Den minsta IT-avdelningen

Att arbeta med småföretag innebär att arbeta med små IT-verksamheter. Det är mycket vanligt att stöta på “enmansshower” och jag deltar ofta i diskussioner om hur man hanterar så små miljöer. Det finns inget enkelt svar. Till skillnad från de flesta avdelningar eller arbetsroller i ett företag är IT nästan alltid ett “dygnet runt”-arbete som sköter företagets grundläggande “rörsystem” – den infrastruktur som allt annat är beroende av. Normala avdelningar som ekonomi, personal, juridik, ledning eller marknadsföring tenderar att sluta vid arbetsdagens slut, gå hem en timme tidigare på fredagar, vara helt offline under helgen, ta normal semester med liten eller ingen kontakt med kontoret, behöver lite eller ingen löpande utbildning när de väl är etablerade och behöver nästan aldrig oroa sig för att förväntas tillbringa sina kvällar eller helger med att utföra sitt arbete för att undvika att störa andra medan de arbetar, men det är precis så här som IT-avdelningar behöver fungera. IT-personal minns inte med nostalgi den “där gången” då allt var så illa på jobbet att de var tvungna att arbeta hela helgen eller en hel natt och fortfarande arbeta nästa dag, eller fick ge upp sin familjesemester för att företaget inte gjorde någon driftsmässig avsättning för det – det är helt enkelt vardag för många människor inom IT. Det som andra avdelningar ofta upplever som helt oacceptabelt är inom IT bara normal praxis. Men det betyder inte att det fungerar bra; IT-avdelningar körs ofta i botten och liten hänsyn tas till deras långsiktiga livskraft eller framgång.

Med sällsynta undantag har IT-avdelningar behov som skiljer sig från normala avdelningar – baserat främst på vad företaget kräver av dem: hög tillförlitlighet, kontinuerlig tillgänglighet, djup affärskunskap om alla avdelningar, förmåga att utbilda andra, kunskap om breda och vitt skilda tekniker, affärsmässiga färdigheter, ekonomiska färdigheter, inköpsfärdigheter, resor, erfarenhet inom olika tekniker och branscher, effektivitet och erfarenhet av den senaste tekniken, trender, arkitekturer, tekniker och kunskap om de senaste hoten och produkterna som dyker upp dagligen – och att inte bara använda all denna kompetens och erfarenhet för att tillhandahålla stödfunktioner utan också vara en produktiv ingenjör, kundtjänstrepresentant och att presentera och försvara rekommendationer för en ledning som ofta gör motstånd eller ger oregelbundet eller känslomässigt stöd för infrastrukturella behov. Ingen enskild person kan rent bokstavligen fylla dessa skor, och en som skulle kunna det skulle kräva en lön högre än omsättningen för de flesta småföretag.

Hur hanterar större företag denna skrämmande uppgift? De gör det med stora IT-avdelningar fyllda av människor som specialiserar sig på specifika uppgifter, generalister som fogar samman specialister, dedikerad supportpersonal som inte behöver utföra ingenjörsarbete, ingenjörer som inte blir avbrutna av supportärenden, nivåindelade supportroller för att sortera uppgifter efter svårighetsgrad, mentorer för att utbilda nykomlingar, karriärvägar, jourscheman eller follow-the-sun-supportdiskar och interna utbildningssystem. De utmaningar som en ensam IT-proffs eller en mycket liten IT-avdelning ställs inför är nästan oöverstigliga, vilket tvingar fram genvägar nästan överallt, ofta på farliga sätt. Det finns varken tid eller resurser för pyttesmå IT-avdelningar att hantera omfattningen av det arbete som kastas på dem. Även om arbetsrollen skärs ner till en mycket specifik funktion ställs IT-proffs inom småföretag ofta inför beslut som de omöjligen kan vara förberedda på. Till exempel kan ett enkelt serverhaveri ses som ytterligare en “hårdvaruuppgradering” eftersom det överarbetade, underbemannade IT-proffset inte ges det utrymme som krävs för att kunna flagga för ledningen om en uppkommande möjlighet att verkställa någon strategisk färdplan – kanske en fullständig avvikelse från tidigare planer på grund av en sent inträffad teknikförändring, eller en chans att konsolidera system för kostnadsbesparingar, eller en taktisk uppgradering eller byte av plattform som skulle kunna leverera orealiserade funktioner.

Efter att ha arbetat både i skyttegravarna och i ledningen anser jag att det finns två tröskelvärden som måste beaktas. Det ena är den minsta funktionella storleken på en IT-avdelning. Det vill säga den minsta storlek som en intern IT-avdelning kan ha för att kunna utföra grundläggande arbetsfunktioner med intern personal. För att förtydliga kan “intern personal” vara ett ganska tvetydigt begrepp. Med internt menar jag här dedikerad eller i praktiken dedikerad personal. Dessa personer kan vara anställda eller konsulter. Men som ett minimum, med undantag för mycket sällsynta företag som inte är verksamma under hela arbetsdagen eller andra nischade scenarier, krävs det minst tre IT-proffs i ett IT-team för att fungera som en IT-avdelning.

Med tre personer finns det möjlighet till kollegial granskning, vilket är mycket kritiskt inom ett tekniskt område som är komplext i bästa fall och ett virvlande träsk av okända krav, kontinuerlig förändring och oöverstiglig komplexitet i värsta fall. Liksom inom alla tekniska områden behöver IT-proffs kollegor att prata med, som granskar deras arbete, att stämma av sina idéer mot och som hindrar dem från att gå in i SMB IT-bubblan. Tre är ett viktigt tal. Två personer kommer naturligt att tendera att bli motståndare, där den ena bär tyngden av rekommendationen till ledningen och den andra lever i dennes skugga – vanligtvis genom att den med större sociala eller affärsmässiga färdigheter får ledningens öra medan den med större teknisk skicklighet förlorar sin röst om ledningen inte är noga med att medvetet inkludera denne. Precis som med marina kronometrar är det avgörande att man har tre, eftersom man då kan ha ett kvorum. Två har bara ett gräl.

IT är ett “dygnet runt”-åtagande. Under dagen finns kontinuerliga behov från IT-användare och en kontinuerlig risk för avbrott eller annan katastrof, plus möten, designsessioner, planering och dokumentation. På kvällar och helger finns allt det systemunderhåll som inte kan, eller åtminstone inte bör, utföras medan verksamheten är igång och i drift. Detta är ofta en omfattande mängd arbete, inte bara enstaka missad after work utan regelbunden arbetsbelastning som tar bort middags- och familjetid. Sedan kommer akutsamtalen och avbrotten som inträffar när som helst, dag som natt. Och så är det bevakningen av e-post – även om inget är fel är det vanligt att IT är involverad i företagets verksamhet tolv till sexton timmar om dygnet och även helger, till och med i mycket små företag. Även det mest hängivna IT-proffset kommer att drabbas av snabb utbrändhet i en sådan miljö utan möjligheten till en jourrotation som möjliggör nödvändig vila och balans mellan arbete och fritid.

Detta kommer före övervägandena kring de oförutsebara sjukdagarna, akut ledighet eller till och med bara helgdagar eller semester. Om det inte finns tillräckligt med personal kvar för att täcka de vanliga arbetsuppgifterna plus det oförutsebara, blir semestrar eller till och med sjukdagar nästan, om inte helt, omöjliga. Att hoppa över semestern ett eller två år är teoretiskt möjligt, men det är inte hälsosamt och bidrar inte till en hållbar avdelning.

Sedan har vi fortbildning och utbildning. IT är ett krävande område. Att driva en egen IT-avdelning antyder en önskan att kontrollera kompetensnivån och tillgängligheten som ges till företaget. För att upprätthålla en verkligt användbar IT-personal är tid och resurser för kontinuerlig utbildning avgörande. IT-proffs i alla skeden av sin karriär behöver ha tid att delta i diskussioner och forum, gå på kurser och utbildningar, delta i användargrupper, åka på konferenser och till och med bara sätta sig ner och läsa böcker och webbplatser om de senaste produkterna, teknikerna och teknologierna. Om ett IT-proffs inte ges chansen att inte bara upprätthålla utan också utveckla sina färdigheter kommer denne att stagnera och gradvis bli tekniskt oanvändbar och sannolikt hamna i depression. En en- eller tvåmansverksamhet kan, även i de minsta organisationer, inte avsätta den fria tid som krävs för seriösa utbildningsmöjligheter.

Slutligen, och betydligt mer kritiskt än det först verkar, finns behovet av att hantera ärendeköer. Om problem uppstår inom ett företag i en kontinuerlig, genomsnittlig takt som är precis tillräcklig per dag för att kräva åtta timmar per dag att åtgärda kan det verka som att endast en person skulle behövas för att hantera den kö som denna arbetsbelastning genererar. I en ideal värld är det kanske sant. I verkligheten kommer förfrågningar in med varierande prioritetsgrad och ofta vid mycket olägliga tidpunkter, så att även ett företag som har tagit på sig kostnaden för att ha dedikerad, intern IT inte kan få den “omedelbara svarstid” som de ofta hoppas på, eftersom deras IT-proffs är upptaget med en pågående uppgift. Idén om omedelbar respons bygger på antagandet att IT-resursen sitter overksam och bevakar ärendekön eller väntar vid telefonen hela tiden. Det är inte realistiskt.

I stora företag upprätthålls överskott av IT-resurser för att hantera svarstidskraven i kritiska miljöer, så att alla skulle kallas in samtidigt endast i de allra värsta nödsituationerna för att hantera ärenden med hög kritikalitet samtidigt. Det finns alltid någon kvar för att hantera en annan brådskande fråga om en sådan skulle uppstå. Detta möjliggör inte bara respons med låg fördröjning på alla viktiga kundbehov utan ger också ledig tid för projekt, lärande och den nödvändiga mentala vilan som behövs för abstrakt bearbetning av felsökning, utan vilken IT-proffs i en supportroll förlorar effektivitet även om annat arbete inte tvingar dem att hantera flera uppgifter samtidigt.

I små verksamheter finns det inte mycket att göra. Det saknas skala för att tillåta att överskottskapacitet av IT-resurser sitter i kulisserna och bara väntar på att problem ska uppstå. Att ha tre personer är enligt min mening ett absolut minimum för att möjliggöra hantering av de flesta fall av denna typ om företaget är tillräckligt litet. Genom att ha tre personer finns, hoppas vi, någon chans att undvika kontinuerlig omprioritering av förfrågningar, ineffektiv flerfaldig uppgiftshantering och kontextväxling.

I större organisationer finns också en åtskillnad av arbetsuppgifter mellan administrations- eller supportroller och ingenjörsroller. Det ena arbetet är händelsestyrt och sitter “overksamt” och väntar på en kundförfrågan för att sedan reagera så snabbt som möjligt. Det andra är inriktat på projekt och arbetar mot övergripande effektivitet. Två mycket olika aspekter av IT som är nästan omöjliga för en enda person att hantera samtidigt. Med en trepersonsverksamhet kan dessa roller existera i många fall, även om rollerna tilldelas tillfälligt efter behov och inte är permanenta aspekter av titel eller funktion.

Med endast tre personer saknar en IT-avdelning fortfarande den storlek och skala som krävs för att tillhandahålla en sund, professionell tillväxt- och utbildningsmiljö internt. Det finns inte tillräckligt med pinnar på stegen för att IT-anställda ska kunna avancera, och endast personalomsättning, som osannolikt sker i den översta positionen, möjliggör någon uppåtgående rörlighet, vilket tvingar bra kandidater att snabbt sluta för sin karriärs skull, vilket lämnar bra verksamheter med kontinuerlig omsättning och utbildning och sämre verksamheter med dramatiskt sämre personal. Det finns ingen enkel lösning för små organisationer. IT är ett brett område med ett stort antal steg på stegen från helpdesk till CIO. De främsta IT-organisationerna har tusentals eller, i de mest extrema fallen, hundratusentals IT-proffs i en enda organisation. Dessa miljöer har naturligt en hög grad av både uppåtgående och sidledes rörlighet, kollegial interaktion och granskning, leverantörsresurser, mentorskap, översyn från ledande befattningshavare, karriärvägledning och utveckling samt möjligheter att utforska nya idéer och vägar som ofta inte existerar i småföretag oavsett storlek.

Att upprätthålla en verkligt sund IT-avdelning kräver en mycket större pool av resurser. Sannolikt skulle hundra, eller fler, IT-proffs krävas för att tillhandahålla adekvat intern kollegial gemenskap, tillväxt och möjligheter för att börja tillgodose karriärbehov snarare än “arbetsbehov.” Realistiskt sett kan SMB-marknaden inte bära detta på enskild företagsnivå och måste acceptera att SMB-IT till sin natur har hög omsättning av de bästa resurserna och måste samarbeta med andra företag, vanligtvis sådana som inte är direkta konkurrenter, för att dela eller utbyta resurser. Inom storföretagssfären, till och med i de största företagen, är detta ofta mycket vanligt – vänskapliga utbyten av IT-personal för att möjliggöra karriäravancemang, ofta utan några nackdelar med att återvända senare i karriären till andra positioner på det ursprungliga företaget.

Med tanke på denna dystra bild av skalningsbehoven för IT-personal inom småföretag, vad är svaret? Verkligheten är att det inte finns något enkelt. SMB-IT befinner sig i ett allvarligt underläge gentemot sina motsvarigheter i storföretag, och vid en viss skala, särskilt när man hamnar under tre dedikerade IT-medarbetare, blir skalan för låg för att möjliggöra en hållbar arbetsmiljö i alla utom de mest extrema fall.

I mindre organisationer är ett svar att vända sig till konsulttjänster, outsourcing och/eller managed service providers som är villiga och kapabla att arbeta antingen i rollen som intern personal eller som en hybrid med befintlig intern personal för att tillhandahålla en i praktiken större IT-organisation som delas mellan många företag. Ett annat är att helt enkelt investera tyngre i IT-resurser eller använda andra avdelningar som deltids-IT för att hantera helpdesk eller andra roller med hög efterfrågan, men detta tenderar att vara mycket ineffektivt eftersom IT-uppgifter tenderar att överväldiga alla andra arbetsroller. En mer teoretisk ansats är att bilda ett partnerskap med ett eller två andra företag för att dela intern IT i en sluten miljö. Denna sista ansats är mycket svår och problematisk och fungerar i allmänhet bara när teknik delas i stor utsträckning, liksom geografisk plats mellan de berörda företagen.

Viktigare än att ge ett enkelt svar är insikten att IT-proffs behöver ett team att arbeta i för att frodas och kommer att prestera betydligt bättre i ett sunt team än de gör ensamma. Hur detta åstadkoms beror på de unika behoven hos varje enskilt företag. Men effektiviteten och livskraften hos en- eller tvåmansverksamheten inom IT, även för de minsta företagen, är tveksam. Vissa företag har turen att hamna i en situation där detta kan fungera i några år, men lever ofta dag för dag med en hög grad av risk och står nästan alltid inför hög omsättning av hela sin IT-avdelning, ett centralt fundament för hela företagets funktion, som lämnar på en gång, utan fördelarna med den förskjutna omsättning som en trepersonsverksamhet och större åtminstone har möjlighet att ge. Med en enmansverksamhet finns ingen överföring av kunskap från föregångare, ingen utbildning och ofta ingen möjlighet att söka en adekvat ersättare innan det ursprungliga IT-proffset är borta, vilket i bästa fall lämnar en abrupt överlämning och i värsta fall en lång period utan något IT-stöd alls och utan den interna kompetens som krävs för att intervjua och hitta en efterträdare.