Die kleinste IT-Abteilung

Die Arbeit mit kleinen Unternehmen bedeutet die Arbeit mit kleinen IT-Abteilungen. Es ist sehr verbreitet, auf die “Ein-Mann”-Betriebe zu treffen, und ich führe oft Diskussionen darüber, wie man mit derart kleinen Umgebungen umgeht. Es gibt keine einfache Antwort. Anders als die meisten Unternehmensabteilungen oder Tätigkeitsbereiche ist die IT fast immer ein “Rund-um-die-Uhr”-Job, der die grundlegende “Verrohrung” des Unternehmens bedient – die Infrastruktur, von der alles andere abhängt. Normale Abteilungen wie Finanzen, Personal, Recht, Management oder Marketing neigen dazu, am Ende des Tages Feierabend zu machen, freitags eine Stunde früher zu gehen, am Wochenende vollständig offline zu sein, normalen Urlaub mit wenig oder gar keinem Bürokontakt zu nehmen, nach ihrer Etablierung kaum laufende Weiterbildung oder Schulung zu benötigen und sich fast nie Sorgen darüber machen zu müssen, dass von ihnen erwartet wird, ihre Nächte oder Wochenenden mit ihrer Arbeit zu verbringen, um andere während deren Arbeit nicht zu stören – doch genau so müssen IT-Abteilungen funktionieren. IT-Mitarbeiter schwelgen nicht in Erinnerungen an das “eine Mal”, als die Dinge bei der Arbeit so schlimm waren, dass sie das ganze Wochenende oder eine ganze Nacht durcharbeiten und am nächsten Tag dennoch arbeiten mussten oder ihren Familienurlaub aufgeben mussten, weil das Unternehmen betrieblich keine Vorkehrungen dafür getroffen hatte – das ist für viele Menschen in der IT schlicht das tägliche Leben. Was andere Abteilungen oft als völlig inakzeptabel empfinden, ist in der IT einfach gängige Praxis. Doch das bedeutet nicht, dass es gut funktioniert; IT-Abteilungen werden oft bis zur Erschöpfung getrieben, und ihrer langfristigen Tragfähigkeit oder ihrem Erfolg wird wenig Beachtung geschenkt.

Mit seltenen Ausnahmen haben IT-Abteilungen Anforderungen, die sich von normalen Abteilungen unterscheiden – vor allem aufgrund dessen, was das Unternehmen von ihnen verlangt: hohe Zuverlässigkeit, durchgängige Verfügbarkeit, tiefes Geschäftswissen über alle Abteilungen, die Fähigkeit, andere zu schulen, Kenntnisse über breite und unterschiedliche Technologien, betriebswirtschaftliche Fähigkeiten, finanzielle Fähigkeiten, Beschaffungsfähigkeiten, Reisebereitschaft, Erfahrung über Technologien und Branchen hinweg, Effizienz und Erfahrung mit den neuesten Technologien, Trends, Architekturen und Techniken sowie Kenntnisse über die neuesten Bedrohungen und täglich eintreffenden Produkte – und all diese Fähigkeiten und Erfahrungen nicht nur einzusetzen, um unterstützende Aufgaben zu erfüllen, sondern auch ein produktiver Ingenieur und Kundenbetreuer zu sein und Empfehlungen einem Management zu präsentieren und zu verteidigen, das diese oft zurückweist oder infrastrukturelle Anforderungen nur erratisch oder emotional unterstützt. Ganz wörtlich kann keine einzelne Person diese Aufgaben erfüllen, und jemand, der es könnte, würde ein Gehalt fordern, das höher wäre als der Umsatz der meisten kleinen Unternehmen.

Wie bewältigen größere Unternehmen diese gewaltige Aufgabe? Sie tun dies mit großen IT-Abteilungen voller Menschen, die sich auf bestimmte Aufgaben spezialisieren, Generalisten, die Spezialisten miteinander verbinden, dediziertem Support-Personal, das keine Engineering-Arbeit leisten muss, Ingenieuren, die nicht durch Support-Anfragen unterbrochen werden, gestaffelten Support-Rollen zur Filterung von Aufgaben nach Schwierigkeitsgrad, Mentoren zur Schulung von Neulingen, Karrierepfaden, Bereitschaftsplänen oder “Follow-the-Sun”-Support-Desks und internen Bildungssystemen. Die Zahl der Herausforderungen, mit denen sich ein einzelner IT-Fachmann oder eine sehr kleine IT-Abteilung konfrontiert sieht, ist nahezu unüberwindbar und zwingt dazu, nahezu überall Abstriche zu machen, oft auf gefährliche Weise. Es gibt für winzige IT-Abteilungen weder die Zeit noch die Ressourcen, um den Umfang der ihnen aufgebürdeten Aufgabe zu bewältigen. Selbst wenn die Tätigkeit auf eine sehr spezifische Rolle reduziert wird, sehen sich IT-Fachleute im KMU-Bereich oft mit Entscheidungen konfrontiert, auf die sie nicht vorbereitet sein können. Beispielsweise könnte ein einfacher Serverausfall als bloße weitere “Hardware-Upgrade”-Aufgabe betrachtet werden, weil dem überarbeiteten, unterbesetzten IT-Fachmann nicht der nötige Spielraum eingeräumt wird, das Management auf eine sich bietende Gelegenheit zur Umsetzung eines strategischen Fahrplans hinzuweisen – vielleicht eine vollständige Abkehr von früheren Plänen aufgrund einer kurzfristigen Technologieänderung oder eine Chance, Systeme zur Kosteneinsparung zu konsolidieren, oder ein taktisches Upgrade oder ein Plattformwechsel könnte ungenutzte Funktionen erschließen.

Da ich sowohl an vorderster Front als auch im Management gearbeitet habe, bin ich überzeugt, dass zwei Schwellenwerte berücksichtigt werden müssen. Der eine ist die minimale funktionsfähige Größe einer IT-Abteilung. Das heißt, die minimale Größe, die eine interne IT-Abteilung haben kann, um grundlegende Aufgaben mit internem Personal erfüllen zu können. Zur Klarstellung: “Internes Personal” kann ein recht mehrdeutiger Begriff sein. Mit “intern” meine ich hier dediziertes oder faktisch dediziertes Personal. Diese Personen können Angestellte oder Auftragnehmer sein. Doch mindestens – mit Ausnahme sehr seltener Unternehmen, die nicht während der vollen Geschäftszeiten tätig sind, oder anderer Nischenszenarien – braucht es mindestens drei IT-Fachleute in einem IT-Team, um funktional als IT-Abteilung arbeiten zu können.

Mit drei Personen besteht die Möglichkeit zur gegenseitigen Begutachtung, was in einem technischen Fachgebiet, das schon im besten Fall komplex und im schlimmsten Fall ein wirbelnder Sumpf aus unbekannten Anforderungen, ständigem Wandel und unüberwindbarer Komplexität ist, äußerst wichtig ist. Wie in jedem technischen Fachgebiet brauchen IT-Fachleute Kollegen, mit denen sie sprechen, die ihre Arbeit überwachen, an denen sie ihre Ideen überprüfen und die sie davon abhalten können, in die SMB-IT-Blase einzutreten. Drei ist eine wichtige Zahl. Zwei Personen neigen von Natur aus dazu, in ein Gegeneinander zu geraten, wobei eine das Gewicht der Empfehlung gegenüber dem Management trägt und die andere in deren Schatten lebt – typischerweise erlangt diejenige mit den besseren soft skills oder betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten das Gehör des Managements, während diejenige mit dem größeren technischen Sachverstand ihre Stimme verliert, wenn das Management nicht darauf achtet, sie bewusst einzubeziehen. Wie bei Schiffschronometern ist es entscheidend, dass man drei hat, weil man dann ein Quorum bilden kann. Zwei haben schlicht einen Streit.

IT ist ein “Rund-um-die-Uhr”-Unterfangen. Tagsüber bestehen ständige Anforderungen seitens der IT-Endnutzer und das ständige Potenzial für einen Ausfall oder eine andere Katastrophe, hinzu kommen Besprechungen, Design-Sitzungen, Planung und Dokumentation. Abends und an Wochenenden steht die gesamte Systemwartung an, die nicht – oder zumindest nicht – durchgeführt werden kann oder sollte, während das Unternehmen in Betrieb ist. Dies ist oft ein erheblicher Arbeitsumfang, nicht nur ein gelegentlich verpasstes After-Work-Bier, sondern regelmäßige Arbeitslast, die das Abendessen und die Familienzeit verdrängt. Dann kommen die Notrufe und Ausfälle, die zu jeder Tages- und Nachtzeit auftreten. Und es gibt das Überwachen von E-Mails – selbst wenn nichts schiefläuft, ist es üblich, dass die IT zwölf bis sechzehn Stunden am Tag und auch an Wochenenden in das Unternehmensgeschehen eingebunden ist, selbst in sehr kleinen Unternehmen. Selbst der engagierteste IT-Fachmann wird in einer solchen Umgebung schnell ausbrennen, wenn er nicht die Möglichkeit hat, eine Dienstrotation einzurichten, die die nötige Erholung und eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglicht.

Dies kommt noch vor den Überlegungen zu den unvorhersehbaren Krankheitstagen, dem Notfallurlaub oder auch nur zu Feiertagen oder Urlaub. Wenn nicht genügend Personen zurückbleiben, um die alltäglichen Aufgaben sowie die unvorhersehbaren Ereignisse abzudecken, dann werden Urlaube oder selbst Krankheitstage nahezu, wenn nicht gar völlig, unmöglich. Ein oder zwei Jahre auf Urlaub zu verzichten, ist theoretisch möglich, aber es ist nicht gesund und sorgt nicht für eine nachhaltige Abteilung.

Dann gibt es noch Schulung und Weiterbildung. IT ist ein anspruchsvolles Fachgebiet. Eine eigene IT-Abteilung zu betreiben deutet auf den Wunsch hin, das dem Unternehmen gewährte Maß an Können und Verfügbarkeit zu kontrollieren. Um wirklich nützliche IT-Mitarbeiter zu erhalten, sind Zeit und Ressourcen für eine kontinuierliche Weiterbildung entscheidend. IT-Profis brauchen in jeder Phase ihrer Laufbahn Zeit, um sich an Diskussionen und Foren zu beteiligen, Kurse und Schulungen zu besuchen, an Anwendergruppen teilzunehmen, zu Konferenzen zu gehen und auch einfach Bücher und Websites über die neuesten Produkte, Techniken und Technologien zu lesen. Wenn einem IT-Fachmann nicht die Chance gegeben wird, seine Fähigkeiten nicht nur zu erhalten, sondern auszubauen, wird er stagnieren und allmählich technisch nutzlos werden und wahrscheinlich in eine Depression verfallen. Ein Ein- oder Zwei-Mann-Betrieb kann selbst in den kleinsten Organisationen nicht die nötige Freizeit für ernsthafte Bildungsmöglichkeiten ermöglichen.

Zuletzt, und weit kritischer, als es auf den ersten Blick scheint, ist die Notwendigkeit, Anfragewarteschlangen zu bewältigen. Wenn in einem Unternehmen Probleme in einem kontinuierlichen, durchschnittlichen Tempo von gerade so vielen pro Tag auftreten, dass acht Stunden täglich erforderlich sind, um sie zu bearbeiten, mag es scheinen, als wäre nur eine Person nötig, um die durch diese Arbeitslast erzeugte Warteschlange zu bewältigen. In einer idealen Welt trifft das vielleicht zu. In der realen Welt treffen Anfragen mit unterschiedlichem Prioritätsgrad und oft zu sehr ungelegenen Zeitpunkten ein, sodass selbst ein Unternehmen, das die Kosten für eine dedizierte, interne IT auf sich genommen hat, nicht die “sofortige Reaktionszeit” haben kann, die es sich oft erhofft, weil sein IT-Fachmann mit einer bestehenden Aufgabe beschäftigt ist. Die Vorstellung einer sofortigen Reaktion beruht auf der Annahme, dass die IT-Ressource untätig dasitzt und die Ticket-Warteschlange beobachtet oder jederzeit am Telefon wartet. Das ist nicht realistisch.

In großen Unternehmen werden zur Bewältigung der Reaktionszeitanforderungen kritischer Umgebungen überschüssige IT-Ressourcen vorgehalten, sodass nur in den dringendsten Notfällen alle gleichzeitig herangezogen würden, um Probleme hoher Kritikalität zur selben Zeit zu bearbeiten. Es bleibt immer jemand zurück, um sich eines weiteren dringenden Problems anzunehmen, sollte eines auftreten. Dies ermöglicht nicht nur eine reaktionsschnelle Bearbeitung jedes wichtigen Kundenbedarfs, sondern bietet auch freie Zeit für Projekte, Lernen und die notwendige mentale Ruhepause, die für die abstrakte Verarbeitung der Fehlersuche erforderlich ist, ohne die IT-Fachleute in einer Support-Rolle an Effizienz verlieren, selbst wenn keine anderen Arbeiten sie zum Multitasking zwingen.

In kleinen Betrieben lässt sich wenig tun. Es fehlt die Skalierung, um überschüssige IT-Ressourcenkapazität bereitzuhalten, die nur darauf wartet, dass Probleme auftreten. Drei Personen zu haben ist meiner Meinung nach ein absolutes Minimum, um die Bewältigung der meisten Fälle dieser Art zu ermöglichen, sofern das Unternehmen klein genug ist. Mit drei Personen besteht, so hoffen wir, eine gewisse Chance, eine ständige Neupriorisierung von Anfragen, ineffizientes Multitasking und Kontextwechsel zu vermeiden.

In größeren Organisationen gibt es zudem eine Trennung der Aufgaben zwischen administrativen oder Support-Tätigkeiten und Engineering-Tätigkeiten. Die eine Aufgabe ist ereignisgesteuert und sitzt “untätig” in Erwartung einer Kundenanfrage, um dann so schnell wie möglich zu reagieren. Die andere konzentriert sich auf Projekte und arbeitet auf die Gesamteffizienz hin. Zwei sehr unterschiedliche Aspekte der IT, die für eine einzelne Person nahezu unmöglich gleichzeitig zu bewältigen sind. Mit einem Drei-Personen-Betrieb können diese Rollen in vielen Fällen existieren, selbst wenn die Rollen nach Bedarf vorübergehend zugewiesen werden und keine dauerhaften Bestandteile von Titel oder Funktion sind.

Mit nur drei Personen fehlt einer IT-Abteilung dennoch die Größe und Skalierung, die nötig ist, um intern eine gesunde, professionelle Wachstums- und Schulungsumgebung zu bieten. Es gibt nicht genügend Sprossen auf der Leiter, damit IT-Mitarbeiter aufsteigen können, und nur Fluktuation, die in der obersten Position unwahrscheinlich ist, ermöglicht überhaupt einen Aufstieg, was gute Kandidaten zwingt, um ihrer Karriere willen rasch zu gehen, was gute Betriebe mit ständiger Fluktuation und Schulung und geringerwertige Betriebe mit drastisch schlechterem Personal zurücklässt. Es gibt keine einfache Lösung für kleine Organisationen. IT ist ein weites Feld mit sehr vielen Stufen auf der Leiter vom Helpdesk bis zum CIO. Spitzen-IT-Organisationen haben Tausende oder, in den extremsten Fällen, Hunderttausende von IT-Fachleuten in einer einzigen Organisation. Diese Umgebungen verfügen naturgemäß über ein hohes Maß an sowohl vertikaler als auch horizontaler Mobilität, kollegialem Austausch und Begutachtung, Anbieterressourcen, Mentoring, fachlicher Aufsicht, Karriereberatung und -entwicklung sowie über Möglichkeiten, neue Ideen und Wege zu erkunden, die in KMU jeder Größe oft nicht existieren.

Um eine wirklich gesunde IT-Abteilung zu erhalten, bedarf es eines weit größeren Ressourcenpools. Wahrscheinlich wären einhundert oder mehr IT-Fachleute erforderlich, um angemessene interne Kollegenschaft, Wachstum und Gelegenheiten zu bieten, um überhaupt damit zu beginnen, Karrierebedürfnissen anstatt “Jobbedürfnissen” gerecht zu werden. Realistisch betrachtet kann der KMU-Markt dies auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens nicht tragen und muss akzeptieren, dass es im Wesen der KMU-IT liegt, eine hohe Fluktuation der besten Ressourcen zu haben und mit anderen Unternehmen – typischerweise solchen, die nicht in direktem Wettbewerb stehen – zusammenzuarbeiten, um Ressourcen zu teilen oder auszutauschen. Im Enterprise-Bereich ist dies selbst in den größten Unternehmen oft sehr verbreitet – freundschaftliche Austausche von IT-Personal, um Karrierefortschritte zu ermöglichen, oft ohne Nachteile für eine spätere Rückkehr ins ursprüngliche Unternehmen für andere Positionen im weiteren Verlauf der Laufbahn.

Angesichts dieses düsteren Bildes der Skalierungsanforderungen von KMU-IT-Personal – was ist die Antwort? Die Realität ist, dass es keine einfache gibt. Die KMU-IT befindet sich gegenüber ihren Enterprise-Pendants in einem erheblichen Nachteil, und bei einer gewissen Größenordnung, insbesondere unterhalb von drei dedizierten IT-Mitarbeitern, wird die Skalierung zu gering, um in allen außer den extremsten Fällen ein nachhaltiges Arbeitsumfeld zu ermöglichen.

In kleineren Organisationen besteht eine Antwort darin, sich an Beratungs-, Outsourcing- und/oder Managed-Service-Anbieter zu wenden, die bereit und in der Lage sind, entweder in der Rolle interner Mitarbeiter oder als Hybrid mit bestehendem internem Personal zu arbeiten, um eine faktisch größere, von vielen Unternehmen gemeinsam genutzte IT-Organisation zu schaffen. Eine weitere besteht darin, einfach stärker in IT-Ressourcen zu investieren oder andere Abteilungen als Teilzeit-IT einzusetzen, um Helpdesk- oder andere stark nachgefragte Rollen zu übernehmen, doch dies erweist sich tendenziell als sehr ineffektiv, da IT-Aufgaben jede andere Tätigkeit zu überwältigen pflegen. Ein eher theoretischer Ansatz besteht darin, eine Partnerschaft mit einem oder zwei anderen Unternehmen einzugehen, um sich in einer geschlossenen Umgebung eine interne IT zu teilen. Dieser letzte Ansatz ist sehr schwierig und problembehaftet und funktioniert im Allgemeinen nur dann, wenn zwischen den betreffenden Unternehmen sowohl Technologie als auch der geografische Standort stark gemeinsam genutzt werden.

Wichtiger als eine einfache Antwort zu liefern ist die Erkenntnis, dass IT-Fachleute ein Team brauchen, in dem sie arbeiten können, um zu gedeihen, und in einem gesunden Team weit besser abschneiden werden als allein. Wie dies erreicht wird, hängt von den einzigartigen Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens ab. Doch die Wirksamkeit und Tragfähigkeit des Ein- oder Zwei-“Mann”-IT-Betriebs ist selbst für die kleinsten Unternehmen fragwürdig. Manche Unternehmen haben das Glück, sich in einer Situation wiederzufinden, in der dies für einige Jahre funktionieren kann, leben aber oft von Tag zu Tag mit einem hohen Maß an Risiko und sehen sich fast immer einer hohen Fluktuation gegenüber, bei der ihre gesamte IT-Abteilung – eine zentrale Stütze des Funktionierens ihres gesamten Unternehmens – auf einen Schlag geht, ohne die Vorteile einer gestaffelten Fluktuation, die ein Drei-Personen-Betrieb und größere Betriebe zumindest zu bieten die Möglichkeit haben. Bei einem Ein-Personen-Betrieb gibt es keine Wissensübergabe von Vorgängern, keine Einarbeitung und oft keine Gelegenheit, vor dem Weggang des ursprünglichen IT-Fachmanns einen adäquaten Nachfolger zu suchen, was bestenfalls eine abrupte Übergabe und schlimmstenfalls einen langen Zeitraum gänzlich ohne IT-Support und ohne die internen Fähigkeiten hinterlässt, die nötig sind, um einen Nachfolger zu befragen und zu finden.