O Menor Departamento de TI

Trabalhar com pequenas empresas significa trabalhar com pequenos setores de TI. É muito comum encontrar as operações de “um único homem” e frequentemente participo de discussões sobre como lidar com ambientes tão pequenos. Não há uma resposta fácil. Diferentemente da maioria dos departamentos ou funções de uma empresa, a TI é quase sempre um trabalho que funciona “ininterruptamente” e que atende ao “encanamento” fundamental do negócio – a infraestrutura da qual tudo o mais depende. Departamentos normais, como finanças, recursos humanos, jurídico, gestão ou marketing, tendem a encerrar o expediente ao final do dia, sair uma hora mais cedo às sextas-feiras, ficar completamente offline durante o fim de semana, tirar férias normais com pouco ou nenhum contato com o escritório, exigir pouca educação ou treinamento contínuos depois de estabelecidos e quase nunca precisam se preocupar com a expectativa de passar suas noites ou fins de semana fazendo seu trabalho para evitar interromper os outros enquanto trabalham, mas é exatamente assim que os departamentos de TI precisam funcionar. Os profissionais de TI não relembram daquela “única vez” em que as coisas ficaram tão ruins no trabalho que tiveram de trabalhar o fim de semana inteiro ou uma noite inteira e ainda trabalhar no dia seguinte, ou que tiveram de abrir mão das férias em família porque a empresa não fez nenhuma provisão operacional para isso – isso é simplesmente o cotidiano de muitas pessoas na TI. O que outros departamentos frequentemente consideram completamente inaceitável é, na TI, apenas prática normal. Mas isso não significa que funcione bem; os departamentos de TI muitas vezes são levados à exaustão, e pouca consideração é dada à sua viabilidade ou ao seu sucesso a longo prazo.

Com raras exceções, os departamentos de TI têm necessidades diferentes das dos departamentos normais – baseadas principalmente no que o negócio exige deles: alta confiabilidade, disponibilidade contínua, profundo conhecimento empresarial de todos os departamentos, capacidade de treinar outras pessoas, conhecimento de tecnologias amplas e díspares, habilidades empresariais, habilidades financeiras, habilidades de aquisição, viagens, experiência em diversas tecnologias e setores, eficiência e experiência nas tecnologias, tendências, arquiteturas e técnicas mais recentes e conhecimento das ameaças e dos produtos mais recentes que surgem diariamente – e não apenas usar toda essa habilidade e experiência para desempenhar papéis de suporte, mas também ser um engenheiro produtivo, um representante de atendimento ao cliente e apresentar e defender recomendações para uma gestão que frequentemente resiste ou oferece apoio errático ou emocional às necessidades de infraestrutura. Literalmente, nenhuma pessoa sozinha conseguiria ocupar esse lugar, e alguém que conseguisse exigiria um salário superior à receita da maioria das pequenas empresas.

Como as empresas maiores lidam com essa tarefa assustadora? Elas o fazem com grandes departamentos de TI compostos por pessoas que se especializam em tarefas específicas, generalistas que conectam os especialistas, pessoal de suporte dedicado que não precisa fazer engenharia, engenheiros que não sofrem interrupções de suporte, papéis de suporte em camadas para filtrar tarefas por dificuldade, mentores para treinar os recém-chegados, planos de carreira, escalas de plantão ou centrais de suporte que seguem o sol e sistemas internos de educação. O número de desafios apresentados a um profissional de TI solitário ou a um departamento de TI muito pequeno é quase insuperável, forçando que se cortem atalhos em praticamente toda parte, muitas vezes de forma perigosa. Não há tempo nem recursos para que departamentos de TI minúsculos lidem com o escopo do trabalho que lhes é atribuído. Mesmo que a função seja reduzida a um papel muito específico, os profissionais de TI de pequenas e médias empresas frequentemente se deparam com tomadas de decisão para as quais não podem estar preparados. Por exemplo, uma simples falha de servidor pode ser vista como apenas mais uma tarefa de “atualização de hardware”, porque o profissional de TI sobrecarregado e com escopo insuficiente não está recebendo a latitude necessária para poder sinalizar à gestão uma oportunidade emergente de execução de algum roteiro estratégico – talvez um afastamento completo de planos anteriores devido a uma mudança tecnológica de última hora, ou uma chance de consolidar sistemas para economizar custos, ou uma atualização tática ou mudança de plataforma que poderia entregar recursos não percebidos.

Tendo trabalhado tanto na linha de frente quanto na gestão, acredito que há dois limiares que precisam ser considerados. Um deles é o tamanho mínimo funcional de um departamento de TI. Ou seja, o tamanho mínimo que um departamento de TI interno pode ter para ser capaz de cumprir as funções básicas do trabalho usando pessoal interno. Para esclarecer, “pessoal interno” pode ser um termo um tanto ambíguo. Aqui, uso “interno” para significar pessoal dedicado ou efetivamente dedicado. Essas pessoas podem ser funcionários ou prestadores de serviço. Mas, no mínimo, com a exceção de empresas muito raras que não operam durante todo o horário comercial ou de outro cenário de nicho, são necessários pelo menos três profissionais de TI em uma equipe de TI para operar funcionalmente como um departamento de TI.

Com três pessoas, há oportunidade de revisão por pares, algo muito crítico em um campo técnico que é complexo nos melhores momentos e um atoleiro turbulento de requisitos desconhecidos, mudança contínua e complexidade insuperável nos piores momentos. Como em qualquer campo técnico, os profissionais de TI precisam de pares com quem conversar, que supervisionem seu trabalho, contra os quais possam testar suas ideias e que os impeçam de entrar na Bolha de TI das PMEs. Três é um número importante. Duas pessoas terão uma tendência natural a se tornar adversárias, com uma carregando o peso das recomendações à gestão e a outra vivendo à sua sombra – tipicamente, aquela com maiores habilidades interpessoais ou empresariais ganhando os ouvidos da gestão, enquanto aquela com maior acuidade técnica perde sua voz, caso a gestão não tenha o cuidado de incluí-la intencionalmente. Assim como nos cronômetros marítimos, é fundamental ter três, porque assim é possível ter um quórum. Dois apenas têm uma discussão.

A TI é uma empreitada “ininterrupta”. Durante o dia, há necessidades contínuas dos usuários finais de TI e o potencial contínuo de uma interrupção ou outro desastre, além de reuniões, sessões de design, planejamento e documentação. Nas noites e nos fins de semana, há toda a manutenção de sistemas que não pode, ou ao menos não deveria, ser feita enquanto o negócio está em pleno funcionamento. Isso muitas vezes representa um nível extenso de trabalho, não um eventual happy hour perdido, mas uma carga de trabalho regular que elimina o jantar e o tempo em família. Depois vêm as chamadas de emergência e as interrupções que acontecem a qualquer hora, dia ou noite. E há o monitoramento de e-mails – mesmo quando nada está errado, é comum que a TI esteja envolvida nos assuntos da empresa de doze a dezesseis horas por dia e também nos fins de semana, mesmo em empresas muito pequenas. Até mesmo o profissional de TI mais dedicado enfrentará um rápido esgotamento em um ambiente como esse sem a possibilidade de ter um rodízio de serviço que facilite o descanso necessário e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Isso vem antes das considerações sobre os imprevisíveis dias de doença, licenças de emergência ou mesmo simplesmente feriados ou férias. Se não houver pessoas suficientes para cobrir as tarefas habituais do negócio mais os imprevistos, então as férias ou mesmo os dias de doença tornam-se quase, se não totalmente, impossíveis. Pular as férias por um ou dois anos é teoricamente possível, mas não é saudável e não permite um departamento sustentável.

Depois há o treinamento e a educação. A TI é um campo exigente. Manter o seu próprio departamento de TI sugere o desejo de controlar o nível de habilidade e disponibilidade concedido à empresa. Para manter uma equipe de TI verdadeiramente útil, tempo e recursos para educação contínua são fundamentais. Profissionais de TI em qualquer estágio de suas carreiras precisam ter tempo para participar de discussões e fóruns, frequentar aulas e treinamentos, participar de grupos de usuários, ir a conferências e até mesmo simplesmente sentar e ler livros e sites sobre os produtos, técnicas e tecnologias mais recentes. Se um profissional de TI não recebe a chance não apenas de manter, mas de desenvolver suas habilidades, ele estagnará e gradualmente se tornará tecnicamente inútil, com probabilidade de cair em depressão. Uma operação de uma ou duas pessoas, mesmo na menor das organizações, não consegue sustentar o tempo livre necessário para oportunidades educacionais sérias.

Por fim, e bem mais crítico do que parece à primeira vista, há a necessidade de lidar com as filas de solicitações. Se os problemas surgem dentro de uma empresa a uma taxa contínua e média de apenas o suficiente por dia para exigir oito horas diárias para atendê-los, pode parecer que apenas uma pessoa seria necessária para lidar com a fila que essa carga de trabalho geraria. Em um mundo ideal, talvez isso seja verdade. No mundo real, as solicitações chegam com graus variados de prioridade e, muitas vezes, em momentos bastante inoportunos, de modo que até uma empresa que assumiu a despesa de ter uma TI interna e dedicada não consegue ter o “tempo de resposta instantâneo” que frequentemente espera, porque seu profissional de TI está ocupado com uma tarefa em andamento. A ideia de resposta instantânea baseia-se na suposição de que o recurso de TI está ocioso, observando a fila de chamados ou esperando junto ao telefone o tempo todo. Isso não é realista.

Nas grandes empresas, para lidar com as preocupações de tempo de resposta de ambientes críticos, mantêm-se recursos de TI excedentes, de modo que apenas nas mais graves emergências todos eles seriam acionados ao mesmo tempo para lidar com problemas de alta criticidade simultaneamente. Há sempre alguém de reserva para lidar com outra questão urgente, caso ela surja. Isso não apenas permite uma resposta de baixa latência a qualquer necessidade importante do cliente, mas também proporciona tempo livre para projetos, aprendizado e o necessário descanso mental para o processamento abstrato da resolução de problemas, sem o qual os profissionais de TI em um papel de suporte perderão eficiência, mesmo que nenhum outro trabalho os force a fazer multitarefa.

Nas pequenas operações, há pouco a fazer. Falta a escala que permitiria que a capacidade excedente de recursos de TI ficasse esperando nos bastidores apenas à espera de que problemas surgissem. Ter três pessoas é, na minha opinião, um mínimo absoluto para permitir o tratamento da maioria dos casos dessa natureza, se a empresa for pequena o suficiente. Ao ter três pessoas, há, esperamos, alguma chance de evitar a repriorização contínua de solicitações, a multitarefa ineficiente e a troca de contexto.

Nas organizações maiores, há também uma separação de funções entre os papéis de administração ou suporte e os papéis de engenharia. Um dos trabalhos é orientado a eventos, ficando “ocioso” à espera de uma solicitação do cliente e, então, reagindo o mais rápido possível. O outro é focado em projetos e em trabalhar pela eficiência geral. Dois aspectos muito distintos da TI que são quase impossíveis de uma única pessoa enfrentar simultaneamente. Com uma operação de três pessoas, esses papéis podem existir em muitos casos, mesmo que sejam atribuídos temporariamente conforme a necessidade e não sejam aspectos permanentes de cargo ou função.

Com apenas três pessoas, um departamento de TI ainda carece do tamanho e da escala necessários para proporcionar internamente um ambiente saudável de crescimento e treinamento profissional. Não há degraus suficientes na escada para que os funcionários de TI subam, e apenas a rotatividade, improvável de acontecer no posto mais alto, permite alguma mobilidade ascendente, forçando bons candidatos a partir rapidamente em prol de suas carreiras, deixando as boas operações com rotatividade contínua e treinamento e as operações piores com equipes dramaticamente inferiores. Não há solução simples para pequenas organizações. A TI é um campo amplo, com muitíssimos degraus na escada, desde o helpdesk até o CIO. As melhores organizações de TI têm milhares ou, nos casos mais extremos, centenas de milhares de profissionais de TI em uma única organização. Esses ambientes têm naturalmente um grande grau de mobilidade tanto ascendente quanto lateral, interação e revisão entre pares, recursos de fornecedores, mentoria, supervisão de líderes, orientação e desenvolvimento de carreira e oportunidades para explorar novas ideias e caminhos que muitas vezes não existem nas PMEs de qualquer porte.

Manter um departamento de TI verdadeiramente saudável exige um conjunto de recursos muito maior. Provavelmente seriam necessários cem ou mais profissionais de TI para proporcionar um conjunto adequado de pares, crescimento e oportunidades internas e começar a atender às necessidades de carreira, em vez de às “necessidades do emprego”. Realisticamente, o mercado de PMEs não consegue suportar isso na escala de uma empresa individual e deve aceitar que a natureza da TI nas PMEs é ter alta rotatividade dos melhores recursos e trabalhar com outras empresas, normalmente as que não são diretamente concorrentes, para compartilhar ou trocar recursos. No espaço empresarial, mesmo nas maiores empresas, isso costuma ser muito comum – trocas amigáveis de pessoal de TI para permitir o avanço de carreira, frequentemente sem penalidades por retornar mais tarde, em diferentes cargos, à empresa de origem.

Diante desse quadro sombrio das necessidades de escalonamento de pessoal de TI nas PMEs, qual é a resposta? A realidade é que não existe uma fácil. A TI das PMEs encontra-se em séria desvantagem em relação às suas contrapartes empresariais e, em certa escala, especialmente abaixo de três membros de pessoal de TI dedicados, a escala torna-se baixa demais para permitir um ambiente de trabalho sustentável em todos os casos, exceto os mais extremos.

Nas organizações menores, uma resposta é recorrer a consultorias, terceirização e/ou provedores de serviços gerenciados que estejam dispostos e aptos a trabalhar seja no papel de pessoal interno, seja de forma híbrida com o pessoal interno existente, para proporcionar uma organização de TI efetivamente maior, compartilhada entre muitas empresas. Outra é simplesmente investir mais pesadamente em recursos de TI ou usar outros departamentos como TI em tempo parcial para lidar com o helpdesk ou outros papéis de alta demanda, mas isso tende a ser muito ineficaz, pois as obrigações de TI tendem a sobrecarregar qualquer outra função. Uma abordagem mais teórica é formar uma parceria com outra uma ou duas empresas para compartilhar uma TI interna em um ambiente fechado. Esta última abordagem é muito difícil e problemática e geralmente só funciona quando há intenso compartilhamento de tecnologia, assim como de localização geográfica, entre as empresas em questão.

Mais importante do que oferecer uma resposta simples é a constatação de que os profissionais de TI precisam de uma equipe na qual trabalhar para prosperar e terão um desempenho muito melhor em uma equipe saudável do que sozinhos. Como isso é alcançado depende das necessidades singulares de cada empresa. Mas a eficácia e a viabilidade da operação de TI de um ou dois “homens”, mesmo para as menores empresas, é questionável. Algumas empresas têm a sorte de se encontrar em uma situação em que isso pode funcionar por alguns anos, mas frequentemente vivem o dia a dia com um alto grau de risco e quase sempre enfrentam alta rotatividade, com todo o seu departamento de TI, um pilar fundamental do funcionamento de todo o negócio, indo embora de uma só vez, sem os benefícios da rotatividade escalonada que uma operação de três pessoas ou maior pelo menos tem a oportunidade de proporcionar. Com uma operação de uma única pessoa, não há transmissão de conhecimento dos antecessores, não há treinamento e, frequentemente, não há oportunidade de buscar um substituto adequado antes que o profissional de TI original tenha partido, deixando, na melhor das hipóteses, uma transição abrupta e, na pior, um longo período sem nenhum suporte de TI e sem as habilidades internas necessárias para entrevistar e localizar um sucessor.