicht, doch als die Titanic den Eisberg rammte, gestattete Kapitän Smith einem Laien, J.B. Ismay, die Brücke zu betreten und als amtierender Schiffsführer maßgebliche Befehle zu erteilen, wozu Kapitän Smith das Recht und die Pflicht gehabt hätte, Ismay entfernen zu lassen. Ismay traf wesentliche betriebliche Entscheidungen, darunter zur Notfallkommunikation, zur Benachrichtigung der Passagiere und, was am wichtigsten ist, die Titanic vom Eisschelf weg vorwärts zu bewegen – was als die eigentliche Ursache des Hauptbruchs des Schiffes angesehen wird – und sodann das Schiff mit langsamer Geschwindigkeit weiter vorwärts fahren zu lassen, wodurch der Rumpf auseinandergerissen wurde, selbst nachdem zusätzliche Informationen darüber vorlagen, dass das Schiff sinken würde. (Kozak-Holland)

Angesichts des zeitlichen Abstands, den wir nun zur Titanic haben, kann es schwierig sein, die befolgten Prozesse zu beurteilen und zu erkennen, was bei dem Projekt richtig lief, wenn wir so viel von dem wissen, was schiefging. Der Untergang der Titanic ist in unseren Köpfen so sinnbildlich, dass es bestenfalls schwierig ist, ihn als etwas anderes denn als eine Marketing- und Organisationskatastrophe zu sehen.

Letztlich war das Titanic-Projekt gewaltig, aber gut geführt. Der Umfang wurde kontrolliert, und Änderungen wurden bei Bedarf berücksichtigt. Ein umfangreicher Vorab-Entwurf mit einer gut etablierten vertraglichen Schnittstelle zur Bauphase kam zum Einsatz, und diese Festschreibung der Spezifikationen ermöglichte eine sorgfältige und genaue Terminplanung. Die Prozesse, nach denen die Schiffe gebaut wurden, waren standardisiert und gut bekannt. Anhand historischer Baudaten war Harland-Wolff in der Lage, die für den Bau benötigte Zeit genau vorherzusagen, was es der White Star Line ermöglichte, mit Marketing und Vertrieb lange vor dem tatsächlichen Auslaufen der Schiffe zu beginnen. Die Titanic, die eine nahezu identische Kopie der Olympic war, hatte sogar noch weniger Überraschungen zu bieten. Die einzige echte Überraschung resultierte aus der Änderung der Prioritäten seitens der White Star Line, die dazu führte, dass das Titanic-Projekt für etwa einen Monat ausgesetzt wurde.

In den Worten von J. Bruce Ismay: „Sie [die Titanic] wurde nicht im Rahmen eines Werkvertrags gebaut. Sie wurde schlicht im Auftrag gebaut.“ Dies deutet darauf hin, dass Harland-Wolff außergewöhnliche Befugnisse eingeräumt wurden, ihre eigenen Prozesse und ihre eigene Aufsicht zu nutzen, um die Ablieferung der Titanic sicherzustellen. Die beiden Unternehmen agierten eher als Partner denn in einem Anbieter-Kunden-Verhältnis. (Kuntz)

Das Projektrisiko der Titanic wurde schlecht gehandhabt, wobei man sich stark auf externe Versicherer und letztlich auf die britische Regierung stützte, um das Unternehmen vor Haftungsklagen zu schützen – auf Kosten der überwiegend britischen und amerikanischen Passagiere. Das Risiko wurde als sehr gering eingeschätzt, und aus diesem Grund wurden zunächst bei der Olympic viele leichtfertige Entscheidungen getroffen und dann, als die betrieblichen Katastrophen ausblieben, in noch stärkerem Maße bei der Titanic. Eine sorgfältige Risikobewertung wurde nicht vorgenommen. Erfahrene Seeleute hätten ohne Weiteres und rasch viele Risikobereiche bestimmen können, die einer Behandlung bedurften. Probleme wie das Fehlen einer vollständigen Standardarbeitsanweisung wären gekennzeichnet worden und hätten ohne Weiteres gehandhabt werden können, da die Ressourcen hierfür nicht aus dem aktuellen Titanic-Team hätten stammen müssen und sich weder auf den Liefertermin noch auf irgendeine der Variablen ausgewirkt hätten, von denen wir heute wissen, dass sie für die White Star Line von vorrangiger Bedeutung waren.

Die Kommunikation im Projekt scheint sehr gut gehandhabt worden zu sein, bis die Erbringung der Dienstleistung begann. An diesem Punkt wirkten sich Konstruktionsmängel, fragwürdige Entscheidungen und das Fehlen einer SOP auf das Kommunikationsnetz an Bord des Schiffes aus. Man könnte diese Kommunikation als betrieblich und nicht als projektbezogen betrachten, doch das Argument ist semantischer Natur. Die Probleme der Titanic waren ganzheitlicher Art, und bei Befolgung ordnungsgemäßer Entwurfsmethodiken wäre die Risikoanalyse nicht ausgelassen worden, was die Erstellung der SOP erzwungen hätte, die ihrerseits die Kommunikationsprobleme hervorgehoben oder vielleicht sogar behoben hätte.

Im Kern war die Frage eine der Qualität. Die Titanic wurde als die qualitativ hochwertigste Option für Transatlantikreisen vorgeschlagen und beworben. Qualität wurde, direkt oder indirekt, in nahezu jedem Atemzug gepriesen, der über die Titanic gesprochen wurde. Die Kundenschnittstelle wurde so sauber und prägnant wie möglich gehalten. Keine Ausgabe wurde gescheut, sofern die Ergebnisse von einem Kunden wahrgenommen würden. Doch der zugrunde liegende Kern oder die Infrastruktur des Projekts (nichtfunktionale Anforderungen nach Kozak-Holland – wobei ich ihrer Verwendung in diesem Zusammenhang nicht zustimme), auf der diese „Qualität“ ruhen sollte, wurde außer Acht gelassen, und die wahre Qualität der Titanic sowie die Qualität des Betriebs der White Star Line sollten letztlich offenkundig werden.

Literaturverzeichnis und zitierte Quellen:

Schwaber, Ken. Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press, 2003.

Kuntz, Tom. Titanic Disaster Hearings: The Official Transcripts of the 1912 Senate Investigation, The. New York: Pocket Books, 1998. Audioausgabe über Audible.

Kozak-Holland, Mark. „IT Project Lessons from Titanic.“ Gantthead.com the Online Community for IT Project Managers. (2003): 22. Februar 2008

Brown, David G. „Titanic.“ Professional Mariner: The Journal of the Maritime Industry. (2005): 23. Februar 2008

Sadur, James E. Startseite. „Jim’s Titanic Website: Titanic History Timeline.“ (2005): 23. Februar 2008.

ThinkQuest Library. „Designing the Titanic.“ (Datum unbekannt): 25. Februar 2008.

Titanic-Titanic. „Olympic.“ (Datum unbekannt): 25. Februar 2008.

Titanic-Titanic. „Guarantee Group.“ (Datum unbekannt): 25. Februar 2008.

Brander, Roy. P. Eng. „The RMS Titanic and its Times: When Accountants Ruled the Waves – 69th Shock & Vibration Symposium, Elias Kline Memorial Lecture“. (1998): 25. Februar 2008.

Brander, Roy. P. Eng. „The Titanic Disaster: An Enduring Example of Money Management vs. Risk Management.“ (1995): 25. Februar 2008.

Ergänzende Anmerkungen:

Mark Kozak-Holland veröffentlichte seine Gantthead-Artikel von 2003 über die Titanic erneut in Buchform:

Kozak-Holland, Mark. Lessons from History: Titanic Lessons for IT Projects. Toronto: Multi-Media Publications, 2005.

Weiterführende Literatur:

Kozak-Holland, Mark. Avoiding Project Disaster: Titanic Lessons for IT Executives. Toronto: Multi-Media Publications, 2006.

Kozak-Holland, Mark. On-line, On-time, On-budget: Titanic Lessons for the e-Business Executive. IBM Press, 2002.

Anhörungs- und Untersuchungsprotokolle des US-Senats und der britischen Behörden aus dem Jahr 1912 beim Titanic Inquiry Project.

Erstmals veröffentlicht auf SheepGuardingLlama.