Mantenere l’IT nel suo contesto

L’Information Technology non esiste in una bolla, esiste per servire un’azienda o un’organizzazione (a scopo di lucro, senza scopo di lucro, governativa, ecc.) L’entità che noi, come professionisti IT, serviamo fornisce il contesto per l’IT. Senza questo contesto l’IT cambia, diventa semplicemente “tecnologia.”

Uno dei più grandi errori che vedo quando ho a che fare con aziende di ogni dimensione è la propensione dei professionisti IT a dimenticare il contesto in cui stanno lavorando e a iniziare a comportarsi in uno di due modi. Il primo è dimenticare completamente il contesto e abbandonare l’IT per la “terra degli hobbisti”, guardando alle tecnologie e alle apparecchiature che utilizziamo puramente come giocattoli per il divertimento e l’appagamento del reparto IT stesso, senza alcuna considerazione per l’azienda. Il secondo è trattare l’azienda come generica anziché rispettare il fatto che ogni azienda ha esigenze uniche e che l’IT deve adattarsi all’ambiente in cui si trova.

Il primo problema, il problema dell’hobbista, è la naturale estensione del percorso attraverso il quale la maggior parte dei professionisti IT arriva all’IT – amano lavorare con i computer e lo farebbero per conto proprio, a casa, che fossero pagati o meno per farlo. Questo porta spesso un sentimento, lungo tutta una vita, di “tecnologia per il gusto della tecnologia” in un professionista IT ed è pressoché universale nel settore. Pochi altri professionisti si ritrovano così universalmente attratti da ciò che fanno da farlo che siano pagati o meno. Ma questa esperienza condivisa crea una cultura che spesso dimentica che il reparto IT esiste all’interno del contesto di una specifica entità aziendale o unità di business e che il suo mandato esiste solo all’interno di quel contesto.

Il secondo problema deriva, con ogni probabilità, da una formazione IT e aziendale generica che si concentra pesantemente su regole pratiche e best practice che, in genere, richiedono “scenari comuni”, poiché questi sono facili da insegnare in modo meccanico e tralasciano le parti difficili dell’analisi dei problemi e della progettazione dei sistemi. Cucire su misura non solo le soluzioni ma anche il modo di pensare dell’IT sul contesto di una specifica azienda con esigenze specifiche è difficile e richiede di imparare molto sull’azienda stessa e molta riflessione per inquadrare l’IT nel contesto specifico dell’azienda.

La colpa non ricade necessariamente solo sull’IT. Le aziende spesso trattano i propri reparti IT come nient’altro che hobbisti e si concentrano in misura eccessiva sulle competenze tecniche e non su quelle aziendali, e spesso tengono l’IT a debita distanza, dimenticando che l’IT possiede alcune delle intuizioni aziendali più importanti, poiché tende ad attraversare tutti i confini aziendali. L’IT ha bisogno di un accesso profondo ai processi aziendali, ai flussi di lavoro, oltre alla pianificazione e agli obiettivi, per poter fornire una buona consulenza all’azienda, ma viene spesso trattato come se queste informazioni non fossero necessarie. Le aziende, specialmente quelle più piccole, tendono a pensare all’IT come a una scatola magica con un budget prestabilito in cui entra il denaro ed escono gli impianti di rete. Gli annunci sulla stampa e alla radio promuovono questo modo di pensare. L’IT come prodotto è un cattivo modo di pensare l’azienda.

A difesa dell’azienda, l’IT opera in un modo che poche aziende sono davvero preparate a gestire. L’IT è un centro di costo, nel senso che esiste un costo di base necessario per mantenere in funzione qualsiasi azienda. Ma al di là di questo, nella maggior parte delle aziende l’IT può essere un centro di opportunità, ma ciò richiede che sia l’IT sia l’azienda lavorino insieme per creare queste opportunità e, ancor più, per sfruttarle.

L’IT viene spesso messo nella posizione inappropriata di essere costretto a giustificare la propria stessa esistenza. Questo è insensato, poiché alle risorse umane, alla contabilità, all’ufficio legale, alla direzione, alle pulizie, alle vendite, al marketing e ai reparti di produzione non viene mai chiesto di dimostrare la propria sostenibilità finanziaria. Doverlo fare impone una pressione ingiusta sul reparto IT, richiedendo a persone non di estrazione aziendale di presentare business case, e spreca risorse e ostacola il pensiero in un vano tentativo di produrre metriche inutili. Questo è un difetto nel modo di pensare l’azienda, spesso causato da una frattura tra la direzione e le persone che essa ha assunto per supportarla. Il rapporto è spesso freddo o persino conflittuale o superficiale quando dovrebbe essere stretto e coinvolto. L’IT dovrebbe sedere al tavolo delle decisioni: porta intuizioni e ha bisogno di intuizioni.

Una delle più grandi sfide che l’IT affronta è che si trova spesso nella posizione di dover convincere l’azienda a fare ciò che è nel migliore interesse dell’azienda stessa. Questo è, per la maggior parte, un difetto nel modo di pensare l’azienda. L’azienda non dovrebbe pretendere di porsi nella posizione di fare la cosa sbagliata ed essere disposta a fare la cosa giusta solo se le può essere “venduta”. Questo è un difetto fondamentale di approccio. Dovrebbe essere un processo di buon processo decisionale, non partire da un cattivo processo decisionale a meno di non essere convinti del contrario. Gli altri reparti non si trovano di fronte a una sfida simile. Quale altro reparto deve regolarmente organizzare una campagna per richiedere le risorse necessarie?

A causa di questa sfida nel combattere costantemente per l’attenzione e le risorse della direzione, l’IT ha bisogno di sviluppare competenze aziendali interne per riuscire a far fronte. Questa è una realtà della maggior parte dei reparti IT odierni. La capacità non solo di mantenere nel contesto l’azienda che supportano e di prendere decisioni IT basate su questo contesto, ma poi di essere in grado di agire come addetti al marketing e alle vendite, prendendo queste decisioni e consegnandole all’azienda in modo simile a come farebbero fornitori e venditori esterni, è fondamentale. I fornitori esterni inviano venditori e negoziatori esperti all’azienda nel tentativo di aggirare l’IT; l’IT ha bisogno delle stesse competenze (con il vantaggio della conoscenza interna e l’ovvio vantaggio di avere a cuore il migliore interesse dell’azienda) per dimostrare all’azienda perché le proprie soluzioni, opportunità ed esigenze siano importanti da prendere in considerazione.

Avere buone capacità interpersonali, di scrittura e di presentazione non è sufficiente, ovviamente. Conoscere il contesto aziendale e sfruttarlo efficacemente include la comprensione di fattori come rischio, opportunità, perdita, profitto ed essere in grado di applicarli al rapporto tra gli investimenti IT dell’azienda e i risultati economici. Spesso i professionisti IT si frustrano quando l’azienda non è disposta a investire in una soluzione che presentano, ma dimenticano che l’azienda sta considerando (si spera) il costo totale di proprietà e l’impatto sui risultati economici dell’azienda. Quando viene chiesto come la soluzione farà risparmiare denaro o genererà ricavi, anche indirettamente, spesso, nella migliore delle ipotesi, le risposte sono vaghe e prive di metriche. Prima di presentarsi all’azienda con le soluzioni, i reparti IT devono vagliare internamente le raccomandazioni e porre domande difficili come:

In che modo questa soluzione fa risparmiare denaro oggi? Oppure in che modo ci fa guadagnare di più?
Quanto denaro ci si aspetta che faccia risparmiare o guadagnare?
Quale problema aziendale stiamo tentando di risolvere? (Quale prurito stiamo cercando di grattare?)
Quali rischi ci assumiamo o riduciamo?

O linee di pensiero simili. Invece di portare tecnologia all’azienda, portate soluzioni. Individuate problemi o opportunità e presentate un caso. Fate un gioco di ruolo e immaginate voi stessi come imprenditori disinteressati a una soluzione. Ritenereste che l’investimento richiesto sia un buon investimento? Troppo spesso noi dell’IT amiamo una soluzione perché è avanzata, complessa, “il modo giusto di fare le cose”, perché un’altra azienda la sta adottando, perché è la tendenza di moda nell’IT, e spesso abbiamo ottime ragioni per voler portare queste tecniche o tecnologie nel nostro luogo di lavoro, ma dimentichiamo che potrebbero non applicarsi, o non applicarsi bene, all’azienda così com’è e alle sue capacità finanziarie o alla roadmap aziendale.

Quando parlo con professionisti IT che cercano consiglio sulla progettazione o sull’approccio di un sistema, la mia prima domanda è pressoché universalmente: “Quale esigenza aziendale state tentando di risolvere?” Spesso questa domanda viene accolta dal silenzio. L’azienda non era stata considerata nella selezione della soluzione che viene presentata. Portare regolarmente all’azienda richieste o soluzioni che non prendono in considerazione il contesto del reparto IT all’interno dell’azienda addestrerà rapidamente i decisori aziendali a diffidare dei consigli provenienti dal reparto IT. Non che riterrebbero che il consiglio sia intenzionalmente distorto, ma sospetteranno, e spesso a ragione, che le decisioni vengano presentate da una base puramente tecnica e isolata dalle preoccupazioni dell’azienda. Una volta che questa diffidenza si è instaurata, è difficile tornare a un rapporto più sano.

Far sì che il reparto IT agisca continuamente all’interno del contesto dell’azienda che serve, incoraggiare l’IT a perseguire competenze aziendali e a rivolgersi all’azienda per informazioni e intuizioni, e far sì che l’azienda veda l’IT come un partner e un sostenitore con cui le informazioni devono essere condivise e da cui le intuizioni dovrebbero essere raccolte, può essere un’impresa ardua. È improbabile che l’azienda faccia il primo passo nel migliorare l’interazione. Spesso spetta all’IT dimostrare che sta considerando le esigenze dell’azienda, spesso più dell’azienda stessa, e che sta considerando il potenziale impatto o beneficio finanziario delle proprie decisioni e raccomandazioni. C’è molto da guadagnare da questo processo, ma non è un processo facile.

È importante ricordare che la necessità per l’IT di mantenere il contesto aziendale è cruciale, in una certa misura, per tutti i membri del team IT, specialmente per coloro che formulano raccomandazioni, ma la capacità di giudicare l’esigenza aziendale, comprendere i flussi di lavoro ad alto livello, comprendere le ramificazioni finanziarie, cercare opportunità è una combinazione tra la direzione IT (CIO, Direttore IT, ecc.) e il reparto IT nel suo complesso. Molti membri tecnici non manageriali non devono farsi prendere dal panico e sentire che la loro mancanza di una visione e di un acume aziendale d’insieme impedirà loro di svolgere adeguatamente il proprio ruolo nel contesto aziendale, ma ciò limita effettivamente la loro capacità di fornire una guida significativa all’azienda al di fuori di ambiti estremamente limitati. Persino i ruoli lavorativi comuni, come il supporto deskside, devono però avere una qualche comprensione delle responsabilità fiscali del reparto IT, come riconoscere quando il costo di riparazione di un componente a basso costo potrebbe superare di gran lunga il costo di sostituzione del componente con uno nuovo e, potenzialmente, migliore.