IT-Rollen: Produktivität und Verfügbarkeit

Als IT-Manager stehen wir vor der Notwendigkeit, mit zwei sehr unterschiedlichen Typen von technischen Fachkräften umzugehen. Diese beiden Typen von Fachkräften werden nicht durch ihre Persönlichkeitstypen oder Arbeitsstile getrennt, sondern durch die eigentliche Natur ihrer Aufgabenrollen. Die einzigartigen Bedürfnisse dieser beiden Tätigkeitstypen zu verstehen, ist entscheidend für die wirksame Führung technischer Mitarbeiter, doch nur wenige IT-Abteilungen nehmen sich wirklich die Zeit, die Feinheiten zu verstehen und zu würdigen, die diesen beiden unterschiedlichen Aufgabenrollen innewohnen.

Den ersten Typ, und den bei weitem am besten verstandenen, nenne ich den “Ingenieur”. Diese Ingenieursrolle umfasst ein gewaltiges Spektrum an Tätigkeitsfeldern, das von Softwareentwicklern und -designern, Architekten, Systemingenieuren, Netzwerkingenieuren bis hin zu jedem reicht, dessen Hauptaufgabe darin besteht, neue Systeme jeglicher Art kreativ zu entwerfen oder zu implementieren. Der Begriff Ingenieur ist ein loser, aber er ist verhältnismäßig aussagekräftig.

Der zweite Typ der Technologie-Tätigkeitsrolle lässt sich allgemein als die “Support”-Rolle bezeichnen. Zu den Support-Berufen könnten Helpdesk, Systemadministration, Desktop-Support, Netzwerküberwachung, Command Center usw. gehören. Was Support-Fachkräfte von Ingenieurs-Fachkräften unterscheidet, ist, dass sie nicht mit kreativen Prozessen rund um neue Entwürfe oder Implementierungen betraut sind, sondern stattdessen mit bestehenden Systemen arbeiten und sicherstellen, dass diese ordnungsgemäß laufen und schnell repariert werden, wenn etwas nicht stimmt.

Es versteht sich von selbst, dass kein realer Mensch jemals vollständig nur in der einen oder der anderen Kategorie sein wird, doch fast alle Tätigkeitsfunktionen in der IT konzentrieren sich sehr stark auf die eine oder die andere. Man kann ziemlich sicher davon ausgehen, dass nahezu jede Rolle außergewöhnlich stark zur einen oder zur anderen Rolle gewichtet ist. Es ist sehr selten, dass eine einzelne Position gleichmäßig zwischen diesen Rollen aufgeteilt ist.

Wo diese Identifizierung der Rollen ins Spiel kommt, ist beim Wissen darum, wie man technisches Personal misst und führt. Das Messen und Führen von Ingenieuren ist auf einer sehr hohen Ebene recht gut verstanden. Das Konzept der Produktivität ist für Ingenieursrollen sehr einfach und bedeutsam. Das Ziel beim Führen einer Ingenieursperson oder eines Ingenieursteams besteht darin, dieser Rolle zu ermöglichen und sie zu ermutigen, so viel kreatives Design oder so viele Implementierungen wie möglich hervorzubringen. Das Konzept der Qualität existiert selbstverständlich ebenfalls, doch wir können über Ingenieursrollen immer noch generell in verhältnismäßig konkreten Begriffen nachdenken, etwa Anzahl der geschriebenen Funktionen, Anzahl der erstellten Bereitstellungspakete, Größe des entworfenen Netzwerks usw. Kennzahlen sind eine unscharfe Angelegenheit, aber wir haben zumindest eine gute Vorstellung davon, was Effizienz für einen Ingenieur bedeutet, selbst wenn wir sie nicht zwangsläufig genau messen können.

Support-Rollen verfügen nicht über dasselbe Konzept. Sicher, Sie könnten eine künstliche Kennzahl wie “geschlossene Tickets” verwenden, um die Produktivität in einer Support-Rolle zu messen, doch das wäre sehr irreführend. Ein Ticket könnte trivial sein und das nächste eine große Recherche-Herausforderung. In vielen Fällen sind möglicherweise lange Zeit keine Tickets verfügbar, und dann treffen viele auf einmal ein, die nicht gleichzeitig bearbeitet werden können. Die Produktivität ist wahrscheinlich sporadisch und nicht nachhaltig und letztlich überhaupt nicht sinnvoll messbar.

Ingenieurspositionen verdienen sich ihren Lohn, indem sie über einen recht langen Zeitraum hinweg wirksam Ergebnisse hervorbringen, der sich bei großen Projekten oft sogar über Monate und Jahre erstreckt. Das Ziel bei Ingenieurspositionen ist daher, ein Umfeld zu schaffen, das nachhaltige Produktivität fördert. Es ist wohlbekannt, dass Ingenieure oft an Produktivität gewinnen, indem sie verkürzte oder alternative Arbeitszeiten leisten, regelmäßig Urlaub nehmen usw. Dies steigert nicht nur oft die Produktivität, sondern erhöht häufig auch die Qualität des Ergebnisses erheblich.

Support-Positionen verdienen ihr tägliches Brot, indem sie “da sind”, wenn sie gebraucht werden. Wenn eine Support-Kraft versucht, mit maximaler Effizienz zu arbeiten, ergibt sich daraus zwangsläufig, dass es einen kontinuierlichen Rückstau von Support-Anliegen gibt, die auf die Aufmerksamkeit des Support-Teams warten, und dass es viele Menschen gibt, die Support benötigen und darauf warten müssen, um eine Warteschlange zu bilden. Dadurch, dass stets eine Warteschlange vorhanden ist, bedeutet dies auch, dass Support-Personal kontinuierlich Arbeit vom Stapel nimmt, anstatt aktuelle Vorgänge zu lösen – wobei es entweder Vorgänge mit hoher Priorität ignoriert oder regelmäßig unterbrochen wird –, was ein kontinuierliches Kontextwechseln verursacht, das die Fähigkeit, die Warteschlange effizient abzuarbeiten, erheblich verringert – deren gesamter Daseinszweck es überhaupt erst war, den Anschein künstlicher Produktivität zu erzeugen.

Support-Rollen sind “ereignisgesteuert”. Ich mag diese Terminologie, weil ich denke, dass sie den Modus, in dem nahezu alle Support-Fachkräfte arbeiten, am genauesten beschreibt. Ob ein Ereignis durch einen Telefonanruf, eine Sofortnachricht, eine E-Mail oder ein Ticket erzeugt wird, es ist ein “Ereignis”, das den Übergang der Support-Kraft vom Leerlauf zur Handlung oder, in manchen Fällen, von einem Vorgang niedriger Priorität zu einem Vorgang hoher Priorität auslöst. So oder so stellt ein Ereignis einen „Kontextwechsel“ für die Support-Fachkraft dar. Ohne ein Ereignis gibt es für eine Support-Fachkraft nichts zu tun. Selbst wenn das “Ereignis” durch eine Ticket-Warteschlange oder einen E-Mail-Rückstau repräsentiert wird, ist es immer noch eine Form von Ereignis.

Einen wirklich effizienten Support-Desk zu haben, erfordert ein sorgfältiges Management des Ereignisprozesses. Eine nie endende Warteschlange von Support-Anliegen zu haben, ist für die Support-Fachkräfte erschöpfend, und es bedeutet auch, dass keine noch so große Personalstärke jemals in einem “Leerlauf”-Zustand ist, der auf Vorgänge mit hoher Priorität wartet. Aus diesem Grund werden Vorgänge mit hoher Priorität entweder nicht so schnell bearbeitet, wie sie sollten, oder aber laufende Vorgänge werden vernachlässigt.

Die ereignisgesteuerte Natur des Support-Personals zu verstehen, ist entscheidend für das Verständnis, wie man an die Führung dieser Teams herangeht. Es gibt keine einfachen Antworten, und Kennzahlen für Support-Personal sind oft noch bedeutungsloser als jene für Ingenieurspersonal – verwenden Sie sie also mit äußerster Vorsicht; doch indem wir uns in die Support-Rolle einfühlen, können wir allmählich erkennen, wo unsere Rolle als Support-Manager in das größere Bild der Unterstützung und Förderung der Support-Teammitglieder hineinspielt.

Das wichtigste Konzept ist nach meinen Erfahrungen, einen guten Fluss der Unterbrechungen zu gewährleisten, die an das Support-Team gehen. Oft bearbeiten Support-Teams eine Reihe verschiedener Wege für den Support, etwa E-Mail und Telefon. Ereignisse einzuschränken und in geeignete Kanäle zu lenken, ist entscheidend.

Das Problem mit Telefonen ist, dass sie aggressiv sind und einen sofortigen Kontextwechsel verlangen, ob sich der Empfänger nun im Leerlauf befindet oder ob er gerade den kritischsten Produktionsausfall in der Unternehmensgeschichte betreut. Die anrufende Person mutmaßt, dass ihr unmittelbares Anliegen die aktuellen Bedürfnisse desjenigen überwiegt, den die Support-Kraft gerade betreut. Telefone verursachen dieses Problem überall, wo sie eingesetzt werden.

Denken Sie an das letzte Mal, als Sie in einer Pizzeria am Tresen Ihre Bestellung aufgaben. Sie warteten geduldig in der Schlange, während jede Person bedient wurde. Sie taten das Richtige. Sie gelangen an die Spitze der Warteschlange. Sie beginnen, Ihre Bestellung aufzugeben, als das Telefon klingelt. Die Person, die Ihre Bestellung aufnimmt, lässt Sie „warten“, obwohl Sie direkt davor stehen, nimmt den Hörer ab, nimmt die Bestellung auf, legt auf und wendet sich wieder Ihnen zu. Was dies aussagt, ist, dass die anrufende Person, als das „quietschende Rad“, dem Restaurant wichtiger ist als die Menschen, die sich tatsächlich im Restaurant befinden. Derselbe Effekt geschieht an vielen Support-Desks – laufende Arbeit wird durch Anrufe unterbrochen, die an eine Gruppenleitung oder direkt an die Support-Kraft gehen. Dies ist bestenfalls ineffizient und kann schlimmstenfalls kritische Support-Prozesse für hochkritische Anliegen stören.

Wenn Sie also darüber nachdenken, wie Sie IT-Fachleute führen, denken Sie an den Zweck ihrer Rolle. Das Ziel eines Ingenieurs ist Produktivität. Das Ziel einer Support-Fachkraft ist Verfügbarkeit.