Il più piccolo reparto IT

Lavorare con le piccole imprese significa lavorare con piccole realtà IT. È molto comune imbattersi nelle situazioni a “uomo solo al comando” e mi capita spesso di discutere su come gestire ambienti così ridotti. Non esiste una risposta semplice. A differenza della maggior parte dei reparti aziendali o dei ruoli lavorativi, l’IT è quasi sempre un lavoro “ventiquattr’ore su ventiquattro” che serve gli “impianti” fondamentali dell’azienda – l’infrastruttura da cui dipende tutto il resto. I normali reparti come finanza, risorse umane, ufficio legale, direzione o marketing tendono a staccare a fine giornata, ad andarsene un’ora prima il venerdì, a restare completamente offline durante il fine settimana, a fare normali ferie con scarso o nessun contatto con l’ufficio, a richiedere poca formazione o aggiornamento continuo una volta avviati e non devono quasi mai preoccuparsi di doversi aspettare di passare le notti o i fine settimana a svolgere il proprio lavoro per evitare di interrompere gli altri mentre lavorano, ma è esattamente così che i reparti IT devono funzionare. Il personale IT non si lascia andare ai ricordi di “quella volta” in cui le cose andarono talmente male al lavoro da dover lavorare per un intero fine settimana o un’intera notte e lavorare comunque il giorno dopo, oppure dover rinunciare alle ferie in famiglia perché l’azienda non aveva previsto operativamente nulla in proposito – per molte persone nell’IT questa è semplicemente la vita di tutti i giorni. Ciò che altri reparti spesso considerano del tutto inaccettabile nell’IT è semplice prassi normale. Ma ciò non significa che funzioni bene: i reparti IT vengono spesso sfruttati fino allo stremo e poca considerazione viene data alla loro sostenibilità o al loro successo nel lungo periodo.

Salvo rare eccezioni, i reparti IT hanno esigenze diverse da quelle dei normali reparti – basate principalmente su ciò che l’azienda pretende da loro: elevata affidabilità, disponibilità continua, approfondita conoscenza aziendale di tutti i reparti, capacità di formare gli altri, conoscenza di tecnologie ampie ed eterogenee, competenze aziendali, competenze finanziarie, competenze di approvvigionamento, trasferte, esperienza trasversale su tecnologie e settori, efficienza ed esperienza sulle tecnologie più recenti, sui trend, sulle architetture, sulle tecniche e conoscenza delle ultime minacce e dei nuovi prodotti che arrivano ogni giorno – e di utilizzare non solo tutte queste competenze ed esperienze per fornire ruoli di supporto, ma anche di essere un ingegnere produttivo, un addetto al servizio clienti e di presentare e difendere raccomandazioni davanti a una direzione che spesso oppone resistenza o fornisce un sostegno discontinuo o emotivo alle esigenze infrastrutturali. In senso letterale, nessuna singola persona può riempire quelle scarpe, e chi potesse farlo pretenderebbe uno stipendio superiore al fatturato della maggior parte delle piccole imprese.

Come gestiscono le grandi aziende questo compito così arduo? Lo fanno con grandi reparti IT pieni di persone specializzate in compiti specifici, generalisti che fanno da collante tra gli specialisti, personale di supporto dedicato che non deve occuparsi di ingegneria, ingegneri che non subiscono interruzioni dovute al supporto, ruoli di supporto a livelli per filtrare i compiti in base alla difficoltà, mentori per formare i nuovi arrivati, percorsi di carriera, turni di reperibilità o help desk che seguono il sole e sistemi di formazione interna. Il numero di sfide poste a un professionista IT isolato o a un reparto IT molto piccolo è pressoché insormontabile, costringendo a tagliare angoli quasi ovunque, spesso in modo pericoloso. Non c’è tempo né risorse perché i piccoli reparti IT possano gestire la portata del lavoro che viene loro scaricato addosso. Anche se il ruolo lavorativo viene ridotto a una mansione molto specifica, i professionisti IT delle PMI si trovano spesso di fronte a decisioni per le quali non possono essere preparati. Ad esempio, un semplice guasto di un server potrebbe essere visto come l’ennesima attività di “aggiornamento hardware” perché al professionista IT, oberato di lavoro e con un mandato troppo ristretto, non viene concesso il margine necessario per poter segnalare alla direzione l’emergere di un’opportunità per realizzare qualche tappa strategica della roadmap – magari un’intera deviazione dai piani precedenti dovuta a un cambiamento tecnologico dell’ultimo momento, o un’occasione per consolidare i sistemi al fine di risparmiare sui costi, oppure un aggiornamento tattico o un cambio di piattaforma che potrebbe offrire funzionalità non ancora sfruttate.

Avendo lavorato sia in trincea sia nella direzione, ritengo che vi siano due soglie da considerare. Una è la dimensione minima funzionale di un reparto IT. Vale a dire la dimensione minima che un reparto IT interno può avere per essere in grado di svolgere le funzioni lavorative di base utilizzando personale interno. Per chiarire, “personale interno” può essere un termine piuttosto ambiguo. Qui uso “interno” nel senso di personale dedicato o di fatto dedicato. Queste persone possono essere dipendenti o collaboratori esterni. Ma come minimo, con l’eccezione di aziende molto rare che non operano durante l’intero orario lavorativo o di altri scenari di nicchia, occorrono almeno tre professionisti IT in un team IT per operare funzionalmente come reparto IT.

Con tre persone c’è la possibilità di una revisione tra pari, fondamentale in un campo tecnico che è complesso nelle migliori delle ipotesi e un vortice di pantano fatto di requisiti ignoti, cambiamento continuo e complessità insormontabile nelle peggiori. Come in qualsiasi campo tecnico, i professionisti IT hanno bisogno di colleghi con cui parlare, che supervisionino il loro lavoro, con cui confrontare le proprie idee e che impediscano loro di entrare nella bolla IT delle PMI. Tre è un numero importante. Due persone avranno una naturale tendenza a diventare avversarie, con una che si fa carico del peso delle raccomandazioni verso la direzione e l’altra che vive nella sua ombra – in genere quella con le maggiori capacità relazionali o aziendali ottiene l’orecchio della direzione, mentre quella con la maggiore competenza tecnica perde la propria voce se la direzione non ha l’accortezza di includerla intenzionalmente. Come per i cronometri marini, è fondamentale averne tre perché si possa raggiungere un quorum. Due si limitano a litigare.

L’IT è un’impresa “ininterrotta”. Durante il giorno ci sono esigenze continue da parte degli utenti finali dell’IT e il potenziale continuo di un’interruzione o di un altro disastro, oltre a riunioni, sessioni di progettazione, pianificazione e documentazione. Di sera e nei fine settimana c’è tutta la manutenzione dei sistemi che non può, o quantomeno non dovrebbe, essere svolta mentre l’azienda è operativa. Spesso si tratta di un livello di lavoro considerevole, non di un occasionale happy hour saltato, ma di un carico di lavoro regolare che cancella la cena e il tempo in famiglia. Poi arrivano le chiamate di emergenza e i disservizi che si verificano in qualsiasi momento, giorno e notte. E c’è il controllo della posta elettronica – anche quando non c’è nulla che non vada, è normale che l’IT sia coinvolto negli affari aziendali da dodici a sedici ore al giorno e anche nei fine settimana, persino in aziende molto piccole. Anche il professionista IT più dedito andrà incontro a un rapido esaurimento in un ambiente del genere senza la possibilità di avere una rotazione del servizio che agevoli il necessario riposo e l’equilibrio tra vita privata e lavoro.

E questo prima ancora di considerare gli imprevedibili giorni di malattia, i congedi d’emergenza o persino le semplici festività o ferie. Se non rimangono persone a sufficienza per coprire le normali attività più gli imprevisti, allora le ferie o persino i giorni di malattia diventano quasi, se non del tutto, impossibili. Saltare le ferie per un anno o due è teoricamente possibile, ma non è salutare e non garantisce un reparto sostenibile.

Poi c’è la formazione e l’aggiornamento. L’IT è un campo esigente. Gestire il proprio reparto IT presuppone il desiderio di controllare il livello di competenza e disponibilità messo a disposizione dell’azienda. Per mantenere un personale IT davvero utile, tempo e risorse per la formazione continua sono fondamentali. I professionisti IT, in qualsiasi fase della loro carriera, devono avere il tempo di partecipare a discussioni e forum, frequentare corsi e formazione, partecipare a gruppi di utenti, andare a conferenze e persino semplicemente sedersi e leggere libri e siti web sui prodotti, sulle tecniche e sulle tecnologie più recenti. Se a un professionista IT non viene data la possibilità non solo di mantenere, ma di accrescere le proprie competenze, ristagnerà e diventerà gradualmente inutile sul piano tecnico, con la probabilità di cadere in depressione. Una realtà a una o due persone, anche nella più piccola delle organizzazioni, non può sostenere il tempo libero necessario per serie opportunità formative.

Infine, e in misura ben più critica di quanto sembri a prima vista, c’è la necessità di gestire le code di richieste. Se i problemi si presentano all’interno di un’azienda a un ritmo continuo e medio, appena sufficiente da richiedere otto ore al giorno per essere risolti, potrebbe sembrare che basti una sola persona per gestire la coda che questo carico di lavoro genererebbe. In un mondo ideale, forse è vero. Nel mondo reale, le richieste arrivano con vari gradi di priorità e spesso nei momenti più inopportuni, cosicché persino un’azienda che si è accollata la spesa di avere un IT interno dedicato non può avere il “tempo di risposta istantaneo” che spesso spera di ottenere, perché il suo professionista IT è impegnato in un’attività in corso. L’idea della risposta istantanea si basa sul presupposto che la risorsa IT sia inattiva e stia osservando la coda dei ticket o aspettando accanto al telefono in ogni momento. Questo non è realistico.

Nelle grandi imprese, per gestire le esigenze di tempo di risposta degli ambienti critici, vengono mantenute risorse IT in eccedenza, così che solo nelle emergenze più gravi tutte verrebbero chiamate contemporaneamente ad affrontare nello stesso momento problemi ad alta criticità. C’è sempre qualcuno che rimane a disposizione per affrontare un altro problema urgente qualora dovesse sorgerne uno. Questo non solo consente una risposta a bassa latenza a qualsiasi esigenza importante del cliente, ma fornisce anche tempo libero per progetti, apprendimento e il necessario tempo mentale di pausa indispensabile per l’elaborazione astratta della risoluzione dei problemi, senza il quale i professionisti IT in un ruolo di supporto perderanno efficienza anche se nessun altro lavoro li costringe al multitasking.

Nelle piccole realtà c’è poco da fare. Manca la scala che consentirebbe di avere capacità IT in eccesso pronta dietro le quinte, in attesa che sorgano problemi. Avere tre persone è, a mio parere, un minimo assoluto per consentire la gestione della maggior parte dei casi di questa natura se l’azienda è abbastanza piccola. Avendo tre persone si ha, speriamo, qualche possibilità di evitare la continua ridefinizione delle priorità delle richieste, l’inefficiente multitasking e il cambio di contesto.

Nelle organizzazioni più grandi c’è anche una separazione dei compiti tra i ruoli di amministrazione o supporto e i ruoli di ingegneria. Un lavoro è guidato dagli eventi, in “attesa” di una richiesta del cliente per poi reagire il più rapidamente possibile. L’altro è concentrato sui progetti e sul lavorare verso l’efficienza complessiva. Due aspetti molto diversi dell’IT che è pressoché impossibile per una singola persona affrontare simultaneamente. Con una realtà a tre persone questi ruoli possono esistere in molti casi, anche se i ruoli vengono assegnati temporaneamente secondo necessità e non sono aspetti permanenti del titolo o della funzione.

Con sole tre persone un reparto IT manca ancora delle dimensioni e della scala necessarie per fornire internamente un ambiente di crescita e formazione professionale sano. Non ci sono abbastanza pioli nella scala perché i dipendenti IT possano salire, e solo il ricambio, improbabile che avvenga nella posizione di vertice, consente una qualche mobilità verso l’alto, costringendo i candidati validi ad andarsene rapidamente per il bene della propria carriera, lasciando le buone realtà con un ricambio continuo e quelle meno valide con personale drasticamente inferiore. Non esiste una soluzione semplice per le piccole organizzazioni. L’IT è un campo ampio con moltissimi gradini sulla scala che va dall’help desk al CIO. Le migliori organizzazioni IT hanno migliaia o, nei casi più estremi, centinaia di migliaia di professionisti IT in una singola organizzazione. Questi ambienti hanno naturalmente un grande grado di mobilità sia verticale sia laterale, interazione e revisione tra pari, risorse dei fornitori, mentoring, supervisione dei responsabili, orientamento e sviluppo di carriera e opportunità di esplorare nuove idee e percorsi che spesso non esistono nelle PMI di qualsiasi dimensione.

Per mantenere un reparto IT davvero sano serve un bacino di risorse molto più ampio. Probabilmente sarebbero necessari un centinaio o più di professionisti IT per fornire un’adeguata rete di pari interni, crescita e opportunità tali da iniziare a soddisfare le esigenze di carriera, anziché le “esigenze del singolo impiego.” Realisticamente, il mercato delle PMI non può sostenere tutto questo su scala di singola azienda e deve accettare che la natura dell’IT nelle PMI è quella di avere un elevato ricambio delle migliori risorse e di collaborare con altre aziende, in genere non direttamente concorrenti, per condividere o scambiare risorse. Nello spazio enterprise, persino nelle aziende più grandi, questo è spesso molto comune – scambi amichevoli di personale IT per consentire l’avanzamento di carriera, spesso senza penalità per chi torna più avanti nella propria carriera per posizioni diverse nell’azienda originaria.

Dato questo quadro a tinte fosche delle esigenze di dimensionamento del personale IT nelle PMI, qual è la risposta? La realtà è che non ce n’è una facile. L’IT delle PMI si trova in serio svantaggio rispetto alle controparti enterprise e, a una certa scala, soprattutto scendendo sotto i tre membri di personale IT dedicato, la scala diventa troppo bassa per consentire un ambiente di lavoro sostenibile in tutti i casi tranne quelli più estremi.

Nelle organizzazioni più piccole, una risposta è rivolgersi a consulenze, outsourcing e/o managed service provider disposti e in grado di lavorare o nel ruolo di personale interno o in modalità ibrida con il personale interno esistente, per fornire un’organizzazione IT di fatto più ampia, condivisa tra molte aziende. Un’altra è semplicemente investire in misura più consistente nelle risorse IT o utilizzare altri reparti come IT a tempo parziale per gestire l’help desk o altri ruoli ad alta richiesta, ma questo tende a essere molto inefficace, poiché i compiti IT tendono a sopraffare qualsiasi altro ruolo lavorativo. Un approccio più teorico è quello di formare una partnership con un’altra azienda o due per condividere un IT interno in un ambiente chiuso. Quest’ultimo approccio è molto difficile e problematico e in genere funziona solo quando la tecnologia è ampiamente condivisa, così come la collocazione geografica, tra le aziende in questione.

Più importante che fornire una risposta semplice è la consapevolezza che i professionisti IT hanno bisogno di un team in cui lavorare per poter prosperare e renderanno molto meglio in un team sano di quanto farebbero da soli. Come ciò venga realizzato dipende dalle esigenze uniche di ogni singola azienda. Ma l’efficacia e la sostenibilità della realtà IT a uno o due “uomini”, anche per le aziende più piccole, è discutibile. Alcune aziende sono abbastanza fortunate da trovarsi in una situazione in cui questo può funzionare per qualche anno, ma spesso vivono giorno per giorno con un elevato grado di rischio e quasi sempre si trovano ad affrontare un alto ricambio del loro intero reparto IT, un pilastro fondamentale del funzionamento dell’intera azienda, che se ne va tutto in una volta, senza i benefici del ricambio scaglionato che una realtà di tre o più persone ha almeno la possibilità di offrire. Con una realtà a persona singola non c’è alcun passaggio di conoscenze dai predecessori, nessuna formazione e spesso nessuna possibilità di cercare un’adeguata sostituzione prima che il professionista IT originario se ne sia andato, lasciando nella migliore delle ipotesi un passaggio di consegne brusco e nella peggiore un lungo periodo di tempo senza alcun supporto IT e senza le competenze interne necessarie per condurre i colloqui e individuare un successore.