最小的 IT 部门

与小型企业打交道意味着要与小型 IT 团队打交道。常常会遇到所谓的“单人”运作模式，而我也经常参与讨论如何应对如此小规模的环境。这没有简单的答案。与大多数公司部门或岗位不同，IT 几乎总是一份“全天候”的工作，它服务于企业最基础的“管道系统”–即其他一切所依赖的基础设施。财务、人力资源、法务、管理或市场营销等普通部门往往在下班时就收工，周五提前一小时离开，周末完全下线，正常休假且几乎不与办公室联系，一旦上手后几乎不需要持续的教育或培训，而且几乎从不需要担心被要求在夜晚或周末工作以免在他人工作时打扰到别人，但这恰恰是 IT 部门需要运作的方式。IT 人员不会去追忆那“某一次”工作糟糕到他们不得不整个周末连轴转，或是通宵之后第二天还得继续上班，又或是因为公司在运营上没有作出任何安排而不得不放弃家庭度假–对许多 IT 从业者而言，这只是日常生活而已。其他部门往往觉得完全无法接受的事情，在 IT 这里却是寻常做法。但这并不意味着它运转良好，IT 部门常常被压榨到极限，而对其长期可持续性或成败却鲜有考量。

除极少数例外，IT 部门的需求与普通部门不同–这主要取决于企业对它们的要求：高可靠性、持续可用性、对所有部门的深入业务理解、培训他人的能力、对广泛而各异的技术的知识、商业技能、财务技能、采购技能、出差、跨技术和跨行业的经验、在最新技术上的效率与经验、趋势、架构、技术手段，以及对每天涌现的最新威胁和产品的了解–并且不仅要运用所有这些技能和经验来提供支持性角色，还要成为一名高效的工程师、客户服务代表，并向往往加以阻挠、或对基础设施需求给予反复无常或情绪化支持的管理层提出并捍卫各项建议。说得直白些，没有任何一个人能够胜任这些角色，而真有能力胜任的人，其薪资要求会高于大多数小型企业的全部营收。

较大型的企业如何应对这一令人望而生畏的任务？它们靠的是规模庞大的 IT 部门，里面有专注于特定任务的专才、把专才黏合在一起的通才、无需做工程工作的专职支持人员、不会被支持事务打断的工程师、按难度筛选任务的分级支持岗位、培训新人的导师、职业晋升通道、值班排班表或全球接力（follow the sun）的支持台，以及内部教育体系。摆在一名孤军奋战的 IT 专业人士或极小型 IT 部门面前的挑战之多，几乎难以逾越，迫使他们几乎在每个环节都偷工减料，且往往十分危险。微型 IT 部门根本没有时间或资源去应对压在他们身上的工作范围。即便把岗位职责削减到非常具体的范围，中小企业的 IT 专业人士也常常面对自己无法准备好的决策。例如，一次简单的服务器故障可能仅被视为又一项“硬件升级”任务，因为这位超负荷、职责范围又被压缩的 IT 专业人士没有被赋予必要的余地，无法提醒管理层注意到正在浮现的战略路线执行机遇–也许是因一项突如其来的技术变革而彻底偏离既往计划，或是借机整合系统以节省成本，又或是一次战术性升级或平台变更可能带来尚未实现的功能。

既在一线摸爬滚打过，也做过管理工作，我相信有两个临界点需要加以考量。其一是 IT 部门发挥功能的最小规模。也就是说，内部 IT 部门要能够依靠内部人员完成基本岗位职能所需达到的最小规模。需要澄清的是，“内部人员”这个说法相当含糊。这里我用“内部”来指代专职或实际专职的人员。这些人可以是雇员，也可以是承包商。但作为底线，除了极少数不在完整工作时段内运营的公司或其他小众情形之外，一个 IT 团队至少需要三名 IT 专业人士才能作为一个 IT 部门正常运转。

有了三个人，就有进行同行评审的机会，这在一个即便在最好的时候也错综复杂、而在最糟的时候更是充斥着未知需求、持续变化和难以逾越的复杂性的旋涡般的技术领域里至关重要。与任何技术领域一样，IT 专业人士需要有同行可以交流，以监督他们的工作、检验他们的想法，并防止他们陷入中小企业 IT 的孤立泡沫。三是一个重要的数字。两个人会自然而然地倾向于对立，其中一人承担向管理层提建议的重任，另一人则活在其阴影之下–通常是软技能或商业技能更强的那位赢得管理层的青睐，而技术造诣更高的那位则会失去话语权，除非管理层有意识地、刻意地将其纳入进来。正如航海天文钟一样，必须有三个，因为这样才能形成法定多数。两个则只会争执不下。

IT 是一项“全天候”的事业。白天，来自 IT 终端用户的需求源源不断，发生宕机或其他灾难的潜在可能也持续存在，此外还有会议、设计研讨、规划和文档撰写。到了晚上和周末，则有所有不能、或至少不应在业务正常运行时进行的系统维护。这往往是大量的工作，并非偶尔错过一次欢乐时光，而是要常态化地吞噬掉晚餐和与家人相处的时间的固定工作量。然后是随时可能在白天或夜晚发生的紧急呼叫和宕机。还有对电子邮件的盯守–即使一切正常，IT 每天投入公司事务十二到十六个小时、周末也不例外，这种情况司空见惯，即便在非常小的公司也是如此。在这样的环境里，如果没有轮值制度来保障必要的休息和工作/生活平衡，即便是最尽职的 IT 专业人士也会迅速走向倦怠。

这还是在尚未考虑无法预见的病假、紧急休假，乃至仅仅是节假日或休假之前。如果留守的人手不足以应对照常的业务任务外加那些无法预见的情况，那么休假乃至病假都会变得几乎、甚至完全不可能。连续一两年不休假理论上是可行的，但这并不健康，也无法支撑一个可持续运转的部门。

接下来是培训和教育。IT 是一个要求很高的领域。自建 IT 部门意味着希望掌控赋予公司的技能水平和可用性。要维持一支真正有用的 IT 团队，持续教育所需的时间和资源至关重要。处于职业生涯任何阶段的 IT 专业人士都需要有时间参与讨论和论坛、参加课程和培训、加入用户组、出席会议，甚至只是坐下来阅读关于最新产品、技术手段和技术的书籍和网站。如果一名 IT 专业人士没有机会不仅维持、而且提升自己的技能，他们就会停滞不前，在技术上逐渐变得无用，并很可能陷入抑郁。一两个人的小作坊，哪怕是在最小的组织里，也无法支撑认真投入教育机会所需的必要空闲时间。

最后，且远比初看上去更为关键的，是处理请求队列的需要。如果企业内部出现的问题以持续、平均每天恰好需要八小时来处理的速率到来，看上去似乎只需要一个人就能应付这种工作量所产生的队列。在理想世界里，也许确实如此。但在现实世界里，请求会以不同的优先级、并且往往在极不合时宜的时刻涌入，以至于即便一家已经承担了配备专职内部 IT 这笔开销的企业，也无法获得它们常常期望的那种“即时响应时间”，因为他们的 IT 专业人士正忙于手头的任务。即时响应的设想，建立在 IT 资源始终闲置、随时盯着工单队列或守在电话旁的假设之上。这并不现实。

在大型企业中，为了应对关键环境对响应时间的顾虑，会维持冗余的 IT 资源，因此只有在最危急的紧急情况下，才会同时调用全部资源去处理同等高紧急度的问题。总会有人留守，以应对万一出现的另一桩紧迫问题。这不仅能对任何重要的客户需求作出低延迟响应，还为项目、学习以及故障排查所需的抽象思考所必需的精神放松时间提供了余裕–若缺少这种余裕，处于支持岗位的 IT 专业人士即便没有其他工作迫使他们同时处理多项任务，也会丧失效率。

在小作坊里，可做的事情寥寥无几。缺乏足够的规模，无法让多余的 IT 资源闲置一旁、随时待命应对可能出现的问题。在我看来，如果企业足够小，配备三个人是能够应对大多数此类情形的绝对最低限度。有了三个人，我们希望多少有些机会避免持续不断地重新排定请求优先级、低效的多任务处理以及上下文切换。

在较大型的组织中，管理或支持岗位与工程岗位之间还存在职责分离。一种工作是事件驱动的，“闲坐”等待客户请求，然后尽可能迅速地作出反应。另一种则聚焦于项目，致力于提升整体效率。这是 IT 中两个截然不同的方面，单凭一人几乎不可能同时兼顾。在一个三人的小作坊里，这些角色在许多情况下是可以存在的，即便这些角色只是按需临时分配，而非头衔或职能上的固定组成部分。

仅有三个人，一个 IT 部门仍然缺乏在内部提供健康、专业的成长和培训环境所必需的规模和体量。阶梯上没有足够的台阶供 IT 员工向上晋升，唯有人员流动（而最顶端的职位又不大可能空出）才能带来任何向上的流动空间，这迫使优秀的人选为了职业发展而迅速离开，使得好的团队持续流失人手、不断培训新人，而较差的团队则只能配上素质明显逊色的员工。对小型组织而言，没有简单的解决办法。IT 是一个广阔的领域，从服务台到 CIO，阶梯上有许许多多的台阶。顶尖的 IT 组织在单个机构内就拥有数千、乃至在最极端的情况下数十万名 IT 专业人士。这些环境自然具备相当程度的纵向和横向流动、同行互动与评审、供应商资源、导师指导、主管督导、职业指引与发展，以及探索新想法和新路径的机会，而这些往往在任何规模的中小企业中都不存在。

要维持一个真正健康的 IT 部门，需要一个大得多的资源池。很可能需要一百名、甚至更多的 IT 专业人士，才能提供足够的内部同行群体、成长空间和机会，才能开始满足“职业需求”，而不仅仅是“岗位需求”。从现实来看，中小企业市场在单个企业的规模上无法承受这一点，必须接受这样的现实：中小企业 IT 的本质就是最优秀的人才会高度流动，并要与其他企业（通常是那些不直接构成竞争关系的企业）合作，以共享或交换资源。在企业级领域，哪怕是在最大的企业中，这种情况往往也十分常见–友好地交换 IT 人员以促成职业晋升，而且日后在职业生涯中回到原公司担任不同职位往往不会受到任何惩罚。

面对这幅有关中小企业 IT 人员规模需求的黯淡图景，答案是什么呢？现实是，并没有一个简单的答案。中小企业 IT 相较其企业级同行处于严重劣势，而在某个规模之下–尤其是低于三名专职 IT 人员时–规模就变得过低，除最极端的情形外，无法支撑一个可持续的工作环境。

在较小型的组织中，一个答案是转向咨询、外包和/或托管服务提供商，他们愿意且能够要么以内部人员的角色工作，要么与现有内部人员混合协作，从而提供一个在多家企业之间共享的、实际上更大的 IT 组织。另一个办法是干脆在 IT 资源上加大投入，或让其他部门兼职做 IT 来分担服务台或其他高需求角色，但这往往非常低效，因为 IT 职责往往会压倒任何其他岗位。一种更偏理论的做法是与另外一两家企业结成合作伙伴，在一个封闭的环境中共享内部 IT。最后这种做法非常困难且问题重重，通常只有在相关企业之间高度共享技术、且地理位置也高度一致时才行得通。

比给出一个简单答案更重要的，是认识到 IT 专业人士需要一个团队来开展工作才能茁壮成长，而且在一个健康的团队中，他们的表现会远胜于独自一人。如何实现这一点，取决于任何特定企业的独特需求。但一两个人的 IT 小作坊，即便对最小的企业而言，其成效和可行性也是值得怀疑的。有些企业足够幸运，发现自己所处的情形让这种模式能维系几年，但它们往往日复一日地承受着高度风险，而且几乎总会面临整个 IT 部门的高流动率——而这正是其整个企业运转的关键支柱——人员同时离去，却得不到三人及更大规模团队至少有机会提供的那种错峰流动的好处。在单人作坊里，没有来自前任的知识交接，没有培训，而且往往在原来的 IT 专业人士离开之前都没有机会寻觅一位合适的接替者，最好的情况是仓促交接，最坏的情况则是相当长的一段时间内完全没有 IT 支持，也没有面试和物色继任者所必需的内部技能。