De kleinste IT-afdeling

Werken met kleine bedrijven betekent werken met kleine IT-afdelingen. Het is heel gebruikelijk om de “eénmansbedrijven” aan te treffen en ik ben vaak in gesprek over hoe je met zulke kleine omgevingen moet omgaan. Er is geen eenvoudig antwoord. Anders dan de meeste bedrijfsafdelingen of functies is IT vrijwel altijd een baan die “de klok rond” doorgaat en die het fundamentele “leidingwerk” van het bedrijf bedient – de infrastructuur waarvan al het andere afhankelijk is. Normale afdelingen zoals financiën, human resources, juridische zaken, management of marketing hebben de neiging om aan het einde van de dag te stoppen, op vrijdag een uur eerder weg te gaan, in het weekend volledig offline te gaan, normale vakanties te nemen met weinig of geen contact met kantoor, weinig doorlopende scholing of training te vereisen zodra ze ingewerkt zijn en hoeven zich vrijwel nooit zorgen te maken dat van hen verwacht wordt hun avonden of weekenden aan hun werk te besteden om anderen niet te storen terwijl die werken, maar dit is precies hoe IT-afdelingen moeten functioneren. IT-medewerkers halen geen herinneringen op aan die “ene keer” dat het op het werk zo erg was dat ze het hele weekend moesten doorwerken of een hele nacht en de dag daarna nog steeds moesten werken, of dat ze hun gezinsvakantie moesten opgeven omdat het bedrijf daar operationeel geen rekening mee hield – dat is simpelweg het dagelijks leven voor veel mensen in de IT. Wat andere afdelingen vaak volkomen onaanvaardbaar vinden, is in de IT gewoon de normale gang van zaken. Maar dat betekent niet dat het goed werkt; IT-afdelingen worden vaak tot het uiterste gedreven en er wordt weinig rekening gehouden met hun levensvatbaarheid of succes op de lange termijn.

Op zeldzame uitzonderingen na hebben IT-afdelingen behoeften die anders zijn dan die van gewone afdelingen – voornamelijk gebaseerd op wat het bedrijf van hen vraagt: hoge betrouwbaarheid, continue beschikbaarheid, diepgaande bedrijfskennis van alle afdelingen, het vermogen om anderen op te leiden, kennis van brede en uiteenlopende technologieën, zakelijke vaardigheden, financiële vaardigheden, inkoopvaardigheden, reizen, ervaring met diverse technologieën en sectoren, efficiëntie en ervaring met de nieuwste technologieën, trends, architecturen en technieken, en kennis van de nieuwste bedreigingen en producten die dagelijks verschijnen – en om al die vaardigheid en ervaring niet alleen in te zetten voor ondersteunende taken, maar ook om een productieve engineer en klantenservicemedewerker te zijn en om aanbevelingen te presenteren en te verdedigen tegenover een management dat vaak tegenwerkt of grillige of emotionele steun biedt aan infrastructurele behoeften. Letterlijk geen enkele persoon kan in die schoenen passen, en iemand die dat wel zou kunnen, zou een salaris eisen dat hoger ligt dan de omzet van de meeste kleine bedrijven.

Hoe pakken grotere bedrijven deze ontmoedigende taak aan? Ze doen dat met grote IT-afdelingen vol mensen die gespecialiseerd zijn in specifieke taken, generalisten die specialisten met elkaar verbinden, toegewijde supportmedewerkers die geen engineering hoeven te doen, engineers die niet door supportverzoeken onderbroken worden, gelaagde supportrollen om taken op moeilijkheidsgraad te filteren, mentoren om nieuwkomers op te leiden, carrièrepaden, oproeproosters of follow-the-sun-helpdesks en interne opleidingssystemen. Het aantal uitdagingen waarmee een eenzame IT-professional of een zeer kleine IT-afdeling te maken krijgt, is bijna onoverkomelijk, waardoor er vrijwel overal bochten worden afgesneden, vaak op gevaarlijke wijze. Er is geen tijd of middelen voor kleine IT-afdelingen om de omvang van de taak aan te kunnen die hun wordt opgelegd. Zelfs als de functie wordt teruggebracht tot een zeer specifieke rol, worden IT-professionals in het mkb vaak geconfronteerd met besluitvorming waarop ze niet voorbereid kunnen zijn. Zo kan een eenvoudige serverstoring worden gezien als zomaar weer een “hardware-upgrade”-taak, omdat de overbelaste IT-professional met een te beperkte rol niet de nodige ruimte krijgt om het management te wijzen op een opkomende kans voor de uitvoering van een strategische routekaart – misschien een volledige afwijking van eerdere plannen door een recente technologische verandering, of een kans om systemen te consolideren voor kostenbesparing, of een tactische upgrade of platformwijziging die ongerealiseerde functies kan opleveren.

Omdat ik zowel in de loopgraven als in het management heb gewerkt, geloof ik dat er twee drempels zijn waarmee rekening moet worden gehouden. De eerste is de minimale functionele omvang van een IT-afdeling. Dat wil zeggen: de minimale omvang die een interne IT-afdeling kan hebben om met intern personeel de basistaken te kunnen uitvoeren. Ter verduidelijking: “intern personeel” kan een nogal dubbelzinnige term zijn. Met intern bedoel ik hier toegewijd of in feite toegewijd personeel. Deze mensen kunnen werknemers of contractanten zijn. Maar minimaal, met uitzondering van zeer zeldzame bedrijven die niet tijdens volledige kantooruren actief zijn of een ander nicheszenario, zijn er ten minste drie IT-professionals in een IT-team nodig om als IT-afdeling te kunnen functioneren.

Met drie mensen is er gelegenheid voor peer review, wat zeer cruciaal is in een technisch vakgebied dat in de beste tijden complex is en in de slechtste tijden een draaikolk van onbekende vereisten, continue verandering en onoverkomelijke complexiteit. Zoals in elk technisch vakgebied hebben IT-professionals collega’s nodig om mee te praten, om hun werk te overzien, om hun ideeën tegen af te zetten en om te voorkomen dat ze in de SMB IT Bubble belanden. Drie is een belangrijk getal. Twee mensen zullen van nature de neiging hebben tegenover elkaar te komen staan, waarbij de één het gewicht draagt van de aanbevelingen aan het management en de ander in zijn schaduw leeft – doorgaans krijgt degene met de betere soft skills of zakelijke vaardigheden het oor van het management, terwijl degene met het grotere technische inzicht zijn stem verliest als het management er niet bewust op let hem te betrekken. Net als bij scheepschronometers is het cruciaal dat je er drie hebt, omdat je dan een quorum kunt hebben. Met twee heb je alleen maar een meningsverschil.

IT is een onderneming die “de klok rond” doorgaat. Overdag zijn er continu behoeften van IT-eindgebruikers en de voortdurende kans op een storing of andere ramp, plus vergaderingen, ontwerpsessies, planning en documentatie. ’s Avonds en in het weekend is er al het systeemonderhoud dat niet, of in elk geval niet zou moeten, worden uitgevoerd terwijl het bedrijf draait. Dit is vaak een omvangrijke hoeveelheid werk, niet af en toe een gemiste borrel maar een vaste werklast die diners en gezinstijd opslokt. Dan komen er nog de spoedoproepen en storingen die dag en nacht kunnen voorkomen. En er is het in de gaten houden van e-mail – zelfs als er niets mis is, is het heel gewoon dat IT twaalf tot zestien uur per dag bij de bedrijfsvoering betrokken is, ook in het weekend, zelfs bij zeer kleine bedrijven. Zelfs de meest toegewijde IT-professional zal in een dergelijke omgeving snel opbranden zonder de mogelijkheid van een dienstrotatie die de nodige rust en een goede werk-privébalans mogelijk maakt.

Dit komt nog vóór de overwegingen voor onvoorziene ziektedagen, noodverlof of zelfs gewone feestdagen of vakanties. Als er niet genoeg mensen achterblijven om de gebruikelijke taken plus de onvoorziene zaken te dekken, worden vakanties of zelfs ziektedagen vrijwel, zo niet volledig, onmogelijk. Een jaar of twee vakanties overslaan is theoretisch mogelijk, maar het is niet gezond en zorgt niet voor een houdbare afdeling.

Dan is er nog training en scholing. IT is een veeleisend vakgebied. Een eigen IT-afdeling runnen wijst op de wens om controle te hebben over het kennis- en beschikbaarheidsniveau dat aan het bedrijf wordt geboden. Om werkelijk nuttig IT-personeel te behouden, is tijd en middelen voor continue scholing cruciaal. IT-professionals hebben in elke fase van hun loopbaan tijd nodig om deel te nemen aan discussies en forums, lessen en trainingen te volgen, deel te nemen aan gebruikersgroepen, naar congressen te gaan en zelfs gewoon te gaan zitten om boeken en websites te lezen over de nieuwste producten, technieken en technologieën. Als een IT-professional niet de kans krijgt om zijn vaardigheden niet alleen op peil te houden maar ook te ontwikkelen, zal hij stagneren en geleidelijk technisch nutteloos worden en waarschijnlijk in een depressie raken. Een een- of tweemansbedrijf, zelfs binnen de kleinste organisaties, kan niet de nodige vrije tijd voor serieuze opleidingsmogelijkheden ondersteunen.

Tot slot, en veel belangrijker dan het op het eerste gezicht lijkt, is de noodzaak om verzoekwachtrijen te beheren. Als er binnen een bedrijf continu problemen ontstaan met een gemiddeld tempo van net genoeg per dag om acht uur per dag te vereisen om ze af te handelen, lijkt het misschien dat er maar één persoon nodig zou zijn om de wachtrij te beheren die deze werklast genereert. In een ideale wereld is dat misschien waar. In de echte wereld komen verzoeken binnen met uiteenlopende prioriteiten en vaak op zeer ongelegen momenten, zodat zelfs een bedrijf dat de kosten op zich heeft genomen van toegewijde, interne IT niet de “onmiddellijke reactietijd” kan hebben waar het vaak op hoopt, omdat hun IT-professional bezig is met een bestaande taak. Het idee van een onmiddellijke reactie is gebaseerd op de aanname dat de IT-medewerker werkloos zit en de wachtrij met tickets in de gaten houdt of te allen tijde naast de telefoon zit te wachten. Dat is niet realistisch.

In grote ondernemingen wordt, om tegemoet te komen aan de zorgen over reactietijden in kritieke omgevingen, een overschot aan IT-middelen aangehouden, zodat alleen in de meest nijpende noodgevallen al deze middelen tegelijk zouden worden ingezet om problemen met hoge urgentie gelijktijdig aan te pakken. Er blijft altijd iemand achter om een ander dringend probleem op te lossen mocht dat zich voordoen. Dit maakt niet alleen een reactie met lage latentie mogelijk op elke belangrijke klantbehoefte, maar biedt ook ruimte voor projecten, leren en de noodzakelijke mentale rusttijd die nodig is voor het abstracte verwerken van probleemoplossing, zonder welke IT-professionals in een ondersteunende rol aan efficiëntie zullen inboeten, zelfs als ander werk hen niet tot multitasken dwingt.

In kleine bedrijven valt er weinig aan te doen. Er is een gebrek aan schaal om een overschot aan IT-capaciteit in de coulissen te laten staan dat slechts wacht tot zich problemen voordoen. Drie mensen hebben is naar mijn mening een absoluut minimum om de meeste gevallen van deze aard te kunnen afhandelen als het bedrijf klein genoeg is. Met drie mensen is er, naar we hopen, enige kans om continue herprioritering van verzoeken, inefficiënt multitasken en contextwisselingen te vermijden.

In grotere organisaties is er ook een scheiding van taken tussen beheers- of supportrollen en engineeringrollen. De ene functie is gebeurtenisgestuurd en zit “werkloos” te wachten op een klantverzoek om er vervolgens zo snel mogelijk op te reageren. De andere is gericht op projecten en werkt aan algehele efficiëntie. Twee zeer verschillende aspecten van IT die voor één persoon vrijwel onmogelijk gelijktijdig aan te pakken zijn. Met een driepersoonsteam kunnen deze rollen in veel gevallen bestaan, zelfs als de rollen tijdelijk naar behoefte worden toegewezen en geen permanent onderdeel van titel of functie zijn.

Met slechts drie mensen ontbreekt het een IT-afdeling nog steeds aan de omvang en schaal die nodig zijn om intern een gezonde, professionele groei- en trainingsomgeving te bieden. Er zijn niet genoeg sporten op de ladder voor IT-medewerkers om door te groeien en alleen verloop, wat onwaarschijnlijk is op de hoogste positie, maakt enige opwaartse mobiliteit mogelijk, waardoor goede kandidaten omwille van hun carrière snel vertrekken, zodat goede afdelingen blijven kampen met voortdurend verloop en training en mindere afdelingen met dramatisch inferieur personeel. Er is geen eenvoudige oplossing voor kleine organisaties. IT is een breed vakgebied met een groot aantal treden op de ladder van helpdesk tot CIO. Topbedrijven op IT-gebied hebben duizenden of, in de meest extreme gevallen, honderdduizenden IT-professionals in één organisatie. Deze omgevingen hebben van nature een grote mate van zowel opwaartse als laterale mobiliteit, interactie met en beoordeling door collega’s, leveranciersmiddelen, mentoring, toezicht door leads, loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling en kansen om nieuwe ideeën en paden te verkennen die in het mkb van welke omvang dan ook vaak niet bestaan.

Om een werkelijk gezonde IT-afdeling te onderhouden, is een veel grotere pool aan middelen nodig. Waarschijnlijk zijn er honderd of meer IT-professionals nodig om voldoende interne collegialiteit, groei en kansen te bieden om in loopbaanbehoeften te kunnen voorzien in plaats van slechts in “baanbehoeften”. Realistisch gezien kan de mkb-markt dit niet dragen op de schaal van een individueel bedrijf en moet zij accepteren dat het in de aard van mkb-IT ligt om een hoog verloop van de beste mensen te hebben en samen te werken met andere bedrijven, doorgaans bedrijven die niet rechtstreeks concurreren, om middelen te delen of uit te wisselen. In de enterprise-wereld is dit zelfs bij de grootste bedrijven vaak heel gebruikelijk – vriendschappelijke uitwisselingen van IT-personeel om loopbaanontwikkeling mogelijk te maken, vaak zonder sancties voor wie later in zijn loopbaan terugkeert voor andere functies bij het oorspronkelijke bedrijf.

Gezien dit sombere beeld van de behoeften aan schaalbaarheid van mkb-IT-personeel, wat is het antwoord? De realiteit is dat er geen eenvoudig antwoord bestaat. Mkb-IT bevindt zich in een serieus nadeel ten opzichte van zijn enterprise-tegenhangers en op een bepaalde schaal, vooral wanneer men onder de drie toegewijde IT-medewerkers zakt, wordt de schaal te klein om in alle gevallen op de meest extreme na een houdbare werkomgeving mogelijk te maken.

In kleinere organisaties is één antwoord het inschakelen van consultancy, outsourcing en/of managed service providers die bereid en in staat zijn om te werken in de rol van intern personeel of als hybride met bestaand intern personeel om te zorgen voor een feitelijk grotere IT-organisatie die over veel bedrijven wordt gedeeld. Een ander antwoord is simpelweg zwaarder investeren in IT-middelen of andere afdelingen parttime als IT inzetten voor de helpdesk of andere veelgevraagde rollen, maar dit blijkt doorgaans zeer ineffectief omdat IT-taken de neiging hebben elke andere functie te overweldigen. Een meer theoretische benadering is het vormen van een partnerschap met een of twee andere bedrijven om interne IT te delen in een afgesloten omgeving. Deze laatste benadering is zeer lastig en problematisch en werkt over het algemeen alleen wanneer de technologie sterk wordt gedeeld, net als de geografische locatie tussen de betrokken bedrijven.

Belangrijker dan het bieden van een eenvoudig antwoord is het besef dat IT-professionals een team nodig hebben om in te werken om te kunnen floreren en dat ze in een gezond team veel beter zullen presteren dan alleen. Hoe dit wordt bereikt, hangt af van de unieke behoeften van een bepaald bedrijf. Maar de doeltreffendheid en levensvatbaarheid van een een- of tweemans-IT-afdeling, zelfs voor de kleinste bedrijven, is twijfelachtig. Sommige bedrijven hebben het geluk zich in een situatie te bevinden waarin dit een paar jaar kan werken, maar leven vaak van dag tot dag met een hoge mate van risico en krijgen vrijwel altijd te maken met een hoog verloop, waarbij hun hele IT-afdeling, een belangrijke pijler onder de werking van hun hele bedrijf, in één keer vertrekt, zonder de voordelen van gespreid verloop die een driepersoons- en grotere afdeling in elk geval de kans hebben te bieden. Bij een eenmansafdeling is er geen kennisoverdracht van voorgangers, geen training en vaak geen gelegenheid om een geschikte vervanger te zoeken voordat de oorspronkelijke IT-professional weg is, wat in het beste geval een abrupte overdracht oplevert en in het slechtste geval een lange periode helemaal zonder IT-ondersteuning en zonder de interne kennis die nodig is om een opvolger te interviewen en te vinden.