La gestion de projet du RMS Titanic et des navires Olympic

L'idée de construire le R.M.S. Titanic et ses navires jumeaux, le R.M.S. Olympic et le H.M.H.S. Britanic, a commencé à prendre forme en 1907. Ces trois navires constituaient ensemble les paquebots de classe Olympic de la White Star Line. (J'utiliserai Olympic pour désigner la classe de navires tout au long de ce texte, par souci de clarté.) Peu de navires dans l'histoire de l'humanité sont devenus aussi célèbres et tristement réputés que le R.M.S. Titanic.

En examinant le R.M.S. Titanic sous l'angle de la gestion de projet, il est important d'identifier d'abord quel type de produit ce projet était censé produire. Contrairement à de nombreux projets où le client final possédera le produit fini, le Titanic était conçu pour fournir un service, en particulier un service de transport, à ses clients finaux. Cela crée un défi intéressant lorsqu'on aborde le « projet Titanic », car la plupart des conceptions de la gestion de projet considèrent qu'un projet a un début et une fin distincts ainsi que des parties prenantes claires et bien définies.

Dans le cas d'un projet tel que le R.M.S. Titanic, nous pouvons adopter deux points de vue et aborder la question sous deux angles. Dans un cas, nous avons le projet par lequel les trois navires de la classe Olympic ont été conçus, dessinés, construits et livrés à la White Star Line. Dans l'autre cas, nous avons le R.M.S. Titanic tel qu'il a été personnalisé au-delà de son aîné, le R.M.S. Olympic, achevé dans sa production initiale et livré, en tant que service, aux passagers qu'il devait transporter entre Southampton et New York. Pour rester dans le cadre défini, je n'aborderai pas le projet encore plus vaste des tests, corrections de défauts, réparations, changements de périmètre et améliorations qui ont été appliqués aux deux navires jumeaux après le naufrage du R.M.S. Titanic. Le R.M.S. Olympic comme le H.M.H.S. Britanic ont connu de nombreuses modifications au cours de leurs années de service, notamment la redéfinition du rôle du Britanic, passant de celui de paquebot à celui de principal navire-hôpital de la Marine de Sa Majesté pendant la Première Guerre mondiale, ainsi que l'équipement de l'Olympic d'une double coque et de canots de sauvetage supplémentaires, l'équipage ayant refusé de naviguer à son bord tant qu'elle n'aurait pas été rendue plus sûre. (« Olympic »)

Mon objectif ici est d'examiner le Titanic en tant que service, de sa conception à la prestation du service et, finalement, à la défaillance du service. Sous cet angle, le Titanic peut être traité de la même manière que l'on traiterait un projet moderne de logiciel en tant que service (SaaS). En raison de la nature d'un navire tel que le Titanic ou de produits SaaS tels que Salesforce.com ou SugarCRM, nous devons tenir compte de la durée de vie prévue du produit ainsi que des mises à niveau et de la maintenance continues qui seront nécessaires pour le maintenir en fonctionnement. Le Titanic nécessite un personnel considérable de pilotes, de marins, de cuisiniers, de porteurs, de stewards et d'autres encore lorsqu'il est en mer, et il a nécessité un rééquipement, des réparations et, s'il avait survécu, il aurait eu besoin d'une nouvelle double coque comme celle dont a été doté le R.M.S. Olympic. Un projet SaaS nécessitera de la même manière un personnel pour assurer la maintenance du centre de données et du réseau, des mises à niveau et des corrections de défauts continues, de nouvelles fonctionnalités, etc. Dans le cas du Titanic comme dans celui d'un projet SaaS, il existe un risque réel d'interruption de service qui pourrait s'avérer extrêmement coûteuse. Le maintien d'opérations stables et fiables est un facteur majeur de la réussite de l'un ou l'autre de ces plans d'affaires.

Commençons notre analyse du projet visant à concrétiser le Titanic en examinant les parties prenantes. Nous pouvons facilement identifier comme parties prenantes les passagers et l'équipage du Titanic, la White Star Line en tant qu'entreprise ainsi que les ingénieurs du projet, Harland-Wolff en tant que constructeur, Alexander Carlisle et Thomas Andrews en tant que charpentiers de marine et concepteurs chez Harland-Wolff, le capitaine Edward John Smith qui était responsable de la prestation du service et, enfin, le directeur de la White Star Joseph Bruce Ismay et son personnel de direction qui jouaient le rôle de commanditaire du projet. Dans tout projet de cette envergure, il y aura de nombreux acteurs importants qui ont tous un intérêt dans le projet. Nous nous concentrerons uniquement sur ces personnes clés en tant que parties prenantes les plus éminentes du projet Titanic.

Le projet Titanic ressemblait le plus étroitement à un modèle en cascade dans le jargon de la gestion de projet informatique. Le processus a débuté par un concept de haut niveau émanant conjointement de Joseph Bruce Ismay, représentant la White Star Line, et de Lord James Pirrie, représentant leur partenaire de construction navale, Harland-Wolff. Le projet a été conçu conjointement par les deux entreprises. Le Titanic offrirait un grand prestige et un fort potentiel de profit aux deux sociétés et exigerait un investissement important de la part des deux. Bien que nous ne semblions pas disposer aujourd'hui de la charte de projet d'origine, nous pouvons considérer la rencontre entre Ismay et Lord Pirrie comme la charte de projet officieuse et le lancement du projet. (Sadur)

La conception technique des navires de classe Olympic a été confiée au charpentier de marine en chef de Harland-Wolff, Alexander Carlisle, après que des plans de haut niveau eurent été élaborés par Ismay et Lord Pirrie. Carlisle fut le concepteur principal du projet depuis ses débuts jusqu'en 1910, année où il prit sa retraite et confia le rôle de concepteur principal à Thomas Andrews, le directeur général de Harland-Wolff (Brander 1998). Andrews serait responsable des dernières étapes de la conception du Titanic. L'Olympic, lancé à l'automne 1910, aurait très probablement été entièrement conçu sous la direction de Carlisle. Étant donné que le Titanic partageait la quasi-totalité de l'infrastructure de l'Olympic (conception de la coque, emplacement du compas, canots de sauvetage, passerelle, etc.), nous pouvons supposer sans risque que les contributions d'Andrews à la conception du Titanic étaient principalement d'ordre esthétique ou, en termes de développement logiciel, liées à « l'interface ». (Thinkquest)

En raison de la nature de la construction navale, proche du bâtiment, et en particulier pour des navires colossaux tels que les Olympic, le processus de conception implique une conception initiale lourde avec des boucles de rétroaction très limitées par la suite, une fois que les concepteurs peuvent inspecter physiquement le navire. En termes logiciels, on parle de « conception initiale exhaustive » ou BDUF (Big Design Up Front). Dans le domaine logiciel, où les exigences changeantes sont courantes, cela est généralement considéré comme une très mauvaise pratique, mais en ingénierie mécanique et structurelle, c'est tout simplement la seule solution raisonnable.

Au fur et à mesure de l'avancement des travaux sur les Olympic, plusieurs décisions ont été prises concernant la conception de l'infrastructure fondamentale des navires. Cela est particulièrement dangereux, car la méthodologie en place pour ce type de projet n'était pas conçue pour permettre des changements de cette nature une fois les plans approuvés. Un navire est conçu comme un système holistique avec des systèmes de sécurité interdépendants et un haut degré de complexité. Contrairement à la plupart des logiciels, il est très difficile de réaliser un prototype rapide d'un navire avec le degré de précision nécessaire pour garantir la sécurité. Apporter des modifications clés aux systèmes de sécurité aurait nécessité une refonte complète des spécifications pour être réalisé correctement. Mais comme des modifications ont été apportées pour des raisons d'économies de coûts, de problèmes de calendrier et d'aménagements de luxe, peu de réflexion holistique a été accordée à ces changements. (Kozak-Holland)

La conception et l'intention d'origine des Olympic étaient qu'ils intègrent les toutes dernières technologies en matière de sécurité. Une fois la conception initiale achevée, une pression commerciale de la part de la White Star Line, et surtout de J.B. Ismay, a été exercée sur les architectes et les ingénieurs pour qu'ils suppriment des dispositifs de sécurité au profit des aménagements de luxe de première classe. Les deux modifications les plus célèbres furent, bien sûr, la suppression des canots de sauvetage afin que les vues depuis les cabines ne soient pas inutilement obstruées et la modification de plusieurs cloisons étanches de manière à ce qu'elles ne se ferment plus et ne s'élèvent qu'à environ trois mètres au-dessus du niveau de l'eau, afin de permettre l'aménagement d'une grande salle de bal agrandie. Comme pour les projets informatiques, les décisions d'ingénierie relatives aux systèmes fondamentaux dépassent généralement la compréhension des dirigeants d'entreprise. Permettre à des décisions d'ordre commercial d'influencer des décisions par ailleurs techniques est dangereux, car les précautions et les processus de réflexion habituels sont court-circuités et l'expertise est négligée. Dans ce cas, il s'agissait de questions relatives à la protection et à la préservation de la vie humaine. Dans le domaine logiciel, nous avons rarement une tâche aussi importante entre les mains, mais permettre à des responsables commerciaux ne comprenant pas les systèmes clés de participer à leur conception peut être extrêmement préjudiciable, même si le résultat est aussi bénin qu'une perte de chiffre d'affaires ou un coût d'exploitation accru.

L'un des problèmes les plus spectaculaires découlant des modifications tardives apportées à la conception des Olympic fut que ces changements, chacun étant minime en soi, n'ont très probablement jamais été pris ensemble et examinés dans leur globalité de la même manière que la conception initiale du navire avait été considérée. Lorsque les canots de sauvetage ont été retirés, les ingénieurs concernés pensaient que le navire était conçu pour être un radeau de sauvetage flottant et que le rôle des canots de sauvetage était simplement de transporter les passagers d'un paquebot immobilisé vers un autre navire dans le « pire des scénarios », celui où le Titanic ou l'Olympic perdrait toute puissance. Même une collision ne devait, selon les prévisions, que les faire flotter bas sur l'eau, et non couler. Les canots de sauvetage ont été retirés jusqu'à ce qu'il n'en reste que le nombre minimum légal, à la demande du comité de direction de la White Star Line. Pour les ingénieurs, il s'agissait d'un compromis de sécurité acceptable, bien que non recommandé. La conception du navire était telle que disposer de canots de sauvetage supplémentaires n'était pas une exigence légale et il n'y avait aucun besoin impérieux de les conserver, l'utilité des canots supplémentaires étant jugée minime. En fin de compte, ce n'aurait pas été la décision des ingénieurs, mais celle de la White Star, qui était le client final des constructeurs navals et dont les décisions leur assuraient leurs moyens de subsistance.

Prise isolément, la décision de retirer les canots de sauvetage aurait très probablement été mineure. Mais en outre, la décision fut prise de modifier la conception structurelle clé des Olympic, en passant de cloisons étanches toutes hautes à quatre d'entre elles considérablement abaissées à seulement trois mètres environ au-dessus de la ligne de flottaison, ce qui signifiait que le concept du navire comme radeau de sauvetage flottant était compromis. Les cloisons étanches n'étaient jamais véritablement étanches, comme les documents marketing nous l'auraient laissé croire, mais elles étaient assez hautes et très « résistantes » à l'eau et auraient très probablement été capables d'empêcher l'eau de circuler entre elles, même en cas de brèche très grave de la coque. Comme la conception initiale du navire regorgeait de dispositifs de sécurité, cela aurait été considéré, comme les canots de sauvetage, comme une caractéristique redondante, et sa suppression n'aurait fait que ramener le navire à des critères de sécurité plus courants. Prises individuellement, les modifications étaient pour la plupart anodines, mais prises ensemble, elles devinrent une refonte complète du navire et furent totalement désastreuses. À aucun moment les ingénieurs qualifiés ne sont revenus en arrière pour procéder à une réévaluation complète des dispositifs de sécurité du navire avec l'ensemble des modifications en place.

À certains égards, nous pourrions considérer J.B. Ismay comme un micro-gestionnaire. Il ne faisait pas confiance aux décisions de ceux qu'il avait embauchés pour leur expertise technique et passait outre, soit directement, soit par des pressions indirectes, à leurs décisions. La microgestion a de nombreuses conséquences négatives. La plus évidente étant que des gestionnaires non formés et non qualifiés influencent des décisions que d'autres croient émaner de professionnels qualifiés. D'autres incluent l'érosion de la valeur générée par l'équipe de projet et la dégradation de la loyauté et du moral des employés.

Dans la construction navale, dans les situations où des navires sont construits en série, comme le Titanic, nous devons considérer trois phases principales du projet : la conception et la construction du prototype, l'Olympic ; l'affinement de la conception et la construction du Titanic ; et enfin la prestation du service et l'exploitation. Dans le cas particulier du Titanic, nous constatons que la conception principale et tout changement structurel ont été réalisés avant l'achèvement de l'Olympic. Thomas Andrews a navigué sur l'Olympic, mais c'était surtout pour pouvoir apporter des modifications esthétiques au Titanic, car il était bien trop tard pour modifier les travaux structurels à ce stade. Pour la même raison, Andrews naviguait sur le Titanic afin de pouvoir faire de même pour le Britanic, dont le lancement était imminent (connu d'Andrews sous le nom de Gigantic).

En termes de périmètre du projet, nous pouvons constater que celui-ci a adhéré étroitement au plan initialement établi. La construction a été réalisée sur la base de plans préalablement approuvés avec peu de modifications. Les changements les plus spectaculaires du périmètre se sont produits pendant la construction du Titanic, lorsque le projet a dû être interrompu afin de permettre les réparations de l'Olympic. Les deux parties, Harland-Wolff et la White Star Line, comprenaient que le Titanic serait retardé mais que la disponibilité opérationnelle de l'Olympic avait la priorité. Un facteur majeur dans tout type de projet de construction d'envergure est la nécessité d'accords de niveau contractuel entre les phases de construction, car un changement de périmètre est presque impossible à intégrer une fois la construction commencée. (« Olympic »)

Il est difficile de trouver des projets logiciels qui suivent étroitement ce type de modèle, avec un prototype de production suivi d'une série de mises en œuvre de production basées sur le prototype mais non identiques à celui-ci. L'exemple le plus proche que je puisse avancer est le progiciel de planification des ressources de l'entreprise (PGI) SAP. Avec ce progiciel, et d'autres du même acabit, les clients achètent le produit en fonction de ses performances et de ses fonctionnalités prototypiques, puis, par leurs propres moyens ou par l'intermédiaire d'un cabinet de conseil ou du fournisseur d'origine, le modifient en profondeur selon leurs propres besoins. En général, l'avantage d'une telle approche est que le cœur du progiciel, l'infrastructure, est très stable et bien testé, et souvent utilisé dans un large éventail de situations, ce qui lui confère à la fois des tests côté projet et côté client. Il faut bien sûr faire preuve de prudence, car les modifications initiées par le client ne bénéficieront pas des tests approfondis que l'on espère avoir été réalisés sur l'infrastructure de base, et ces changements ne bénéficient pas non plus du regard de « nombreux yeux » de la communauté plus large des clients.

Dans le cas des navires de classe Olympic, des tests sérieux ont été effectués sur la maquette de cinq mètres du navire et des tests ont été réalisés sur l'Olympic à son achèvement. Avec un navire de la complexité de l'Olympic, il est essentiel que des tests en conditions réelles soient effectués en plus des tests unitaires des systèmes individuels. L'Olympic a été soumis aux mesures de test habituelles qui étaient la norme pour un navire de ce type. Cependant, lorsque le Titanic a été construit, les constructeurs et la compagnie de croisière ont décidé que, le Titanic étant essentiellement une copie de l'Olympic, les tests effectués et l'utilisation continue et réussie de l'Olympic constituaient des tests suffisants pour le Titanic, et le Titanic n'a fait l'objet que de très peu de tests supplémentaires. Il ne s'agit toutefois pas d'une bonne pratique, car les marins savent que tous les navires, même des copies, se comportent différemment et que chaque navire est unique et doit être testé pour lui-même. (Kozak-Holland)

On n'a accordé au Titanic presque aucun temps pour les tests ou les essais de performance. Cela s'explique en partie par le fait que l'Olympic avait eu un grave accident et avait dû être conduit aux chantiers navals de Belfast pour y être réparé. Pendant que l'Olympic était en réparation, le Titanic a dû attendre, car un seul navire de cette taille pouvait être traité à la fois. Cela a imposé des contraintes de temps commerciales au Titanic, car il était programmé pour un service régulier sur la route transatlantique et était nécessaire immédiatement. De ce fait, certains tests supplémentaires qui auraient probablement eu lieu ont été ignorés et le Titanic a pris la mer, son test principal étant le trajet de Belfast à Southampton ; et, même sur ce tronçon de son voyage, il y avait au moins un passager payant, ce qui en faisait davantage une véritable traversée à faible capacité qu'un test en bonne et due forme. (Kozak-Holland)

Il semblerait que la White Star Line et J. B. Ismay aient été tout à fait disposés à assumer un risque de projet exceptionnel afin de mettre le navire en service régulier le plus rapidement possible. Par le biais de la procédure maritime standard, ils ont atténué une grande partie de leur risque en capital grâce à l'assurance maritime. Cela les protégerait contre de nombreuses inconnues potentielles.

Au cours de la seconde moitié du dix-neuvième siècle, il devenait de plus en plus courant, tant pour les compagnies maritimes que pour les gouvernements, de considérer le risque comme un sujet de faible priorité. Le S.S. Great Eastern, construit en 1858, est considéré comme ayant été, et s'est révélé l'être dans des cas réels, bien plus sûr que les conceptions des navires de haute mer de plus en plus dangereux qui lui ont succédé au cours des cinquante-quatre années suivantes. Les conditions ont continué de se détériorer jusqu'à ce que les entreprises et les gouvernements réévaluent la situation à la suite du naufrage du Titanic. On soutient que les compagnies maritimes considéraient des bilans de sécurité acceptables comme justifiant leur attitude désinvolte à l'égard de la sécurité, au fil de décennies de transport maritime relativement exempt d'incidents. Les pressions des marchés financiers l'ont emporté, favorisant les entreprises aux normes de sécurité laxistes et incitant l'ensemble du secteur à se détourner d'une gestion des risques coûteuse. (Brander 1995)

Sous prétexte d'atténuer davantage les risques dus à un manque de tests et de formation, plusieurs membres d'équipage, notamment le capitaine Smith, ont été transférés de l'Olympic pour faire naviguer le Titanic lors de sa première traversée de l'Atlantique. On pourrait y voir Ismay recherchant une expérience qui semblerait réduire les « inconnues » découlant de la navigation d'un navire sans l'avoir testé directement, mais en disposant au moins du maximum d'expérience tirée du navire prototype. Cependant, cela n'est peut-être pas la véritable raison sous-jacente de cette décision et il est tout à fait possible que le capitaine Smith ait été choisi parce que sa position au sein de la White Star Line était plutôt précaire après qu'il eut récemment causé un grave accident impliquant le H.M.S. Hawke, qui avait nécessité des réparations d'urgence sur l'Olympic et avait retardé le départ du Titanic. Le capitaine Smith était probablement nerveux, préoccupé pour sa carrière et peu enclin ou peu en mesure d'agir comme le dernier niveau de responsabilité à bord du navire si des pressions de la part de la compagnie l'orientaient à l'encontre de son meilleur jugement. Cela a peut-être été précisément la faille opérationnelle que recherchait la White Star Line. Cette situation a probablement été aggravée par le fait que le capitaine Smith s'est approché trop près ou trop vite du S.S. City of New York, lors de l'amarrage à Southampton, ce qui a provoqué la rupture de ses amarres et a failli entraîner une collision avec le Titanic. (Kozak-Holland)

Selon le droit maritime coutumier, un capitaine est le commandant absolu du navire et exerce une autorité complète en mer, même si des responsables de rang supérieur, militaires ou civils, se trouvent à bord. Le capitaine a des responsabilités morales et juridiques d'abord envers la vie et la sécurité des passagers et de l'équipage, puis envers la cargaison et le navire. (Kuntz)

Une fois le Titanic construit, équipé et disponible pour la navigation, nous assistons à un changement de phase et nous entrons dans la phase de prestation de service du projet Titanic dans son ensemble. À ce stade, nous avons dépassé les étapes traditionnelles de la gestion de projet. Dans la plupart des scénarios, un client aurait désormais pris possession du produit fini. Mais dans le cas du Titanic, cela devient la phase de prestation du service.

Dans le cadre de la prestation du service, la White Star Line assumait la responsabilité de tout nouveau problème susceptible de survenir avec le navire. À ce stade, le système traditionnel de conception – construction – test ne serait plus utilisé et, à la place, la prestation du service serait supervisée par une procédure opérationnelle normalisée ou PON. Les modifications, réparations, réglages et autres opérations continues du navire se poursuivraient, mais ils seraient conçus pour ne pas atteindre le niveau nécessitant une interruption de service ; ils seraient mineurs et effectués à l'insu des clients finaux – les passagers. C'est à ce stade que les passagers apparaissent comme nos parties prenantes les plus critiques car, dans ce scénario, ils ne sont pas seulement des parties prenantes financières, mais ils misent littéralement leur propre vie sur la fiabilité du navire et les opérations de l'équipage.

Dans la communauté de la gestion de projet Agile, il existe une fable souvent utilisée pour désigner les rôles au sein des parties prenantes. Ces rôles sont connus sous le nom des cochons et des poules. La fable nous parle d'une poule et d'un cochon qui souhaitent ouvrir un restaurant ensemble. Le cochon demande à la poule ce qu'ils serviront. La poule répond : « Eh bien, des œufs au bacon, bien sûr. » Ce à quoi le cochon répond : « Je ne pense pas que cela m'intéresse. Toi, tu seras impliquée, mais moi, je serai totalement engagé. » (Schwaber 7)

La métaphore du cochon et de la poule est normalement utilisée pour exprimer la différence entre les parties prenantes qui ont réellement de l'argent ou une carrière en jeu et les parties prenantes qui ont un intérêt établi mais non critique dans le projet. Les poules préféreraient ne pas voir un projet échouer, mais l'échec n'est pas nécessairement dévastateur pour elles. Dans le cas du Titanic, nous constatons que les parties prenantes financières, Harland-Wolff et la White Star Line, étaient en réalité des poules. Elles avaient beaucoup à perdre, mais leur investissement était assuré et, comme nous le verrons plus loin, le gouvernement était même disposé à protéger des entreprises de cette nature à cette époque, en raison de la guerre imminente avec l'Autriche et l'Allemagne. Ni la White Star ni Harland-Wolff n'étaient « totalement engagées » – elles avaient un intérêt certain et le succès du Titanic était extrêmement important pour elles, mais les passagers et l'équipage du Titanic étaient véritablement les cochons ici, prêts à mettre leur propre vie en jeu. Rarement la métaphore de la poule et du cochon est-elle plus appropriée.

Afin de garantir une qualité supérieure du service continu, un groupe de garantie de Harland-Wolff était présent lors du voyage inaugural. Cette équipe comprenait de nombreux membres importants du personnel de conception et de construction de Harland-Wolff, dont le concepteur principal Thomas Andrews. Ce groupe de garantie était de coutume sur tous les grands projets de Harland-Wolff. Ce personnel mettait à profit la durée du voyage pour évaluer la construction dans des conditions différentes de leurs tests, mesurer la satisfaction des clients et rechercher des possibilités d'amélioration. Thomas Andrews avait déjà navigué sur l'Olympic dans ce même but et avait apporté de nombreuses petites modifications pour améliorer le Titanic. Il passerait par exemple une partie de ce voyage à concevoir des patères moins coûteuses pour les chambres des passagers. (« Guarantee Group »)

Le groupe de garantie était composé de spécialistes issus de nombreuses pratiques techniques différentes au sein de Harland-Wolff. Nous y trouvons des représentants des ajusteurs, des électriciens, des menuisiers, des dessinateurs, de l'équipe de conception et d'autres encore. Ce groupe, avec ses divers domaines de spécialisation et ses différents niveaux d'expérience, incluant à la fois des aînés et des apprentis, aurait constitué un échantillon représentatif exceptionnel de l'équipe de projet qui a construit le navire. Leur présence à bord, avec le soin apporté à l'évaluation du travail, de la conception et des autres éléments finaux, peut être envisagée de deux manières principales.

D'une première manière, nous pouvons voir cela comme un « post-mortem » réalisé sur le projet Titanic. Le rôle de cette équipe était d'évaluer la réussite technique du projet et de rechercher des domaines d'amélioration ainsi que de produire des « leçons apprises » afin que les projets futurs puissent bénéficier de l'expérience acquise ici. Compte tenu du coût du voyage transatlantique et du temps passé loin de leurs fonctions habituelles, il s'agissait d'un investissement sérieux dans la connaissance du projet de la part de Harland-Wolff, et extrêmement louable.

Sous un autre angle, ce groupe de garantie pourrait être considéré comme fournissant un retour d'information sur une itération de construction. La construction de l'Olympic étant la première itération, celle du Titanic la deuxième et celle du Britanic la troisième. Dans cette approche, nous voyons un type de boucle de rétroaction Agile utilisée, autant que possible, pour permettre la participation du client même sur un projet de construction aussi extrême en capital. Les itérations sont très longues, mais c'est par nécessité. De cette manière, nous pouvons considérer le Titanic à la fois comme un projet en soi, étant un livrable distinct, et comme faisant partie du projet continu visant à fournir un service de transport de passagers via la famille de navires Olympic.

La présence du groupe de garantie à bord du navire aurait offert aux équipes techniques l'occasion d'apprécier de première main l'application concrète de leur produit. Il aurait été rare qu'un spécialiste technique soit en mesure, en 1912, de voyager sur un navire d'un tel niveau de luxe. Sans le parrainage de Harland-Wolff offrant à son personnel cette chance d'observer leur propre travail à l'œuvre, ils n'auraient peut-être jamais compris leur propre rôle dans la fourniture de services à leurs clients finaux.

L'inclusion d'apprentis dans le groupe de garantie signifiait qu'une formation informelle, en tête-à-tête ou en petit groupe, pouvait être dispensée. Les apprentis et les techniciens chevronnés auraient eu de nombreux jours pour travailler ensemble, et les apprentis auraient eu une excellente occasion d'apprendre de leurs aînés dans un cadre propice à la consolidation d'équipe et au transfert de connaissances. À bien des égards, nous pouvons considérer cette période comme semblable aux séances de consolidation d'équipe ou aux retraites hors site qui sont aujourd'hui populaires auprès de nombreuses entreprises et groupes de projet.

Là où nous trouvons la plus grande surprise dans notre analyse du Titanic, c'est dans l'absence presque totale de procédure opérationnelle normalisée en usage à bord du navire. Certains processus et procédures étaient documentés, mais beaucoup ne l'étaient pas. Parmi les exemples de processus non normalisés figuraient des processus de communication clés tels que la transmission des messages du bureau du télégraphe sans fil à la passerelle, l'alerte des passagers du naufrage du navire et l'alerte de la passerelle quant au fait que le nid-de-pie avait aperçu un iceberg. (Kozak-Holland)

Les procédures opérationnelles normalisées sont absolument essentielles dans toute situation de prestation de service. Dans certaines entreprises, elles peuvent même être considérées comme suffisamment précieuses pour constituer la propriété intellectuelle fondamentale de l'entreprise. Sans la PON, une entreprise n'est pas plus cohésive que l'« esprit d'équipe » inhérent à son personnel qui, dans le cas de nouveaux employés, peut être minime. Le personnel devra s'appuyer entièrement sur les bonnes pratiques, les conventions, les instructions informelles du personnel ou, on l'espère, la formation pour apprendre leur travail et leurs processus. Mais ceux-ci ne seront pas normalisés s'ils ne sont pas consignés par écrit, et la formation variera inévitablement d'un formateur à l'autre, et aucun employé ne peut retenir l'ensemble des instructions pour tous les scénarios possibles.

Dans des conditions normales, l'absence de procédures opérationnelles normalisées peut être d'une importance relativement mineure. Le personnel peut accomplir de manière adéquate la plupart des fonctions, surtout s'il est formé, sans avoir besoin d'une PON. Si tel était le cas, il devrait avoir la PON sur lui en permanence. La PON devient extrêmement critique lorsque les « procédures opérationnelles normales » ne sont plus disponibles ou, en termes plus modernes, lorsque l'exploitation n'est plus en conditions de BAU (Business as Usual, ou activité normale). Pour le Titanic, les conditions de BAU ont été rompues plusieurs heures avant l'incident de l'iceberg.

Dans le cas du Titanic, il est difficile d'aborder les procédures opérationnelles normalisées sans aborder également les communications. Nous commencerons donc par les communications en conditions de BAU, puis nous verrons comment l'absence d'une PON a entraîné une détérioration rapide de la situation.

Le Titanic a été affligé de défauts de conception en matière de communication dès le début. La salle du télégraphe sans fil, responsable de toutes les communications entrantes et sortantes du Titanic, n'était pas exploitée par la White Star Line mais était plutôt dotée en personnel par des employés de Marconi qui étaient payés pour communiquer avant tout pour les passagers et pour le navire seulement si le temps le permettait. Les opérateurs du télégraphe sans fil étaient surchargés de travail et sous-estimés, et ils ne transmettaient souvent pas les messages à la passerelle parce qu'ils avaient d'autres tâches considérées comme prioritaires par Marconi, leur employeur. Au moins huit avertissements concernant des icebergs ont été envoyés à la salle du télégraphe sans fil du Titanic, mais seuls certains d'entre eux ont été transmis à la passerelle. (Kozak-Holland)

Dans ce cas, il est important de souligner l'importance de gérer les sous-traitants tiers au moyen d'un accord de niveau de service. La White Star Line, en autorisant la société Marconi à doter en personnel sa salle du télégraphe sans fil, aurait dû disposer d'un SLA clair exigeant que les communications de sécurité et d'urgence du navire aient une priorité absolue sur les messages personnels de l'équipage. Elle n'aurait pas non plus dû permettre à Marconi de réaliser un profit supplémentaire ou de tirer un avantage financier du non-respect du SLA. En tant que sous-traitant externe, Marconi aurait dû disposer d'un contrat conçu pour un bénéfice mutuel – c'est-à-dire qu'une fois exécuté tel que stipulé, il était dans l'intérêt mutuel de toutes les parties d'agir correctement. Les contrats entre fournisseurs qui offrent des incitations financières à un fournisseur pour qu'il agisse à l'encontre des intérêts de son client sont très imprudents.

L'incident le plus important impliquant les opérateurs Marconi fut le dernier avertissement d'iceberg envoyé par le SS California, qui se trouvait extrêmement près du Titanic – si près qu'il serait plus tard le navire à apercevoir les fusées de détresse du Titanic. Le California a transmis par radio au Titanic un avertissement indiquant qu'il s'était retrouvé piégé dans la banquise et qu'il ne pouvait avancer, à quelque vitesse que ce soit, en raison des conditions dangereuses. L'opérateur Marconi a répondu « Taisez-vous, taisez-vous, je suis occupé. Je communique avec Cape Race et vous me brouillez. » On ne pouvait guère exprimer plus clairement où se situaient les priorités de la salle du télégraphe sans fil, même avec un danger aussi imminent et si proche. Non seulement la salle du télégraphe sans fil n'a pas maintenu les communications ouvertes avec le California, mais elle a également refusé d'informer la passerelle de ce dernier avertissement externe. De frustration, l'opérateur radio du California a abandonné ses tentatives d'avertir le Titanic, a éteint son télégraphe sans fil et est allé se coucher. Non seulement les opérateurs Marconi n'ont pas tenu compte des avertissements, mais ils ont aliéné les canaux externes au point que le seul navire suffisamment proche pour les secourir n'a pas répondu lorsque le Titanic a commencé à couler. (Kuntz)

Les communications de la passerelle vers l'ensemble de l'équipage et les passagers n'avaient aucun processus officiel, étaient manuelles et étaient, au mieux, réalisées au prix de meilleurs efforts, lorsqu'elles étaient tentées. La passerelle n'a prévenu personne qu'une collision était imminente et personne ne s'est préparé à ce qui aurait pu être un impact très grave. Une fois que le navire a commencé à couler, il a fallu plus d'une heure avant que la passerelle ne commence à informer le reste du navire qu'ils sombraient. Des informations clés affectant la vie des passagers et de l'équipage leur ont été dissimulées et détenues par seulement quelques membres du personnel de la passerelle qui espéraient très probablement garder l'incident secret ou minimiser la publicité face au risque évident pour la vie humaine. Comme il n'existait aucun système ni processus pour communiquer de la passerelle vers le navire en général, il fallait un effort concerté pour informer les passagers de la moindre nouvelle. (Kozak-Holland)

Les communications au sein de l'équipage n'étaient guère meilleures. L'officier de quart, par exemple, était situé à l'extérieur de la passerelle, mais ses liaisons de communication essentielles se trouvaient à l'intérieur du château de la passerelle. Ainsi, l'officier de quart était incapable de communiquer rapidement avec tout autre membre du personnel de la passerelle ou de se coordonner avec le nid-de-pie et d'autres zones fonctionnelles connexes. Le nid-de-pie et l'officier de quart étaient reliés par un système de cloche à sens unique qui ne leur permettait pas de communiquer en duplex et qui était très lent, et l'officier de quart n'avait aucun moyen d'obtenir un retour d'information de la part du timonier à la barre lorsqu'un ordre d'urgence était donné. Les ordres étaient donnés en criant depuis l'air libre vers la passerelle close. L'officier de quart ne pouvait qu'espérer que le timonier à l'intérieur de la passerelle avait entendu, compris et agissait en fonction de ces ordres. Les communications depuis le compas étalon étaient tout aussi mauvaises. Le compas, au lieu d'être situé au-dessus ou à proximité de la passerelle, était placé loin vers l'arrière, et la passerelle était contrainte de se coordonner régulièrement avec le compas, ce qui causait beaucoup de confusion et de retards. Peu de réflexion, voire aucune, a été consacrée à rendre la passerelle efficace ou sûre. Ce manque de conception en matière de communication n'a certainement guère aidé le Titanic lorsque des communications rapides et précises étaient nécessaires. (Brown)

Lorsque des communications externes vers le bureau de la White Star à Boston ont finalement été envoyées, l'information transmise était qu'il n'y avait aucun dommage sérieux et que l'incident était très mineur. Contrairement aux informations de point à point qui sont courantes aujourd'hui, cependant, cette information était diffusée et pouvait facilement être interceptée par d'autres navires et stations relais. Les communications navire-côte étaient souvent utilisées pour, en réalité, divulguer des informations à la presse sous le couvert d'un communiqué interne. Ainsi, au lieu de transmettre des informations honnêtes et essentielles, le télégraphe sans fil a été utilisé comme outil de marketing. Ce qui a été envoyé n'était pas un signal de détresse, mais en réalité rien de plus qu'un communiqué de presse conçu pour donner un « tournant » favorable à la situation. (Kozak-Holland)

Les communications sont essentielles à toute étape de tout projet. Dans le cas du Titanic, la situation catastrophique met en lumière des problèmes qui se sont produits à cause des communications, mais il s'agit simplement d'un scénario du pire. Les projets doivent disposer de données aussi à jour et précises que possible lors de la prise de décisions. Sans cela, les décisions sont prises en n'ayant qu'une vision partielle disponible, et moins on dispose d'informations correctes, moins il est probable qu'une bonne décision puisse être prise.

Le plus grand problème de gestion de projet affectant le Titanic, cependant, fut peut-être son absence de procédures opérationnelles normalisées. La PON aurait dû être produite en tant que livrable essentiel du projet au cours des dernières étapes du processus de construction. Qu'un navire ait pu être jugé apte à naviguer alors qu'il n'existait aucune PON pour l'exploiter est véritablement inconcevable. Même la plus agile des méthodologies de développement ne néglige pas le besoin de documentation destinée à l'utilisateur final.

Étant donné que les phases de conception et de construction du projet n'avaient pas réussi à fournir à l'équipage du Titanic une PON ou, du moins, une PON raisonnable (il existait quelques procédures standard génériques dans le manuel même de la White Star Line), il n'y avait aucune règle ni aucun processus clairement définis pour gérer les communications, suivre les alertes, fournir des avertissements, etc. Il n'existait aucune procédure d'urgence à suivre et l'équipage a donc été contraint d'agir en ne s'appuyant sur rien d'autre que l'expérience et les connaissances générales des marins.

C'est à ce stade, en examinant les actions de l'équipage en conditions d'urgence, que nous assistons à l'effondrement complet de la structure de commandement. Dans une entreprise traditionnelle, les dirigeants d'entreprise sont généralement reconnus comme ayant le pouvoir de décision final sur toute action de la société tant qu'elle reste dans les limites légales, et souvent même lorsqu'elle ne l'est pas. Dans l'entreprise moyenne, une mauvaise décision opérationnelle se traduit par une perte de chiffre d'affaires et non par une perte de vies humaines. Un dirigeant avisé comprendra la nécessité de ne pas passer outre aux décisions des spécialistes embauchés pour prendre les décisions opérationnelles, ou bien un conseil d'administration pourra exiger qu'un dirigeant écoute son personnel. Néanmoins, l'idée que des dirigeants du côté commercial interfèrent avec les opérations d'un projet va à l'encontre des bonnes pratiques et est largement reconnue comme une mauvaise ligne de conduite.

Dans le cas du Titanic, le capitaine Smith était aux commandes du navire en mer et était personnellement responsable du navire et des âmes à bord. Son patron, J.B. Ismay, avait peut-être la capacité de faire relever Smith de son commandement au retour au port, mais en mer il ne l'avait pas, et selon le droit maritime britannique il n'avait pas non plus le droit de donner des ordres depuis la passerelle, car il n'était pas un marin breveté. (Kuntz)

Durant la période précédant la collision avec l'iceberg, J. B. Ismay avait fait pression sur le capitaine Smith pour qu'il fasse naviguer le navire à une vitesse irresponsable – supérieure à vingt-quatre nœuds ou soixante-quinze tours. L'Olympic, considéré comme le « test » du Titanic, n'avait jamais traversé l'Atlantique à cette vitesse et le Titanic fonctionnait désormais même au-delà de la plage des tests effectués sur l'Olympic, sans même avoir eu suffisamment de temps pour réaliser une seule traversée de l'Atlantique en conditions normales. Ismay et Smith ont poussé le Titanic au-delà de ses paramètres de performance connus et, plus important encore, au-delà des paramètres opérationnels connus de l'équipage. On ignorait tout simplement quels risques opérationnels seraient associés au navire à cette vitesse. Maintenir ce qui aurait dû être considéré comme une vitesse dangereuse tout en s'engageant dans des eaux connues pour être parsemées d'icebergs était extrêmement imprudent.

Que ce soit par panique, confusion, insécurité, etc., nous ne le savons pas, mais lorsque le Titanic a heurté l'iceberg, le capitaine Smith a permis à un profane, J.B. Ismay, de monter sur la passerelle et de commencer à donner des ordres exécutifs en tant que commandant en exercice du navire, alors que le capitaine Smith avait le droit et l'obligation de faire écarter Ismay. Ismay a pris des décisions opérationnelles clés, notamment concernant les communications d'urgence, la notification des passagers et, surtout, le fait de faire avancer le Titanic pour le dégager du plateau de glace, ce que l'on croit être la véritable cause de la rupture principale du navire, puis de continuer à faire avancer le navire à faible vitesse, déchirant la coque, même après que des informations supplémentaires furent disponibles indiquant que le navire allait couler. (Kozak-Holland)

Étant donné la distance temporelle qui nous sépare désormais du Titanic, il peut être difficile d'évaluer les processus suivis et de savoir ce qui s'est bien déroulé dans le projet alors que nous savons tant de choses qui ont mal tourné. Le naufrage du Titanic est si emblématique dans nos esprits qu'il est au mieux difficile de le voir autrement que comme un désastre marketing et organisationnel.

Au bout du compte, le projet Titanic fut immense mais bien géré. Le périmètre a été maîtrisé et les changements intégrés lorsque nécessaire. Une conception initiale exhaustive, dotée d'une interface contractuelle bien établie avec la phase de construction, a été utilisée, et cette cimentation des spécifications a permis une planification soignée et précise. Les processus par lesquels les navires ont été construits étaient standard et bien connus. En utilisant des données de construction historiques, Harland-Wolff a pu prédire avec précision le temps nécessaire à la construction, permettant à la White Star Line de commencer le marketing et la vente bien avant la navigation effective des navires. Le Titanic, étant une copie presque identique de l'Olympic, comportait encore moins de surprises. La seule véritable surprise a résulté du changement de priorités de la part de la White Star Line, qui a entraîné la mise en attente du projet Titanic pendant environ un mois.

Selon les mots de J. Bruce Ismay : « Elle [le Titanic] n'a pas été construite sur contrat. Elle a simplement été construite sur commission. » Cela indique qu'une autorité exceptionnelle a été accordée à Harland-Wolff pour utiliser ses propres processus et sa propre supervision afin d'assurer la livraison du Titanic. Les deux entreprises fonctionnaient davantage comme des partenaires que dans une relation fournisseur-client. (Kuntz)

Le risque de projet pour le Titanic a été mal géré, en s'appuyant fortement sur des assureurs externes et, en fin de compte, sur le gouvernement britannique pour protéger l'entreprise des poursuites en responsabilité, aux dépens des passagers principalement britanniques et américains. Le risque était considéré comme très faible et, de ce fait, de nombreuses décisions imprudentes ont été prises d'abord avec l'Olympic puis, lorsque les désastres opérationnels se sont avérés minimes, encore davantage avec le Titanic. Aucune évaluation soignée des risques n'a été réalisée. Des marins experts auraient pu facilement et rapidement définir de nombreux domaines de risque qui devaient être traités. Des problèmes tels que l'absence d'une procédure opérationnelle normalisée complète auraient été signalés et auraient pu être facilement gérés, puisque les ressources nécessaires pour cela n'auraient pas eu besoin de provenir de l'équipe Titanic en place et n'auraient pas eu d'incidence sur la date de livraison ni sur aucune des variables que nous comprenons maintenant comme ayant été la préoccupation première de la White Star Line.

La communication sur le projet semble avoir été très bien gérée jusqu'au début de la prestation du service. À ce stade, les défauts de conception, les décisions discutables et l'absence de PON ont pesé sur le réseau de communication à bord du navire. Cette communication pourrait être considérée comme opérationnelle et non liée au projet, mais l'argument est d'ordre sémantique. Les problèmes du Titanic étaient holistiques et, si des méthodologies de conception appropriées avaient été suivies, l'analyse des risques n'aurait pas été omise, ce qui aurait imposé la création de la PON, qui aurait mis en évidence, voire peut-être même résolu, les problèmes de communication.

À la base, la question en était une de qualité. Le Titanic a été proposé et vendu comme l'option de voyage transatlantique de la plus haute qualité. La qualité a été vantée, directement ou indirectement, à presque chaque souffle prononcé au sujet du Titanic. L'interface client a été maintenue aussi nette et concise que possible. Aucune dépense n'a été épargnée si les résultats devaient être constatés par un client. Mais le cœur ou l'infrastructure sous-jacente du projet (exigences non fonctionnelles selon Kozak-Holland – bien que je ne sois pas d'accord avec leur emploi dans ce contexte) sur lesquels cette « qualité » devait reposer ont été ignorés, et la véritable qualité du Titanic ainsi que la qualité des opérations de la White Star Line allaient finalement devenir évidentes.

Bibliographie et sources citées :

Schwaber, Ken. Agile Project Management with Scrum. Redmond : Microsoft Press, 2003.

Kuntz, Tom. Titanic Disaster Hearings: The Official Transcripts of the 1912 Senate Investigation, The. New York : Pocket Books, 1998. Édition audio via Audible.

Kozak-Holland, Mark. « IT Project Lessons from Titanic ». Gantthead.com, la communauté en ligne des chefs de projet informatique. (2003) : 22 février 2008

Brown, David G. « Titanic ». Professional Mariner: The Journal of the Maritime Industry. (2005) : 23 février 2008

Sadur, James E. Page d'accueil. « Jim's Titanic Website: Titanic History Timeline ». (2005) : 23 février 2008.

ThinkQuest Library. « Designing the Titanic ». (Date inconnue) : 25 février 2008.

Titanic-Titanic. « Olympic ». (Date inconnue) : 25 février 2008.

Titanic-Titanic. « Guarantee Group ». (Date inconnue) : 25 février 2008.

Brander, Roy. P. Eng. « The RMS Titanic and its Times: When Accountants Ruled the Waves – 69th Shock & Vibration Symposium, Elias Kline Memorial Lecture ». (1998) : 25 février 2008.

Brander, Roy. P. Eng. « The Titanic Disaster: An Enduring Example of Money Management vs. Risk Management ». (1995) : 25 février 2008.

Notes complémentaires :

Mark Kozak-Holland a republié ses articles de 2003 parus sur Gantthead à propos du Titanic sous forme de livre :

Kozak-Holland, Mark. Lessons from History: Titanic Lessons for IT Projects. Toronto : Multi-Media Publications, 2005.

Pour aller plus loin :

Kozak-Holland, Mark. Avoiding Project Disaster: Titanic Lessons for IT Executives. Toronto : Multi-Media Publications, 2006.

Kozak-Holland, Mark. On-line, On-time, On-budget: Titanic Lessons for the e-Business Executive. IBM Press, 2002.

Transcriptions officielles des auditions et enquêtes du Sénat américain et britannique de 1912, disponibles sur le Titanic Inquiry Project.

Publié initialement sur SheepGuardingLlama.