El departamento de TI más pequeño

Trabajar con pequeñas empresas significa trabajar con pequeños departamentos de TI. Es muy común encontrar los espectáculos de “un solo hombre” y a menudo participo en conversaciones sobre cómo gestionar entornos tan reducidos. No hay una respuesta sencilla. A diferencia de la mayoría de los departamentos o funciones laborales de una empresa, TI es casi siempre un trabajo “de veinticuatro horas” que da servicio a la “fontanería” fundamental del negocio – la infraestructura de la que depende todo lo demás. Los departamentos habituales como finanzas, recursos humanos, jurídico, dirección o marketing tienden a terminar al final de la jornada, salir una hora antes los viernes, desconectarse por completo durante el fin de semana, tomarse vacaciones normales con poco o ningún contacto con la oficina, requerir poca educación o formación continua una vez que están establecidos y casi nunca tienen que preocuparse de que se espere que dediquen sus noches o fines de semana a hacer su trabajo para evitar interrumpir a otros mientras estos trabajan, pero así es exactamente como necesitan funcionar los departamentos de TI. El personal de TI no rememora aquella “única vez” en que las cosas estuvieron tan mal en el trabajo que tuvieron que trabajar durante todo el fin de semana o una noche entera y aun así trabajar al día siguiente, o que tuvieron que renunciar a sus vacaciones familiares porque la empresa no hizo ninguna previsión operativa para ello – eso es simplemente el día a día para muchas personas en TI. Lo que otros departamentos suelen considerar completamente inaceptable es, en TI, una práctica habitual. Pero eso no significa que funcione bien; con frecuencia se exprime a los departamentos de TI hasta el agotamiento y se presta poca consideración a su viabilidad o éxito a largo plazo.

Salvo raras excepciones, los departamentos de TI tienen necesidades distintas de las de los departamentos normales – basadas principalmente en lo que el negocio les exige: alta fiabilidad, disponibilidad continua, profundo conocimiento empresarial de todos los departamentos, capacidad para formar a otros, conocimiento de tecnologías amplias y dispares, habilidades empresariales, habilidades financieras, habilidades de adquisición, viajes, experiencia en distintas tecnologías e industrias, eficiencia y experiencia en las últimas tecnologías, tendencias, arquitecturas y técnicas, y conocimiento de las últimas amenazas y productos que llegan a diario – y no solo emplear toda esa habilidad y experiencia para desempeñar funciones de soporte, sino también ser un ingeniero productivo, un representante de atención al cliente y presentar y defender recomendaciones ante una dirección que a menudo opone resistencia o brinda un apoyo errático o emocional a las necesidades de infraestructura. Literalmente, ninguna persona por sí sola puede llenar esos zapatos, y alguien que pudiera hacerlo exigiría un salario superior a los ingresos de la mayoría de las pequeñas empresas.

¿Cómo afrontan las empresas más grandes esta abrumadora tarea? Lo hacen con grandes departamentos de TI llenos de personas que se especializan en tareas concretas, generalistas que unen a los especialistas, personal de soporte dedicado que no necesita hacer ingeniería, ingenieros que no sufren interrupciones de soporte, funciones de soporte escalonadas para filtrar las tareas por dificultad, mentores que forman a los recién llegados, líneas de desarrollo profesional, horarios de guardia o mesas de soporte que siguen el sol y sistemas internos de educación. La cantidad de retos que se le presentan a un profesional de TI solitario o a un departamento de TI muy pequeño es casi insuperable, lo que obliga a recortar esquinas en casi todas partes, a menudo de forma peligrosa. No hay tiempo ni recursos para que los pequeños departamentos de TI puedan abarcar el alcance del trabajo que se les encomienda. Incluso si la función se reduce a un papel muy específico, los profesionales de TI de las pymes a menudo se enfrentan a una toma de decisiones para la que no pueden estar preparados. Por ejemplo, un simple fallo de servidor podría verse como una tarea más de “actualización de hardware” porque el profesional de TI, sobrecargado y con un alcance demasiado limitado, no recibe el margen necesario para poder señalar a la dirección una oportunidad emergente para ejecutar alguna hoja de ruta estratégica – tal vez una desviación completa de los planes anteriores debido a un cambio tecnológico de última hora, o una oportunidad de consolidar sistemas para ahorrar costes, o una actualización táctica o un cambio de plataforma que podría aportar funciones no aprovechadas.

Habiendo trabajado tanto en las trincheras como en la dirección, creo que hay dos umbrales que deben tenerse en cuenta. Uno es el tamaño mínimo funcional de un departamento de TI. Es decir, el tamaño mínimo que puede tener un departamento de TI interno para poder completar las funciones básicas del puesto utilizando personal interno. Para aclarar, “personal interno” puede ser un término bastante ambiguo. Aquí utilizo “interno” para referirme a personal dedicado o efectivamente dedicado. Estas personas pueden ser empleados o contratistas. Pero, como mínimo, con la excepción de empresas muy poco frecuentes que no operan durante todo el horario laboral u otro escenario de nicho, se necesitan al menos tres profesionales de TI en un equipo de TI para funcionar operativamente como un departamento de TI.

Con tres personas hay una oportunidad para la revisión por pares, algo muy crítico en un campo técnico que es complejo en el mejor de los casos y un cenagal arremolinado de requisitos desconocidos, cambio continuo y complejidad insuperable en el peor de ellos. Como en cualquier campo técnico, los profesionales de TI necesitan compañeros con quienes hablar, que supervisen su trabajo, con quienes contrastar sus ideas y que les impidan entrar en la burbuja de TI de las pymes. El tres es un número importante. Dos personas tendrán una tendencia natural a volverse adversarias, con una cargando con el peso de las recomendaciones ante la dirección y otra viviendo a su sombra – típicamente, aquella con mayores habilidades interpersonales o empresariales se ganará el oído de la dirección mientras que la de mayor agudeza técnica perderá su voz si la dirección no tiene el cuidado de incluirla intencionadamente. Como con los cronómetros marinos, es crítico que tengas tres porque así puedes tener quórum. Dos simplemente discuten.

TI es una labor “de veinticuatro horas”. Durante el día hay necesidades continuas por parte de los usuarios finales de TI y el potencial continuo de una caída u otro desastre, además de reuniones, sesiones de diseño, planificación y documentación. Por las tardes y los fines de semana está todo el mantenimiento de sistemas que no puede, o al menos no debería, hacerse mientras el negocio está en funcionamiento. Esto suele ser un nivel de trabajo considerable, no un ocasional perderse la hora feliz, sino una carga de trabajo regular que elimina la cena y el tiempo en familia. Luego vienen las llamadas de emergencia y las caídas que ocurren a cualquier hora del día o de la noche. Y está la vigilancia del correo electrónico – incluso cuando nada va mal, es habitual que TI esté implicado en los asuntos de la empresa de doce a dieciséis horas al día y también los fines de semana, incluso en empresas muy pequeñas. Incluso el profesional de TI más entregado se enfrentará a un rápido agotamiento en un entorno como este sin la posibilidad de tener una rotación de servicio que facilite el descanso necesario y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Esto antes de considerar los imprevistos días de enfermedad, las bajas de emergencia o incluso simplemente los días festivos o las vacaciones. Si no quedan suficientes personas para cubrir las tareas habituales del negocio más los imprevistos, las vacaciones o incluso los días de enfermedad se vuelven casi, si no totalmente, imposibles. Saltarse las vacaciones durante uno o dos años es teóricamente posible, pero no es saludable y no permite un departamento sostenible.

Luego está la formación y la educación. TI es un campo exigente. Tener tu propio departamento de TI sugiere un deseo de controlar el nivel de habilidad y disponibilidad que se otorga a la empresa. Para mantener un personal de TI verdaderamente útil, es crítico disponer de tiempo y recursos para la educación continua. Los profesionales de TI, en cualquier etapa de su carrera, necesitan tener tiempo para participar en debates y foros, asistir a clases y formaciones, participar en grupos de usuarios, acudir a conferencias e incluso simplemente sentarse a leer libros y sitios web sobre los últimos productos, técnicas y tecnologías. Si a un profesional de TI no se le da la oportunidad no solo de mantener, sino de hacer crecer sus habilidades, se estancará y poco a poco se volverá técnicamente inútil y propenso a caer en la depresión. Un negocio de una o dos personas, incluso en la más pequeña de las organizaciones, no puede sostener el tiempo libre necesario para oportunidades educativas serias.

Por último, y mucho más crítico de lo que parece a primera vista, está la necesidad de gestionar las colas de solicitudes. Si dentro de una empresa surgen incidencias a un ritmo continuo y promedio de las justas al día como para requerir ocho horas diarias para atenderlas, podría parecer que solo sería necesaria una persona para gestionar la cola que generaría esta carga de trabajo. En un mundo ideal, quizá eso sea cierto. En el mundo real, las solicitudes llegan con distintos grados de prioridad y a menudo en momentos muy inoportunos, de modo que incluso una empresa que ha asumido el gasto de tener TI interno y dedicado no puede tener el “tiempo de respuesta instantáneo” que a menudo espera, porque su profesional de TI está ocupado en una tarea ya existente. La idea de una respuesta instantánea se basa en la suposición de que el recurso de TI está sentado ocioso y vigilando la cola de tickets o esperando junto al teléfono en todo momento. Eso no es realista.

En las grandes empresas, para gestionar las preocupaciones por el tiempo de respuesta en entornos críticos, se mantienen recursos de TI excedentes de modo que solo en las emergencias más graves se recurriría a todos ellos a la vez para atender incidencias de alta criticidad al mismo tiempo. Siempre queda alguien disponible para ocuparse de otra incidencia apremiante que pudiera surgir. Esto no solo permite una respuesta de baja latencia a cualquier necesidad importante del cliente, sino que también proporciona tiempo libre para proyectos, aprendizaje y el necesario tiempo de inactividad mental requerido para el procesamiento abstracto de la resolución de problemas, sin el cual los profesionales de TI en una función de soporte perderán eficiencia incluso si ningún otro trabajo les obliga a realizar varias tareas a la vez.

En los negocios pequeños hay poco que hacer. Falta la escala que permita tener capacidad excedente de recursos de TI esperando entre bastidores a que surjan las incidencias. Tener tres personas es, en mi opinión, un mínimo absoluto para permitir la gestión de la mayoría de los casos de esta naturaleza si el negocio es lo bastante pequeño. Al tener tres personas hay, esperamos, alguna posibilidad de evitar la repriorización continua de las solicitudes, la ineficiente multitarea y el cambio de contexto.

En las organizaciones más grandes también hay una separación de funciones entre los puestos de administración o soporte y los puestos de ingeniería. Un trabajo está impulsado por eventos, esperando “ocioso” una solicitud del cliente y reaccionando entonces con la mayor rapidez posible. El otro se centra en proyectos y en trabajar hacia la eficiencia global. Dos aspectos muy distintos de TI que son casi imposibles de abordar simultáneamente para una sola persona. Con un negocio de tres personas estos roles pueden existir en muchos casos, incluso si se asignan temporalmente según sea necesario y no son aspectos permanentes del título o la función.

Con solo tres personas, un departamento de TI sigue careciendo del tamaño y la escala necesarios para proporcionar internamente un entorno de crecimiento y formación profesional saludable. No hay suficientes peldaños en la escalera para que los empleados de TI asciendan y solo la rotación de personal, poco probable en el puesto más alto, permite cierta movilidad ascendente, lo que obliga a los buenos candidatos a marcharse rápidamente por el bien de sus carreras, dejando a los buenos negocios con una rotación continua de personal y formación, y a los negocios peores con un personal drásticamente inferior. No hay una solución sencilla para las pequeñas organizaciones. TI es un campo amplio con muchísimos escalones en la escalera, desde el servicio de asistencia hasta el director de informática. Las mejores organizaciones de TI tienen miles o, en los casos más extremos, cientos de miles de profesionales de TI en una sola organización. Estos entornos tienen naturalmente un gran grado tanto de movilidad ascendente como lateral, interacción y revisión entre pares, recursos de proveedores, mentoría, supervisión de líderes, orientación y desarrollo profesional, y oportunidades para explorar nuevas ideas y caminos que a menudo no existen en las pymes de ningún tamaño.

Mantener un departamento de TI verdaderamente saludable requiere un conjunto de recursos mucho mayor. Probablemente se necesitarían cien o más profesionales de TI para proporcionar un grupo de pares, un crecimiento y unas oportunidades internas adecuadas que empiecen a atender las necesidades de carrera, en lugar de las “necesidades del puesto”. De forma realista, el mercado de las pymes no puede soportar esto a escala de una empresa individual y debe aceptar que la naturaleza de la TI en las pymes implica una alta rotación de los mejores recursos y trabajar con otras empresas, normalmente que no sean directamente competidoras, para compartir o intercambiar recursos. En el espacio empresarial, incluso en las empresas más grandes, esto suele ser muy común – intercambios amistosos de personal de TI para permitir el avance profesional, a menudo sin penalizaciones por regresar más adelante en su carrera a distintos puestos en la empresa original.

Dado este panorama desolador de las necesidades de escalado del personal de TI en las pymes, ¿cuál es la respuesta? La realidad es que no hay una fácil. La TI de las pymes se encuentra en una seria desventaja frente a sus homólogas empresariales y, a cierta escala, especialmente por debajo de tres miembros de personal de TI dedicados, la escala se vuelve demasiado pequeña para permitir un entorno de trabajo sostenible salvo en los casos más extremos.

En las organizaciones más pequeñas, una respuesta es recurrir a consultorías, externalización o proveedores de servicios gestionados que estén dispuestos y sean capaces de trabajar ya sea en el papel de personal interno o como un híbrido con el personal interno existente para proporcionar una organización de TI efectivamente más grande, compartida entre muchas empresas. Otra es simplemente invertir más fuertemente en recursos de TI o utilizar otros departamentos como TI a tiempo parcial para gestionar el servicio de asistencia u otros roles de alta demanda, pero esto tiende a ser muy ineficaz, ya que las tareas de TI tienden a desbordar cualquier otra función laboral. Un enfoque más teórico es formar una alianza con otra una o dos empresas para compartir TI interno en un entorno cerrado. Este último enfoque es muy difícil y problemático y, por lo general, solo funciona cuando la tecnología se comparte intensamente, al igual que la ubicación geográfica, entre las empresas en cuestión.

Más importante que ofrecer una respuesta sencilla es darse cuenta de que los profesionales de TI necesitan un equipo en el que trabajar para prosperar y rendirán mucho mejor en un equipo saludable que solos. Cómo se logre esto depende de las necesidades únicas de cada empresa concreta. Pero la eficacia y la viabilidad del negocio de TI de uno o dos “hombres”, incluso para las empresas más pequeñas, es cuestionable. Algunas empresas tienen la suerte de encontrarse en una situación en la que esto puede funcionar durante unos años, pero a menudo viven el día a día con un alto grado de riesgo y casi siempre se enfrentan a una alta rotación de todo su departamento de TI, un pilar clave del funcionamiento de todo su negocio, marchándose de golpe sin las ventajas de la rotación escalonada que un negocio de tres personas o más al menos tiene la oportunidad de ofrecer. Con un negocio de una sola persona no hay traspaso de conocimiento de los predecesores, ni formación y, a menudo, ninguna oportunidad de buscar un reemplazo adecuado antes de que el profesional de TI original se haya ido, dejando en el mejor de los casos un traspaso abrupto y en el peor un largo periodo de tiempo sin ningún soporte de TI en absoluto y sin las habilidades internas necesarias para entrevistar y localizar a un sucesor.