Le plus petit service informatique

Travailler avec de petites entreprises signifie travailler avec de petites structures informatiques. Il est très courant de rencontrer des “hommes-orchestres” et je participe souvent à des discussions sur la façon de gérer des environnements aussi réduits. Il n'existe pas de réponse simple. Contrairement à la plupart des services ou fonctions d'une entreprise, l'informatique est presque toujours un métier “24 heures sur 24” qui assure la “tuyauterie” fondamentale de l'entreprise – l'infrastructure dont tout le reste dépend. Les services classiques tels que la finance, les ressources humaines, le juridique, la direction ou le marketing ont tendance à débrayer en fin de journée, à partir une heure plus tôt le vendredi, à se déconnecter complètement le week-end, à prendre des congés normaux avec peu ou pas de contact avec le bureau, à n'exiger que peu de formation continue une fois établis et à ne presque jamais avoir à s'inquiéter de devoir consacrer leurs nuits ou leurs week-ends à leur travail pour éviter de déranger les autres pendant qu'ils travaillent ; or c'est exactement ainsi que les services informatiques doivent fonctionner. Les équipes informatiques ne se remémorent pas cette “fois” où les choses allaient si mal au travail qu'elles ont dû travailler tout un week-end ou toute une nuit puis encore le lendemain, ou encore renoncer à leurs vacances en famille parce que l'entreprise n'avait rien prévu sur le plan opérationnel – c'est tout simplement le quotidien de beaucoup de gens dans l'informatique. Ce que les autres services jugent souvent totalement inacceptable n'est qu'une pratique courante dans l'informatique. Mais cela ne veut pas dire que cela fonctionne bien : les services informatiques sont souvent poussés à bout et l'on accorde peu d'attention à leur viabilité ou à leur réussite à long terme.

À de rares exceptions près, les services informatiques ont des besoins différents de ceux des services classiques – en raison principalement de ce que les entreprises exigent d'eux : haute fiabilité, disponibilité continue, connaissance approfondie de l'activité de tous les services, capacité à former les autres, maîtrise de technologies vastes et disparates, compétences commerciales, compétences financières, compétences en approvisionnement, déplacements, expérience couvrant plusieurs technologies et secteurs, efficacité et expérience sur les dernières technologies, tendances, architectures et techniques, ainsi que la connaissance des dernières menaces et des nouveaux produits qui apparaissent chaque jour – et non seulement mettre toute cette compétence et cette expérience au service de fonctions de support, mais aussi être un ingénieur productif, un représentant du service client, et présenter et défendre des recommandations auprès d'une direction qui souvent rechigne ou apporte un soutien erratique ou émotionnel aux besoins de l'infrastructure. Très concrètement, aucune personne seule ne peut endosser un tel rôle, et celle qui le pourrait exigerait un salaire supérieur au chiffre d'affaires de la plupart des petites entreprises.

Comment les grandes entreprises gèrent-elles cette tâche redoutable ? Elles le font avec de grands services informatiques composés de personnes spécialisées dans des tâches précises, de généralistes qui assurent la liaison entre les spécialistes, de personnel de support dédié qui n'a pas besoin de faire de l'ingénierie, d'ingénieurs qui ne subissent pas les interruptions du support, de niveaux de support hiérarchisés pour filtrer les tâches selon leur difficulté, de mentors pour former les nouveaux venus, de filières de carrière, de plannings d'astreinte ou de centres de support “follow the sun” et de systèmes de formation internes. Le nombre de défis auxquels est confronté un professionnel de l'informatique isolé ou un tout petit service informatique est quasi insurmontable, obligeant à rogner sur presque tout, souvent de façon dangereuse. Les minuscules services informatiques n'ont ni le temps ni les ressources pour faire face à l'ampleur de la tâche qui leur est confiée. Même si le rôle est ramené à une fonction très spécifique, les professionnels de l'informatique en PME sont souvent confrontés à des prises de décision auxquelles ils ne peuvent être préparés. Par exemple, une simple panne de serveur peut être perçue comme une banale tâche de “mise à niveau matérielle” parce que le professionnel de l'informatique, surchargé et au périmètre trop restreint, n'a pas la latitude nécessaire pour alerter la direction sur une opportunité émergente d'exécuter un volet stratégique de la feuille de route – peut-être un changement complet de cap par rapport aux plans précédents en raison d'une évolution technologique de dernière minute, une occasion de consolider les systèmes pour réaliser des économies, ou une mise à niveau tactique ou un changement de plateforme susceptible d'apporter des fonctionnalités jusque-là inexploitées.

Ayant travaillé à la fois sur le terrain et dans l'encadrement, je crois qu'il faut considérer deux seuils. Le premier est la taille minimale d'un service informatique fonctionnel. C'est-à-dire la taille minimale qu'un service informatique interne peut avoir pour être en mesure d'accomplir les fonctions de base à l'aide de personnel interne. Pour préciser, le terme “personnel interne” peut être assez ambigu. J'emploie ici “interne” pour désigner du personnel dédié ou effectivement dédié. Ces personnes peuvent être des employés ou des prestataires. Mais au minimum, à l'exception des entreprises très rares qui ne fonctionnent pas pendant l'intégralité des heures ouvrées ou d'autres cas de figure de niche, il faut au moins trois professionnels de l'informatique au sein d'une équipe pour fonctionner concrètement comme un service informatique.

Avec trois personnes, il existe une possibilité de revue par les pairs, ce qui est très critique dans un domaine technique complexe dans le meilleur des cas et, dans le pire, un bourbier tourbillonnant d'exigences inconnues, de changements continus et d'une complexité insurmontable. Comme dans tout domaine technique, les professionnels de l'informatique ont besoin de pairs à qui parler, qui supervisent leur travail, à qui confronter leurs idées et qui les empêchent d'entrer dans la bulle informatique des PME. Trois est un nombre important. Deux personnes auront une tendance naturelle à devenir adversaires, l'une portant le poids des recommandations auprès de la direction et l'autre vivant dans son ombre – généralement celle dotée des meilleures compétences relationnelles ou commerciales gagnant l'oreille de la direction, tandis que celle dotée de la plus grande acuité technique perd sa voix si la direction ne prend pas soin de l'inclure intentionnellement. Comme pour les chronomètres de marine, il est essentiel d'en avoir trois car vous pouvez disposer d'un quorum. Deux ne font qu'une dispute.

L'informatique est une activité “24 heures sur 24”. Pendant la journée, il y a des besoins continus de la part des utilisateurs finaux de l'informatique et le risque permanent d'une panne ou d'un autre incident, auxquels s'ajoutent les réunions, les sessions de conception, la planification et la documentation. Le soir et le week-end, il y a toute la maintenance des systèmes qui ne peut pas, ou du moins ne devrait pas, être effectuée pendant que l'entreprise est en activité. Il s'agit souvent d'un volume de travail considérable, non pas d'un apéro manqué de temps à autre mais d'une charge de travail régulière qui supprime les dîners et le temps en famille. Viennent ensuite les appels d'urgence et les pannes qui surviennent à tout moment, de jour comme de nuit. Et il y a la surveillance des e-mails – même lorsque rien ne va mal, il est courant que l'informatique soit impliquée dans les affaires de l'entreprise douze à seize heures par jour, week-ends compris, même dans de très petites sociétés. Même le professionnel de l'informatique le plus dévoué connaîtra un épuisement rapide dans un tel environnement sans la possibilité de mettre en place une rotation de service permettant le repos nécessaire et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Cela vient avant même de considérer les jours de maladie imprévisibles, les congés exceptionnels ou même simplement les jours fériés ou les vacances. S'il ne reste pas assez de personnes pour couvrir les tâches courantes plus les imprévus, alors les vacances ou même les jours de maladie deviennent quasi, voire totalement, impossibles. Sauter des vacances pendant un an ou deux est théoriquement possible, mais ce n'est pas sain et ne permet pas d'avoir un service pérenne.

Vient ensuite la formation et le perfectionnement. L'informatique est un domaine exigeant. Gérer son propre service informatique suppose une volonté de maîtriser le niveau de compétence et de disponibilité accordé à l'entreprise. Pour entretenir des équipes informatiques réellement utiles, il est essentiel de consacrer du temps et des ressources à la formation continue. Les professionnels de l'informatique, à n'importe quel stade de leur carrière, ont besoin de temps pour participer à des discussions et à des forums, suivre des cours et des formations, prendre part à des groupes d'utilisateurs, assister à des conférences et même simplement s'asseoir pour lire des livres et des sites web sur les derniers produits, techniques et technologies. Si l'on ne donne pas à un professionnel de l'informatique la possibilité non seulement de maintenir, mais aussi de développer ses compétences, il stagnera et deviendra progressivement inutile sur le plan technique, et sombrera probablement dans la dépression. Une structure d'un ou deux hommes, même au sein des plus petites organisations, ne peut pas dégager le temps libre nécessaire à de véritables opportunités de formation.

Enfin, et c'est bien plus crucial qu'il n'y paraît au premier abord, il y a la nécessité de gérer les files d'attente de demandes. Si des problèmes surviennent dans une entreprise à un rythme continu et moyen juste suffisant pour nécessiter huit heures par jour de traitement, on pourrait croire qu'une seule personne suffirait à gérer la file d'attente générée par cette charge de travail. Dans un monde idéal, c'est peut-être vrai. Dans le monde réel, les demandes arrivent avec des degrés de priorité variables et souvent à des moments très inopportuns, de sorte que même une entreprise qui a consenti à la dépense d'une informatique interne dédiée ne peut pas obtenir le “temps de réponse instantané” qu'elle espère souvent, parce que son professionnel de l'informatique est occupé sur une tâche en cours. L'idée d'une réponse instantanée repose sur l'hypothèse que la ressource informatique reste inactive et surveille la file de tickets ou attend près du téléphone à tout moment. Ce n'est pas réaliste.

Dans les grandes entreprises, pour répondre aux préoccupations de temps de réponse des environnements critiques, on maintient des ressources informatiques excédentaires de sorte que seules les urgences les plus graves nécessiteraient de toutes les solliciter en même temps pour traiter simultanément des problèmes de criticité élevée. Il reste toujours quelqu'un pour faire face à un autre problème urgent s'il venait à survenir. Cela permet non seulement une réponse à faible latence à tout besoin client important, mais offre aussi du temps disponible pour les projets, l'apprentissage et le repos mental nécessaire au traitement abstrait du dépannage, sans lequel les professionnels de l'informatique exerçant une fonction de support perdront en efficacité, même si aucun autre travail ne les oblige à faire plusieurs choses à la fois.

Dans les petites structures, on ne peut pas faire grand-chose. L'échelle manque pour permettre à une capacité de ressources informatiques excédentaire de se tenir en coulisses dans l'attente que des problèmes surviennent. Disposer de trois personnes constitue, à mon avis, un strict minimum pour permettre de gérer la plupart des cas de cette nature lorsque l'entreprise est suffisamment petite. Avec trois personnes, il y a, espérons-le, une certaine chance d'éviter la re-priorisation continue des demandes, le multitâche inefficace et le changement de contexte.

Dans les organisations plus grandes, il existe aussi une séparation des tâches entre les fonctions d'administration ou de support et les fonctions d'ingénierie. L'une est pilotée par les événements, restant “inactive” dans l'attente d'une demande client pour ensuite réagir aussi vite que possible. L'autre est axée sur les projets et œuvre à l'efficacité globale. Deux aspects très différents de l'informatique qu'il est quasiment impossible pour une seule personne d'aborder simultanément. Avec une structure de trois personnes, ces rôles peuvent exister dans bien des cas, même s'ils sont temporairement attribués selon les besoins et ne constituent pas des aspects permanents du titre ou de la fonction.

Avec seulement trois personnes, un service informatique manque encore de la taille et de l'échelle nécessaires pour offrir en interne un environnement sain de croissance et de formation professionnelles. Il n'y a pas assez d'échelons sur l'échelle pour que les employés de l'informatique progressent, et seul le renouvellement – peu susceptible de se produire au sommet – permet une quelconque mobilité ascendante, obligeant les bons candidats à partir rapidement pour le bien de leur carrière, ce qui laisse les bonnes structures avec un renouvellement continu et les structures de moindre qualité avec un personnel nettement inférieur. Il n'existe pas de solution simple pour les petites organisations. L'informatique est un domaine vaste comportant de très nombreux échelons, du helpdesk au DSI. Les meilleures organisations informatiques comptent des milliers, ou dans les cas les plus extrêmes des centaines de milliers, de professionnels de l'informatique au sein d'une même organisation. Ces environnements présentent naturellement un grand degré de mobilité tant ascendante que latérale, d'interaction et de revue entre pairs, de ressources fournisseurs, de mentorat, d'encadrement par des référents, d'orientation et de développement de carrière, ainsi que d'opportunités d'explorer de nouvelles idées et voies, qui souvent n'existent pas dans les PME, quelle que soit leur taille.

Pour entretenir un service informatique réellement sain, il faut un vivier de ressources bien plus important. Il faudrait probablement une centaine, voire davantage, de professionnels de l'informatique pour fournir un cercle de pairs, une croissance et des opportunités internes adéquats afin de commencer à répondre aux besoins de carrière, plutôt qu'aux seuls “besoins du poste”. Réalistement, le marché des PME ne peut pas supporter cela à l'échelle d'une entreprise individuelle et doit accepter que la nature de l'informatique en PME implique un fort renouvellement des meilleures ressources et une collaboration avec d'autres entreprises, généralement non directement concurrentes, pour partager ou échanger des ressources. Dans l'univers des grands comptes, même au sein des plus grandes entreprises, cela est souvent très courant – des échanges amicaux de personnel informatique pour permettre l'avancement de carrière, souvent sans pénalité en cas de retour plus tard dans la carrière à des postes différents au sein de l'entreprise d'origine.

Face à ce tableau sombre des besoins de dimensionnement des effectifs informatiques en PME, quelle est la réponse ? La réalité est qu'il n'en existe pas de simple. L'informatique en PME se trouve sérieusement désavantagée par rapport à ses homologues des grands comptes et, à une certaine échelle, en particulier en deçà de trois membres dédiés, l'échelle devient trop faible pour permettre un environnement de travail pérenne, sauf dans les cas les plus extrêmes.

Dans les plus petites organisations, une réponse consiste à se tourner vers le conseil, l'externalisation et/ou les fournisseurs de services managés disposés et capables de travailler soit dans le rôle de personnel interne, soit de façon hybride avec le personnel interne existant, afin de constituer une organisation informatique effectivement plus grande, partagée entre plusieurs entreprises. Une autre consiste simplement à investir plus massivement dans les ressources informatiques ou à utiliser d'autres services comme informatique à temps partiel pour assurer le helpdesk ou d'autres fonctions très sollicitées, mais cela tend à être très inefficace car les tâches informatiques ont tendance à submerger tout autre rôle. Une approche plus théorique consiste à former un partenariat avec une ou deux autres entreprises pour partager une informatique interne dans un environnement fermé. Cette dernière approche est très difficile et problématique et ne fonctionne généralement que lorsque la technologie est fortement partagée, tout comme la situation géographique entre les entreprises concernées.

Plus important que d'apporter une réponse simple, il y a la prise de conscience que les professionnels de l'informatique ont besoin d'une équipe au sein de laquelle travailler pour s'épanouir et qu'ils donneront de bien meilleurs résultats au sein d'une équipe saine que seuls. La manière d'y parvenir dépend des besoins propres à chaque entreprise. Mais l'efficacité et la viabilité de la structure informatique d'un ou deux “hommes”, même pour les plus petites entreprises, sont discutables. Certaines entreprises ont la chance de se trouver dans une situation où cela peut fonctionner pendant quelques années, mais elles vivent souvent au jour le jour avec un degré de risque élevé et font presque toujours face à un fort renouvellement, avec l'ensemble de leur service informatique – pilier essentiel du fonctionnement de toute leur entreprise – partant d'un seul coup, sans bénéficier des avantages d'un renouvellement échelonné qu'une structure de trois personnes ou plus a au moins la possibilité d'offrir. Avec une structure d'une seule personne, il n'y a aucune transmission de connaissances de la part des prédécesseurs, aucune formation et souvent aucune possibilité de chercher un remplaçant adéquat avant le départ du professionnel de l'informatique d'origine, ce qui laisse au mieux une passation abrupte et au pire une longue période sans aucun support informatique et sans les compétences internes nécessaires pour mener les entretiens et trouver un successeur.