Projektledning av RMS Titanic och Olympic-fartygen

Idén att bygga R.M.S. Titanic och hennes systerfartyg, R.M.S. Olympic och H.M.H.S. Britanic, började först ta form 1907. Dessa tre fartyg utgjorde tillsammans White Star Lines Olympic-klass av oceanångare. (Jag kommer för tydlighetens skull att använda Olympic(s) genomgående i denna text som beteckning för fartygsklassen.) Få fartyg i mänsklighetens historia har blivit lika välkända och ökända som R.M.S. Titanic.

När man granskar R.M.S. Titanic ur ett projektledningsperspektiv är det viktigt att först fastställa vilken typ av produkt detta projekt var avsett att frambringa. Till skillnad från många projekt där slutkunden kommer att äga slutprodukten var Titanic utformad för att leverera en tjänst, närmare bestämt en färjetjänst, till sina slutkunder. Detta skapar en intressant utmaning i diskussionen om ”Projekt Titanic”, eftersom de flesta synsätt inom projektledning betraktar ett projekt som något som har en avgränsad början och ett avgränsat slut samt tydliga, väldefinierade intressenter.

I fallet med ett projekt som R.M.S. Titanic kan vi anlägga två synsätt och närma oss frågan från två håll. I det ena fallet har vi projektet genom vilket de tre fartygen av Olympic-klass tänktes ut, utformades, byggdes och levererades till White Star Lines. I det andra fallet har vi R.M.S. Titanic så som hon anpassades utöver vad hennes äldre syster, R.M.S. Olympic, var, färdigställdes i sin inledande produktion och levererades, som en tjänst, till de passagerare som hon skulle transportera mellan Southampton och New York. För att hålla omfattningen avgränsad kommer jag inte att diskutera det ännu större projektet med testning, felrättningar, reparationer, omfattningsändringar och förbättringar som tillämpades på de två systerfartygen efter att R.M.S. Titanic sjunkit. Både R.M.S. Olympic och H.M.H.S. Britanic genomgick många förändringar under sina tjänsteår, däribland omdefinieringen av Britanic från rollen som oceanångare till Hans Majestäts flottas främsta sjukhusfartyg under första världskriget samt utrustandet av Olympic med ett dubbelskrov och ytterligare livbåtar, eftersom besättningen vägrade segla med henne förrän hon gjorts säkrare. (”Olympic”)

Mitt mål här är att granska Titanic som en tjänst, från idé till tjänsteleverans och, ytterst, tjänstefel. Ur detta perspektiv kan Titanic behandlas i hög grad på samma sätt som man skulle behandla ett modernt Software-as-a-Service-projekt (SaaS). På grund av karaktären hos ett fartyg som Titanic eller SaaS-produkter som Salesforce.com eller SugarCRM måste vi ta hänsyn till produktens avsedda livslängd och de fortlöpande uppgraderingar och det underhåll som kommer att behövas för att hålla den i drift. Titanic kräver en enorm personalstyrka av lotsar, sjömän, kockar, bärare, hovmästare med flera medan hon är till sjöss, och krävde omutrustning, reparationer och, hade hon överlevt, skulle hon ha behövt ett nytt dubbelskrov likt det som R.M.S. Olympic fick. Ett SaaS-projekt kommer på liknande sätt att kräva personal för att underhålla datacentret och nätverket, fortlöpande uppgraderingar och felrättningar, nya funktioner och så vidare. Både i fallet med Titanic och med ett SaaS-projekt finns det en verklig risk för ett tjänsteavbrott som kan visa sig bli ytterst kostsamt. Att upprätthålla stabil, tillförlitlig drift är en avgörande faktor för framgången hos någon av dessa affärsplaner.

Låt oss inleda vår analys av projektet att förverkliga Titanic genom att granska intressenterna. Vi kan enkelt identifiera passagerarna och besättningen på Titanic som intressenter, White Star Lines som företag liksom projektingenjörerna, Harland-Wolff som byggarna, Alexander Carlisle och Thomas Andrews som skeppsbyggmästare och konstruktörer vid Harland-Wolff, kapten Edward John Smith som ansvarade för tjänsteleveransen och slutligen White Star-direktören Joseph Bruce Ismay och hans ledningsstab som hade rollen som projektsponsor. I varje projekt av denna storlek finns det många viktiga aktörer som alla har någon andel i projektet. Vi kommer att fokusera enbart på dessa nyckelpersoner som de mest framträdande intressenterna i Titanic-projektet.

Titanic-projektet liknade mest av allt en vattenfallsmodell på IT-projektledningsspråk. Processen inleddes med ett övergripande koncept som gemensamt kom från Joseph Bruce Ismay, som företrädde White Star Lines, och Lord James Pirrie som företrädde deras skeppsbyggnadspartner, Harland-Wolff. Projektet utformades gemensamt mellan de två företagen. Titanic skulle erbjuda stor prestige och vinstpotential för båda firmorna och skulle kräva en stor investering från båda. Även om vi i dag inte tycks ha det ursprungliga projektdirektivet tillgängligt för oss kan vi betrakta mötet mellan Ismay och Lord Pirrie som det inofficiella projektdirektivet och själva initieringen av projektet. (Sadur)

Den tekniska konstruktionen av fartygen i Olympic-klass genomfördes av Harland-Wolffs förste skeppsbyggmästare, Alexander Carlisle, efter att övergripande ritningar hade tagits fram av Ismay och Lord Pirrie. Carlisle var ledande konstruktör i projektet från dess början fram till 1910, då han gick i pension och överlämnade den ledande konstruktörsrollen till Thomas Andrews, verkställande direktör för Harland-Wolff (Brander 1998). Andrews skulle ansvara för de avslutande faserna av Titanics konstruktion. Olympic, som sjösattes hösten 1910, hade med största sannolikhet konstruerats fullständigt under Carlisles ledning. Eftersom Titanic delade nästan hela Olympics infrastruktur (skrovkonstruktion, kompassplacering, livbåtar, brygga och så vidare) kan vi tryggt anta att Andrews bidrag till Titanics konstruktion till största delen var estetiska eller, i programvaruutvecklingstermer, ”gränssnittsrelaterade”. (Thinkquest)

På grund av skeppsbyggnadens byggnadsliknande karaktär, och i synnerhet med jättefartyg som Olympic-fartygen, innebär konstruktionsprocessen omfattande inledande konstruktion med mycket begränsade återkopplingsslingor längre fram, när konstruktörerna väl fysiskt kan inspektera fartyget. I programvarutermer kallas detta ”Big Design Up Front” eller BDUF. Inom programvara, där föränderliga krav är vanliga, anses detta i allmänhet vara en mycket dålig praxis, men inom maskin- och konstruktionsteknik är detta helt enkelt den enda rimliga lösningen.

I takt med att arbetet på Olympic-fartygen fortskred fattades flera beslut rörande fartygens grundläggande infrastrukturkonstruktion. Detta är särskilt riskfyllt eftersom den metodik som tillämpades för denna typ av projekt inte var utformad för att tillåta förändringar av detta slag när ritningarna väl godkänts. Ett fartyg konstrueras som ett helhetligt system med inbördes beroende säkerhetssystem och en hög grad av komplexitet. Till skillnad från de flesta programvaror är det mycket svårt att snabbprototypa ett fartyg med den grad av noggrannhet som krävs för att säkerställa säkerheten. Att göra avgörande förändringar i säkerhetssystem skulle ha krävt en fullskalig omarbetning av specifikationerna för att utföras korrekt. Men eftersom förändringarna gjordes på grund av kostnadsbesparingar, tidplansproblem och lyxinredning lades det föga helhetstänkande i förändringarna. (Kozak-Holland)

Den ursprungliga konstruktionen och avsikten med Olympic-fartygen var att de skulle inrymma den allra senaste tekniken för säkerhet. Efter att den inledande konstruktionen var färdig utövades affärsmässiga påtryckningar från White Star Lines, och särskilt från J.B. Ismay, på arkitekterna och ingenjörerna för att avlägsna säkerhetsfunktioner till förmån för förstaklasslyx. De två mest ökända förändringarna var, naturligtvis, avlägsnandet av livbåtarna så att utsikten från hytterna inte skulle skymmas i onödan, samt ombyggnaden av flera av skotten så att de inte längre var täta och endast reste sig tre meter över vattenlinjen, för att ge plats åt en utökad stor balsalsanläggning. Liksom inom IT-projekt ligger tekniska beslut om kärnsystem i allmänhet bortom vad företagsledare behärskar. Att låta beslut på affärssidan påverka i övrigt tekniska beslut är farligt, eftersom de sedvanliga försiktighetsåtgärderna och tankeprocesserna kringgås och sakkunskapen förbises. I detta fall handlade det om frågor som rörde omsorgen om och bevarandet av människoliv. Inom programvara har vi sällan en så viktig uppgift framför oss, men att låta företagschefer utan förståelse för nyckelsystem delta i utformningen av dem kan vara ytterst skadligt, även om resultatet är så ofarligt som förlorade affärer eller högre driftskostnader.

Ett av de mest dramatiska problemen som uppstod till följd av sena förändringar i Olympic-fartygens konstruktion var att förändringarna, var och en liten för sig, med största sannolikhet aldrig betraktades tillsammans och granskades som en helhet på samma sätt som den ursprungliga fartygskonstruktionen hade övervägts. När livbåtarna avlägsnades tänkte de inblandade ingenjörerna att fartyget var konstruerat för att vara en flytande livflotte och att livbåtarnas syfte enbart var att transportera passagerare från en orörlig oceanångare till ett annat fartyg i det ”värsta tänkbara scenariot” att Titanic eller Olympic skulle förlora kraften. Till och med en kollision förväntades endast få dem att flyta lågt i vattnet, inte att sjunka. Livbåtarna avlägsnades tills endast det minsta lagstadgade antalet återstod, på begäran av White Star Lines verkställande utskott. För ingenjörerna skulle detta ha varit en godtagbar, om än inte rekommenderad, säkerhetsmässig avvägning. Fartygets konstruktion var sådan att det varken var ett lagkrav att ha ytterligare livbåtar eller fanns något tvingande behov av att behålla dem, eftersom nyttan av de ytterligare båtarna ansågs vara minimal. I slutändan skulle det inte ha varit ingenjörernas beslut utan White Stars, som var slutkunden gentemot skeppsbyggarna och vars beslut försåg dem med deras försörjning.

För sig självt skulle beslutet att avlägsna livbåtarna med största sannolikhet ha varit av mindre betydelse. Men därtill fattades beslutet att ändra den avgörande strukturella konstruktionen av Olympic-fartygen från att ha enbart höga skott till att fyra av dem sänktes avsevärt till endast tre meter över vattenlinjen, vilket innebar att föreställningen om fartyget som en flytande livflotte undergrävdes. Skotten var aldrig egentligen vattentäta så som marknadsföringsmaterialet skulle ha fått oss att tro, men de var ganska höga och mycket vatten-”beständiga” och skulle med största sannolikhet ha kunnat hindra vatten från att förflytta sig mellan dem till och med vid en mycket allvarlig skrovskada. Eftersom fartygets ursprungliga konstruktion var fylld av säkerhetsfunktioner skulle detta, liksom livbåtarna, ha ansetts vara en överflödig funktion, och dess avlägsnande skulle endast ha sänkt fartyget till mer gängse säkerhetskriterier. Var för sig var förändringarna mestadels harmlösa, men sammantagna blev förändringarna en fullständig omkonstruktion av fartyget och fullkomligt katastrofala. Vid ingen tidpunkt gick de kvalificerade ingenjörerna tillbaka och genomförde en fullständig omvärdering av fartygets säkerhetsfunktioner med samtliga förändringar på plats.

I vissa avseenden skulle vi kunna betrakta J.B. Ismay som en detaljstyrare. Han litade inte på besluten från dem som han anställt just för deras tekniska sakkunskap och åsidosatte, antingen direkt eller genom indirekta påtryckningar, deras beslut. Detaljstyrning har många negativa följder. Den uppenbara är att outbildade och okvalificerade chefer påverkar beslut som andra tror har kommit från kvalificerade yrkespersoner. Andra inbegriper att det värde som projektgruppen skapar urholkas och att de anställdas lojalitet och moral försämras.

Inom skeppsbyggande, i situationer där fartyg byggs i en klass såsom Titanic, behöver vi beakta tre huvudsakliga projektfaser – konstruktion och byggande av prototypen, Olympic; konstruktionsförfining och byggande av Titanic; och slutligen tjänsteleverans och drift. I fallet med just Titanic ser vi att den huvudsakliga konstruktionen och eventuella strukturella förändringar gjordes innan Olympic färdigställdes. Thomas Andrews seglade med Olympic, men detta var huvudsakligen för att han skulle kunna göra estetiska ändringar inför Titanic, eftersom det var alldeles för sent för att strukturellt arbete skulle kunna ändras vid den tidpunkten. Av samma skäl seglade Andrews med Titanic så att han skulle kunna göra något liknande inför den snart sjösatta Britanic (för Andrews känd som Gigantic).

Vad gäller projektets omfattning kan vi se att projektet höll sig nära den ursprungligen fastställda planen. Byggandet utfördes utifrån på förhand godkända ritningar med få förändringar. De mest dramatiska förändringarna i omfattningen inträffade under byggandet av Titanic, när projektet måste avbrytas för att ge utrymme åt reparationerna av Olympic. Båda parter, Harland-Wolff och White Star Lines, förstod att Titanic skulle försenas men att Olympics driftsduglighet hade företräde. En avgörande faktor i varje typ av kapitalintensivt byggprojekt är behovet av avtal på kontraktsnivå mellan byggfaserna, eftersom omfattningsändring är näst intill omöjlig att tillmötesgå när byggandet väl har påbörjats. (”Olympic”)

Det är svårt att finna programvaruprojekt som tätt följer denna typ av modell, med en produktionsprototyp följd av en serie produktionsimplementeringar baserade på prototypen men inte identiska med den. Det närmaste exempel på detta som jag kan föreslå är affärssystempaketet (enterprise resource planning, ERP) SAP. Med detta paket, och andra av samma slag, köper kunderna paketet utifrån dess prototypiska prestanda och funktioner och kommer sedan, antingen på egen hand eller genom ett konsultföretag eller den ursprungliga leverantören, att kraftigt anpassa paketet efter sina egna behov. I allmänhet är fördelen med ett sådant tillvägagångssätt att programvarupaketets kärna, infrastrukturen, är mycket stabil och väl testad och ofta använd i en bred uppsättning situationer, vilket ger den både projektsidans och kundsidans testning. Försiktighet måste naturligtvis iakttas, eftersom kundinitierade anpassningar inte kommer att ha nytta av den djupgående testning som man hoppas har utförts på kärninfrastrukturen, och inte heller har förändringarna nytta av ”många ögon” från den bredare kundgemenskapen.

I fallet med fartygen av Olympic-klass utfördes omfattande testning på den knappt fem meter långa modellen av fartyget, och testning utfördes på Olympic vid färdigställandet. Med ett fartyg av Olympics komplexitet är det avgörande att verklighetstrogen testning utförs utöver enhetstestning av enskilda system. Olympic genomgick de sedvanliga teståtgärder som var standard för ett fartyg av denna typ. När Titanic byggdes beslutade dock byggarna och rederiet att eftersom Titanic i allt väsentligt var en kopia av Olympic, så var den testning som utförts och Olympics fortlöpande framgångsrika användning tillräcklig testning även för Titanic, och Titanic fick mycket lite ytterligare testning. Detta är dock inte bästa praxis, eftersom sjöfarare vet att alla fartyg, även kopior, uppför sig olika, och att varje fartyg är unikt och måste testas för sig. (Kozak-Holland)

Titanic gavs nästan ingen tid alls för testning eller prestandaprov. Detta uppstod delvis på grund av att Olympic hade råkat ut för en allvarlig olycka och måste föras till varven i Belfast och repareras. Medan Olympic var under reparation måste Titanic vänta, eftersom endast ett fartyg av den storleken kunde bearbetas åt gången. Detta innebar affärsmässiga tidsmässiga begränsningar för Titanic, eftersom hon var inplanerad för reguljär tjänst på den transatlantiska rutten och behövdes omedelbart. På grund av detta hoppades man över viss ytterligare testning som sannolikt skulle ha ägt rum, och Titanic sändes ut med sin huvudsakliga testning bestående av resan från Belfast till Southampton, och till och med på denna etapp av sin resa fanns det minst en betalande passagerare ombord, vilket gjorde den mer till en verklig resa med låg kapacitet än ett ordentligt test. (Kozak-Holland)

Det förefaller som om White Star Lines och J. B. Ismay var fullt beredda att ta på sig exceptionell projektrisk för att få fartyget i reguljär tjänst så snabbt som möjligt. Genom sedvanligt sjöfartsförfarande mildrade de en stor del av sin kapitalrisk genom sjöförsäkring. Detta skulle skydda dem mot många potentiella okända faktorer.

Under senare hälften av artonhundratalet blev det allt vanligare att såväl rederier som regeringar betraktade risk som en lågprioriterad fråga. S.S. Great Eastern, byggd 1858, anses ha varit, och visade sig i verkliga fall vara, betydligt säkrare än konstruktionerna hos de alltmer osäkra oceangående fartyg som följde efter henne under de följande femtiofyra åren. Förhållandena skulle fortsätta att försämras till dess att företag och regeringar omvärderade situationen i kölvattnet av Titanics förlisning. Det hävdas att rederierna såg godtagbara säkerhetsmeriter som ett rättfärdigande av sin nonchalanta inställning till säkerhet under årtionden av relativt incidentfri sjöfart. Påtryckningar från finansmarknaderna segrade och gynnade företag med slappa säkerhetsstandarder, vilket uppmuntrade branschen som helhet att röra sig bort från kostsam riskhantering. (Brander 1995)

Under förevändning att ytterligare mildra riskerna till följd av bristande testning och utbildning fördes flera besättningsmedlemmar, främst kapten Smith, över från Olympic för att segla Titanic på hennes första atlantöverfart. Detta skulle kunna ses som att Ismay sökte erfarenhet som skulle tyckas minska de ”okända faktorer” som härrörde från att segla ett fartyg utan att direkt ha testat det, men att åtminstone ha maximal erfarenhet från prototypfartyget. Detta är dock kanske inte den underliggande orsaken till beslutet, och det är mycket möjligt att kapten Smith valdes eftersom hans ställning hos White Star Lines var ganska ifrågasatt efter att han alldeles nyligen orsakat en allvarlig olycka som involverade H.M.S. Hawke, vilket hade gjort att Olympic behövde nödreparationer och hade försenat Titanics avgång. Kapten Smith var sannolikt nervös, bekymrad för sin karriär och knappast i sinnesstämning eller position att fungera som den yttersta ansvarsnivån ombord på fartyget om påtryckningar från firman drev honom emot hans bättre omdöme. Detta kan ha varit precis det operativa kryphål som White Star Lines sökte. Denna situation förvärrades troligen av att kapten Smith kom in för nära eller för fort intill S.S. City of New York, när hon låg förtöjd i Southampton, vilket fick henne att slita sina förtöjningar och nästan kollidera med Titanic. (Kozak-Holland)

Enligt sedvanlig sjörätt är en kapten fartygets absoluta befälhavare och har fullständig jurisdiktion medan han är till sjöss, även om högre rangordnade tjänstemän, militära eller civila, är ombord. Kaptenen har moraliskt och rättsligt ansvar först för passagerarnas och besättningens liv och säkerhet och därefter för lasten och fartyget. (Kuntz)

När Titanic väl var byggd, utrustad och tillgänglig för segling ser vi ett fasskifte och vi går in i tjänsteleveransfasen i det övergripande Titanic-projektet. I detta skede är vi bortom projektledningens traditionella faser. I de flesta scenarier skulle en kund nu ha tagit den färdiga produkten i besittning. Men i fallet med Titanic blir detta tjänsteleveransfasen.

Under tjänsteleveransen tog White Star Lines ansvar för eventuella nya problem som skulle kunna uppstå med fartyget. Vid denna punkt skulle det traditionella systemet med konstruktion – byggande – testning inte längre användas, och i stället skulle tjänsteleveransen styras av standardrutiner eller SOP. Fortlöpande fartygsmodifieringar, reparationer, finjustering och liknande skulle alltjämt fortgå, men dessa skulle vara utformade för att inte ligga på en nivå som krävde ett tjänsteavbrott, utan vara små och utförda utan slutkundernas – passagerarnas – vetskap. Det är i detta skede som passagerarna framträder som våra mest kritiska intressenter, eftersom de i detta scenario inte enbart är finansiella intressenter utan bokstavligen satsar sina egna liv på fartygets tillförlitlighet och besättningens drift.

Inom gemenskapen för agil projektledning finns en fabel som ofta används för att beteckna roller bland intressenterna. Dessa roller är kända som grisarna och hönsen. Fabeln berättar för oss om en höna och en gris som är intresserade av att öppna en restaurang tillsammans. Grisen frågar hönan vad de ska servera. Hönan svarar: ”Tja, bacon och ägg, förstås.” På detta svarar grisen: ”Jag tror inte att jag är intresserad. Du kommer att vara delaktig, men jag kommer att vara helt och hållet uppoffrad.” (Schwaber 7)

Metaforen med grisen och hönan används normalt för att uttrycka skillnaden mellan intressenter som har riktiga pengar eller karriärer på spel kontra intressenter som har ett befogat men icke-kritiskt intresse i projektet. Hönsen skulle föredra att inte se ett projekt misslyckas, men ett misslyckande är inte nödvändigtvis förödande för dem. I fallet med Titanic ser vi att de finansiella intressenterna, Harland-Wolff och White Star Lines, i praktiken var höns. De hade mycket att förlora, men deras investering var försäkrad, och senare ska vi se att regeringen vid denna tid till och med var villig att skydda företag av detta slag på grund av det förestående kriget med Österrike och Tyskland. Varken White Star eller Harland-Wolff var ”helt och hållet uppoffrade” – de hade ett bestämt intresse och Titanics framgång var ytterst viktig för dem, men passagerarna och besättningen på Titanic var de verkliga grisarna här, villiga att sätta sina egna liv på spel. Sällan är metaforen med hönan och grisen mer passande.

För att säkerställa en högre kvalitet på den fortlöpande tjänsten fanns en garantigrupp från Harland-Wolff närvarande på jungfruresan. Detta team inbegrep många viktiga medlemmar av Harland-Wolffs konstruktions- och byggpersonal, däribland den ledande konstruktören Thomas Andrews. Denna garantigrupp var sedvanlig på alla större projekt hos Harland-Wolff. Denna personal skulle använda restiden till att bedöma konstruktionen under andra förhållanden än sina tester, mäta kundnöjdheten och söka efter möjligheter till förbättring. Thomas Andrews hade redan seglat med Olympic i just detta syfte och hade gjort många små förändringar för att förbättra Titanic. Han skulle exempelvis tillbringa en del av denna resa med att konstruera billigare klädkrokar för passagerarrummen. (”Guarantee Group”)

Garantigruppen bestod av specialister från många olika tekniska yrkesgrenar inom Harland-Wolff. Vi ser representation från montörer, elektriker, snickare, ritare, konstruktionsteam med flera. Denna grupp, med sina skilda specialistområden och sina olika erfarenhetsnivåer, med både seniorer och lärlingar inkluderade, skulle ha utgjort ett ovanligt brett tvärsnitt av det projektteam som byggde fartyget. Deras närvaro ombord, med den omsorg som ägnades åt att bedöma hantverket, konstruktionen och andra slutliga komponenter, kan ses på två huvudsakliga sätt.

På det första sättet kan vi se detta som en ”efterhandsanalys” utförd på Titanic-projektet. Det var detta teams roll att bedöma projektets tekniska framgång och att söka efter förbättringsområden samt att ta fram ”lärdomar” så att framtida projekt kunde dra nytta av den erfarenhet som vunnits här. Med tanke på kostnaden för den transatlantiska resan och den tid som tillbringades borta från deras ordinarie arbetsuppgifter var detta en seriös investering i projektkunskap från Harland-Wolffs sida och ytterst lovvärd.

Sett i ett annat ljus skulle denna garantigrupp kunna ses som att den tillhandahöll återkoppling på en byggiteration. Olympics byggande utgjorde den första iterationen, Titanics den andra och Britanics den tredje. I detta tillvägagångssätt ser vi en typ av agil återkopplingsslinga som utnyttjas, i största möjliga mån, för att möjliggöra kundinflytande till och med i ett så extremt kapitalintensivt byggprojekt. Iterationerna är mycket långa, men detta är av nödvändighet. På detta sätt kan vi betrakta Titanic både som ett projekt i sig självt, som en avgränsad leverans, och som en del av det fortlöpande projektet att leverera passagerartjänst via fartygsfamiljen Olympic.

Att garantigruppen var ombord skulle ha gett de tekniska teamen tillfälle att få en förstahandsuppfattning om den verkliga tillämpningen av sin produkt. Sällan skulle en teknisk specialist år 1912 befinna sig i en position att resa på ett fartyg av denna lyxnivå. Utan Harland-Wolffs understöd i form av denna möjlighet för dess personal att bevittna sitt eget hantverk i arbete skulle de kanske aldrig förstå sina egna roller i tillhandahållandet av tjänster till sina slutkunder.

Att lärlingar inkluderades i garantigruppen innebar att direkt en-till-en- eller informell utbildning i mindre grupp kunde genomföras. Lärlingarna och de seniora teknikerna skulle ha haft många dagar att arbeta tillsammans, och lärlingarna skulle ha haft ett utmärkt tillfälle att lära sig av sina seniorer i en miljö som främjade teambyggande och kunskapsöverföring. På många sätt kan vi se denna tid som likartad de teambyggande sessioner eller retreater utanför arbetsplatsen som är populära hos många företag och projektgrupper i dag.

Där vi finner den största överraskningen i vår analys av Titanic är den nästan totala avsaknaden av standardrutiner i bruk ombord på fartyget. Vissa processer och rutiner var dokumenterade, men många var det inte. Exempel på processer som inte var standardiserade inbegrep avgörande kommunikationsprocesser såsom att föra meddelanden från telegrafhytten till bryggan, att larma passagerarna om att fartyget sjönk och att underrätta bryggan om att utkiken hade sett ett isberg. (Kozak-Holland)

Standardrutiner är absolut avgörande i varje situation med tjänsteleverans. I vissa företag kan dessa till och med anses så värdefulla att de utgör företagets centrala immateriella tillgångar. Utan standardrutinerna är ett företag inte mer sammanhållet än den inneboende ”teamkänslan” hos personalen, vilken, i fall med nya anställda, kan vara försumbar. Personalen kommer att behöva förlita sig helt på bästa praxis, konvention, informell instruktion från personal eller, förhoppningsvis, utbildning för att lära sig sina arbeten och processer. Men dessa kommer inte att vara standardiserade om de inte skrivs ned, och utbildningen kommer oundvikligen att variera från instruktör till instruktör, och ingen anställd kan behålla alla instruktioner för alla tänkbara scenarier i minnet.

Under normala förhållanden kan avsaknaden av standardrutiner vara av relativt mindre betydelse. Personalen kan utföra de flesta arbetsuppgifter tillräckligt väl, i synnerhet om den är utbildad, utan att behöva en SOP. Om de behövde det skulle de behöva bära med sig SOP:n vid alla tillfällen. När SOP:n blir ytterst avgörande är när ”normala driftrutiner” inte längre är tillgängliga eller, i modernare termer, när driften inte längre befinner sig under BAU-förhållanden (Business as Usual). För Titanic bröts BAU-förhållandena flera timmar före isbergsincidenten.

I fallet med Titanic är det svårt att diskutera standardrutiner utan att också diskutera kommunikation. Så vi börjar med kommunikation under BAU-förhållanden och ser sedan hur avsaknaden av en SOP fick situationen att försämras snabbt.

Titanic var hemsökt av brister i kommunikationskonstruktionen redan från början. Telegrafhytten, som ansvarade för all kommunikation som gick in och ut ur Titanic, drevs inte av White Star Lines utan bemannades i stället av Marconi-personal som var betald för att kommunicera först och främst för passagerarna och för fartyget endast om tiden tillät. Telegrafisterna var överarbetade och underskattade och vidarebefordrade ofta inte meddelanden till bryggan eftersom de hade andra arbetsuppgifter som Marconi, deras arbetsgivare, ansåg vara av högre prioritet. Minst åtta isbergsvarningar sändes till Titanics telegrafhytt, men endast en del av dessa vidarebefordrades till bryggan. (Kozak-Holland)

I detta fall är det viktigt att betona vikten av att hantera tredjepartsleverantörer genom ett servicenivåavtal. White Star Lines borde, när de lät Marconi-bolaget bemanna sin telegrafhytt, ha haft ett tydligt SLA som krävde att säkerhets- och nödkommunikation för fartyget gavs absolut företräde framför besättningens personliga meddelanden. De borde inte heller ha tillåtit Marconi att göra ytterligare vinst eller dra ekonomisk fördel av att inte följa SLA:n. Som extern leverantör borde Marconi ha haft ett kontrakt som var utformat för ömsesidig nytta – det vill säga att det, när det fullgjordes som angivet, låg i alla parters ömsesidiga intresse att handla korrekt. Kontrakt mellan leverantörer som ger ekonomiska incitament för en leverantör att arbeta emot sin kunds bästa är mycket oklokt.

Den enskilt viktigaste incidenten som involverade Marconi-operatörerna var den sista isbergsvarningen som sändes av SS California, som befann sig ytterst nära Titanic – så nära att det senare skulle bli det fartyg som såg nödraketerna från Titanic. California radade Titanic en varning om att hon hade fastnat i packis och inte kunde fortsätta, oavsett fart, på grund av de farliga förhållandena. Marconi-operatören svarade: ”Håll tyst, håll tyst, jag är upptagen. Jag arbetar med Cape Race och du stör mig.” Det kunde knappast göras tydligare var telegrafhyttens prioriteringar låg, även med en sådan fara så nära förestående. Telegrafhytten höll inte bara inte kommunikationen med California öppen, utan avstod också från att informera bryggan om denna sista externa varning. I frustration gav Californias radiooperatör upp sina försök att varna Titanic, stängde av sin telegraf och gick och lade sig. Marconi-operatörerna underlät inte bara att hörsamma varningarna utan stötte också bort externa kanaler på ett sådant sätt att det enda fartyg som var nära nog att undsätta dem inte svarade när Titanic började sjunka. (Kuntz)

Kommunikation från bryggan till besättningen i stort och till passagerarna hade ingen officiell process, var manuell och utfördes i bästa fall efter bästa förmåga, om den över huvud taget försöktes. Bryggan underrättade ingen om att en kollision var omedelbart förestående, och ingen var beredd på vad som kunde ha blivit en mycket allvarlig kollision. När fartyget väl började sjunka tog det över en timme innan bryggan började informera resten av fartyget om att de höll på att gå under. Avgörande information som påverkade passagerarnas och besättningens liv undanhölls dem och innehades av endast ett fåtal bryggpersonal, som med största sannolikhet hoppades kunna hålla incidenten hemlig eller minimera publiciteten kring den uppenbara faran för människoliv. Eftersom det inte fanns något system eller någon process för att kommunicera från bryggan till fartyget i allmänhet var detta en enkel sak, eftersom det krävde en samordnad ansträngning att över huvud taget informera passagerarna om några som helst nyheter. (Kozak-Holland)

Kommunikationen besättningen emellan var föga bättre. Vaktofficeren, till exempel, befann sig utanför bryggan, men hans avgörande kommunikationslänkar var belägna inuti brygghuset. Så vakten var oförmögen att snabbt kommunicera med någon annan bryggpersonal eller att samordna med utkiken och andra relaterade funktionsområden. Utkiken och vakten var förbundna med ett enkelriktat klocksystem som inte tillät dem att kommunicera i duplex och var mycket långsamt, och vakten hade inga möjligheter till återkoppling från rorgängaren vid rodret när en nödkommando gavs. Kommandon gavs genom att man ropade från friluften mot den inneslutna bryggan. Vakten kunde endast hoppas att rorgängaren inuti bryggan hade hört, förstått och handlade utifrån dessa kommandon. Kommunikationen från standardkompassen var precis lika dålig. Kompassen var, i stället för att vara placerad ovanför eller nära bryggan, placerad långt akterut, och bryggan tvingades samordna med kompassen regelbundet, vilket orsakade mycket förvirring och förseningar. Föga, om någon, eftertanke lades på att göra bryggan effektiv eller säker. Denna avsaknad av kommunikationskonstruktion bidrog förvisso föga till att hjälpa Titanic när snabb och korrekt kommunikation var nödvändig. (Brown)

När extern kommunikation till White Star-kontoret i Boston slutligen sändes var den information som förmedlades att det inte fanns någon allvarlig skada och att incidenten var mycket ringa. Till skillnad från den punkt-till-punkt-information som är vanlig i dag sändes dock denna information ut som rundradio och kunde lätt fångas upp av andra fartyg och relästationer. Kommunikation från fartyg till land användes ofta för att i praktiken släppa information till pressen under förevändning av ett internt meddelande. Så i stället för att förmedla ärlig och avgörande information användes telegrafen som ett marknadsföringsverktyg. Det som sändes var inte en nödsignal utan i praktiken inget annat än ett pressmeddelande utformat för att vinkla situationen. (Kozak-Holland)

Kommunikation är avgörande i varje skede av varje projekt. I fallet med Titanic belyser den katastrofala situationen problem som inträffade på grund av kommunikation, men detta är helt enkelt ett värsta tänkbart scenario. Projekt behöver ha så mycket aktuell och korrekt data som möjligt när beslut fattas. Utan den fattas beslut med endast en delvis tillgänglig bild, och ju mindre korrekt information som är tillgänglig, desto mindre sannolikt är det att ett bra beslut kan fattas.

Den kanske största projektledningsfrågan som påverkade Titanic var dock avsaknaden av standardrutiner. SOP:n borde ha tagits fram som en väsentlig projektleverans under byggprocessens senare skeden. Att ett fartyg över huvud taget kunde anses sjödugligt när det inte fanns någon SOP för att framföra det är verkligen ofattbart. Inte ens de mest agila utvecklingsmetodiker underlåter att förbise behovet av slutanvändardokumentation.

Eftersom projektets konstruktions- och byggdelar hade underlåtit att förse besättningen på Titanic med en SOP eller, åtminstone, en rimlig SOP (det fanns vissa generiska standardrutiner i själva White Star Lines manual) fanns det inga tydligt definierade regler eller processer för att hantera kommunikation, spåra larm, utfärda varningar och så vidare. Det fanns ingen nödrutin att följa, och därför tvingades besättningen handla utifrån inget annat än erfarenhet och allmän sjöfararkunskap.

Det är vid denna punkt, när vi granskar besättningens handlande under nödförhållanden, som vi bevittnar det fullständiga sammanbrottet av befälsordningen. I ett traditionellt företag anses företagsledningen i allmänhet ha den slutgiltiga beslutanderätten över varje företagsåtgärd så länge den faller inom rättsliga gränser, och ofta även när den inte gör det. I det genomsnittliga företaget resulterar ett dåligt operativt beslut i förlorade intäkter, inte förlust av liv. En klok ledare kommer att förstå behovet av att inte åsidosätta besluten från de specialister som anställts för att fatta driftbeslut, eller så kan en styrelse kräva att en chef lyssnar på sin personal. Icke desto mindre strider tanken på att företagschefer lägger sig i projektets drift mot bästa praxis och är allmänt vedertaget att vara en dålig handlingslinje.

I fallet med Titanic hade kapten Smith befäl över fartyget till sjöss och var personligen ansvarig för fartyget och själarna ombord. Hans chef, J.B. Ismay, kan ha haft förmågan att få Smith avlägsnad från befälet vid återkomsten till hamn, men till sjöss hade han varken denna förmåga eller, enligt brittisk sjölag, rätten att utfärda kommandon från bryggan, eftersom han inte var en licensierad sjöfarare. (Kuntz)

Under tiden fram till isbergskollisionen hade J. B. Ismay utövat påtryckningar på kapten Smith att framföra fartyget i en oansvarig fart – över tjugofyra knop eller sjuttiofem varv. Olympic, som ansågs vara ”testet” för Titanic, hade aldrig korsat Atlanten i denna fart, och Titanic framfördes nu till och med utanför ramen för de tester som utförts på Olympic, utan att ens ha haft tid nog att genomföra en enda atlantöverfart under normala förhållanden. Ismay och Smith framförde Titanic bortom dess kända prestandaparametrar och, viktigare än så, bortom besättningens kända driftparametrar. Det var helt enkelt okänt vilka operativa risker som skulle vara förknippade med fartyget i denna fart. Att upprätthålla vad som borde ha ansetts vara en osäker fart samtidigt som man gick in i vatten som var känt för att vara översållat med isberg var ytterst dåraktigt.

Huruvida det berodde på panik, förvirring, osäkerhet och så vidare vet vi inte, men när Titanic stötte på isberget tillät kapten Smith en lekman, J.B. Ismay, att komma upp på bryggan och börja utfärda verkställande order som fartygets tillförordnade befälhavare, något för vilket kapten Smith hade rätt och skyldighet att få Ismay avlägsnad. Ismay fattade avgörande operativa beslut, däribland nödkommunikation, passagerarunderrättelse och, viktigast av allt, att föra Titanic framåt av ishyllan, vilket tros vara den faktiska orsaken till fartygets huvudsakliga reva, och att sedan fortsätta föra fartyget framåt i låg fart och slita isär skrovet, till och med efter att ytterligare information var tillgänglig om att fartyget skulle sjunka. (Kozak-Holland)

Med tanke på det tidsmässiga avstånd som vi nu befinner oss från Titanic kan det vara svårt att bedöma vilka processer som följdes och att veta vad som gick rätt i projektet när vi vet så mycket som gick fel. Titanics förlisning är så ikonisk i våra sinnen att det i bästa fall är svårt att se den som något annat än en marknadsförings- och organisationskatastrof.

I slutändan var Titanic-projektet enormt men välskött. Omfattningen hölls under kontroll och förändringar tillmötesgicks när det var nödvändigt. Omfattande inledande konstruktion med ett väl etablerat kontraktsmässigt gränssnitt mot byggfasen användes, och denna cementering av specifikationerna möjliggjorde noggrann och korrekt tidsplanering. Processerna genom vilka fartygen byggdes var standardiserade och välkända. Med hjälp av historisk byggdata kunde Harland-Wolff korrekt förutsäga den tid som behövdes för byggandet, vilket gjorde att White Star Lines kunde inleda marknadsföring och försäljning långt i förväg innan fartygen faktiskt seglade. Titanic, som var en nästan identisk kopia av Olympic, hade ännu färre överraskningar. Den enda verkliga överraskningen var följden av den ändrade prioritering från White Star Lines som resulterade i att Titanic-projektet lades på is i ungefär en månad.

Med J. Bruce Ismays ord: ”Hon [Titanic] byggdes inte på kontrakt. Hon byggdes helt enkelt på uppdrag.” Detta antyder att exceptionell befogenhet beviljades Harland-Wolff att använda sina egna processer och sin egen tillsyn för att säkerställa leveransen av Titanic. De två företagen verkade mer som partner än i en relation mellan leverantör och kund. (Kuntz)

Projektrisken för Titanic hanterades dåligt och förlitade sig i hög grad på externa försäkringsgivare och, i slutändan, den brittiska regeringen för att skydda företaget från skadeståndsmål på bekostnad av de huvudsakligen brittiska och amerikanska passagerarna. Risken ansågs vara mycket låg, och på grund av detta fattades många vårdslösa beslut, först med Olympic och sedan, när de operativa katastroferna var minimala, i ännu högre grad med Titanic. Någon noggrann riskbedömning gjordes inte. Sakkunniga sjöfarare hade lätt och snabbt kunnat definiera många riskområden som behövde åtgärdas. Frågor såsom avsaknaden av en fullständig standardrutin skulle ha flaggats och hade lätt kunnat hanteras, eftersom resurserna för detta inte hade behövt komma från det dåvarande Titanic-teamet och inte skulle ha påverkat leveransdatumet eller någon av de variabler som vi nu förstår var av främsta vikt för White Star Lines.

Kommunikationen i projektet tycks ha hanterats mycket väl till dess att tjänsteleveransen inleddes. Vid denna punkt gjorde sig konstruktionsbrister, tvivelaktiga beslut och avsaknaden av SOP gällande i kommunikationsnätverket ombord på fartyget. Denna kommunikation skulle kunna anses vara operativ och inte projektbaserad, men argumentet är en fråga om semantik. Problemen med Titanic var helhetliga, och med korrekta konstruktionsmetodiker följda skulle riskanalysen inte ha förbisetts, vilket skulle ha framtvingat skapandet av SOP:n, vilket skulle ha belyst eller kanske till och med åtgärdat kommunikationsproblemen.

I grund och botten var frågan en fråga om kvalitet. Titanic föreslogs och såldes som det transatlantiska resealternativet av högsta kvalitet. Kvalitet förkunnades, direkt eller indirekt, i nästan varje andetag som yttrades om Titanic. Kundgränssnittet hölls så rent och koncist som möjligt. Ingen kostnad sparades om resultatet skulle bevittnas av en kund. Men den underliggande kärnan eller infrastrukturen i projektet (icke-funktionella krav enligt Kozak-Holland – även om jag inte instämmer i deras användning i detta sammanhang) på vilken denna ”kvalitet” skulle vila förbisågs, och Titanics sanna kvalitet och kvaliteten på White Star Lines verksamhet skulle till slut bli uppenbar.

Bibliografi och citerade källor:

Schwaber, Ken. Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press, 2003.

Kuntz, Tom. Titanic Disaster Hearings: The Official Transcripts of the 1912 Senate Investigation, The. New York: Pocket Books, 1998. Ljudutgåva via Audible.

Kozak-Holland, Mark. ”IT Project Lessons from Titanic.” Gantthead.com the Online Community for IT Project Managers. (2003): 22 februari 2008

Brown, David G. ”Titanic.” Professional Mariner: The Journal of the Maritime Industry. (2005): 23 februari 2008

Sadur, James E. Hemsida. ”Jim’s Titanic Website: Titanic History Timeline.” (2005): 23 februari 2008.

ThinkQuest Library. ”Designing the Titanic.” (Datum okänt): 25 februari 2008.

Titanic-Titanic. ”Olympic.” (Datum okänt): 25 februari 2008.

Titanic-Titanic. ”Guarantee Group.” (Datum okänt): 25 februari 2008.

Brander, Roy. P. Eng. ”The RMS Titanic and its Times: When Accountants Ruled the Waves – 69th Shock & Vibration Symposium, Elias Kline Memorial Lecture”. (1998): 25 februari 2008.

Brander, Roy. P. Eng. ”The Titanic Disaster: An Enduring Example of Money Management vs. Risk Management.” (1995): 25 februari 2008.

Ytterligare anmärkningar:

Mark Kozak-Holland gav på nytt ut sina Gantthead-artiklar om Titanic från 2003 i bokform:

Kozak-Holland, Mark. Lessons from History: Titanic Lessons for IT Projects. Toronto: Multi-Media Publications, 2005.

Mer läsning:

Kozak-Holland, Mark. Avoiding Project Disaster: Titanic Lessons for IT Executives. Toronto: Multi-Media Publications, 2006.

Kozak-Holland, Mark. On-line, On-time, On-budget: Titanic Lessons for the e-Business Executive. IBM Press, 2002.

Utskrifter från USA:s senats och brittiska officiella förhör och utredningar från 1912 hos Titanic Inquiry Project.

Först publicerad på SheepGuardingLlama.