Att hålla IT i sitt sammanhang

Informationsteknik existerar inte i en bubbla, den existerar för att tjäna en verksamhet eller organisation (vinstdrivande, ideell, offentlig, osv.) Den entitet som vi, som IT-yrkesverksamma, tjänar tillhandahåller sammanhanget för IT. Utan detta sammanhang förändras IT, det blir bara ”teknik.”

Ett av de största misstag som jag ser när jag har att göra med företag av alla storlekar är benägenheten hos IT-yrkesverksamma att glömma det sammanhang i vilket de arbetar och börja bete sig på ett av två sätt. Det första är att glömma sammanhanget helt och hållet och lämna IT för ”hobbyistland” och betrakta de teknologier och den utrustning som vi använder rent som leksaker för IT-avdelningens egen nöjes och tillfredsställelses skull utan hänsyn till verksamheten. Det andra är att behandla verksamheten som generisk i stället för att respektera att varje verksamhet har unika behov och att IT måste anpassa sig till den miljö som den befinner sig i.

Det första problemet, hobbyistproblemet, är den naturliga förlängningen av den väg genom vilken de flesta IT-yrkesverksamma kommer in i IT – de älskar att arbeta med datorer och skulle göra det på egen hand, hemma, oavsett om de fick betalt för det eller inte. Detta för ofta med sig en livstid av ”teknik för teknikens egen skull”-känsla till en IT-yrkesperson och är nästan universellt inom fältet. Få andra yrkesverksamma finner sig själva så universellt dragna till vad de gör att de skulle göra det betalt eller inte. Men denna delade erfarenhet skapar en kultur av att ofta glömma att IT-avdelningen existerar inom ramen för en specifik företagsentitet eller affärsenhet och att dess mandat existerar endast inom det sammanhanget.

Det andra problemet härrör, högst sannolikt, från bred IT- och affärsutbildning som fokuserar tungt på tumregler och bästa praxis vilka, i allmänhet, kräver ”vanliga scenarier” eftersom dessa är lätta att lära ut utantill och utelämnar de svåra bitarna av problemanalys och systemdesign. Att skräddarsy inte bara lösningar utan IT-tänkande till sammanhanget för en specifik verksamhet med specifika behov är svårt och kräver att man lär sig mycket om verksamheten själv och mycket eftertanke för att sätta IT i verksamhetens sammanhang specifikt.

Felet ligger inte nödvändigtvis hos IT ensamt. Verksamheter behandlar ofta sina IT-avdelningar som inget annat än hobbyister och fokuserar alltför tungt på tekniska och inte affärsmässiga färdigheter och håller ofta IT på armlängds avstånd och glömmer att IT besitter en del av de viktigaste affärsinsikterna eftersom de tenderar att korsa alla företagsgränser. IT behöver djup tillgång till affärsprocesser, arbetsflöden, plus planering och mål för att kunna ge god rådgivning till verksamheten men behandlas ofta som om denna information inte behövs. Verksamheter, särskilt mindre sådana, tenderar att tänka på IT som en magisk låda med en fastställd budget där pengar går in och nätverksrör kommer ut. Annonser i tryck och radio främjar detta tänkande. IT som en produkt är dåligt affärstänkande.

Till verksamhetens försvar opererar IT på ett sätt som få verksamheter verkligen är beredda att hantera. IT är ett kostnadsställe i den meningen att det finns en baskostnad som behövs för att hålla vilket företag som helst fungerande. Men utöver detta kan IT vara ett möjlighetsställe i de flesta verksamheter, men detta kräver att både IT och verksamheten arbetar tillsammans för att skapa dessa möjligheter och i ännu högre grad för att utnyttja dem.

IT försätts ofta i den olämpliga positionen att tvingas rättfärdiga sin egen existens. Detta är orimligt eftersom personalavdelningar, ekonomi, juridik, ledning, lokalvård, försäljning, marknadsföring och produktionsavdelningar aldrig ombeds att demonstrera sin finansiella bärkraft. Att behöva göra det lägger en orättvis börda på IT-avdelningen genom att kräva att icke-affärsmänniskor presenterar affärsmässiga argument och slösar resurser och hämmar tänkandet i ett fåfängt försök att producera meningslösa mätvärden. Detta är en brist i affärstänkandet som ofta orsakas av en klyfta mellan ledningen och de människor som de har anställt för att stödja dem. Förhållandet är ofta kallt eller till och med fientligt eller flyktigt när det borde vara nära och engagerat. IT bör sitta vid beslutsbordet, det bidrar med insikt och det behöver insikt.

En av de största utmaningar som IT står inför är att det ofta befinner sig i en position där det behöver övertyga verksamheten om att göra vad som är i verksamhetens eget bästa intresse. Detta är, till största delen, en brist i affärstänkandet. Verksamheten bör inte kräva att stå i en position där den gör fel sak och endast vara villig att göra rätt sak om den kan ”säljas” in till dem. Detta är en grundläggande brist i tillvägagångssättet. Det bör vara en process av gott beslutsfattande, inte att utgå från dåligt beslutsfattande om man inte blir övertygad om annat. Andra avdelningar presenteras inte med en liknande utmaning. Vilken annan avdelning måste regelbundet driva en kampanj för att begära nödvändiga resurser?

På grund av denna utmaning med att ständigt kämpa för ledningens uppmärksamhet och resurser behöver IT utveckla interna affärsfärdigheter för att klara sig. Detta är en verklighet för de flesta IT-avdelningar idag. Förmågan att inte bara hålla den verksamhet som de stödjer i sitt sammanhang och att fatta IT-beslut baserat på detta sammanhang utan sedan kunna agera som marknadsförings- och försäljningsfolk genom att ta dessa beslut och leverera dem till verksamheten på ett sätt som liknar hur externa leverantörer och säljare skulle göra det är kritisk. Externa leverantörer skickar skickliga säljare och förhandlare till verksamheten i ett försök att gå runt IT, IT behöver samma färdigheter (med fördelen av insiderkunskap och den uppenbara fördelen av att ha verksamhetens bästa intresse för ögonen) för att demonstrera för verksamheten varför deras lösningar, möjligheter och behov är viktiga att överväga.

Att ha goda interpersonella, skriv- och presentationsfärdigheter är naturligtvis inte tillräckligt. Att känna till affärssammanhanget och utnyttja det effektivt inkluderar att förstå faktorer såsom risk, möjlighet, förlust, vinst och att kunna tillämpa dessa på förhållandet mellan verksamhetens IT-investeringar och sista raden. Ofta blir IT-yrkesverksamma frustrerade när verksamheten är ovillig att investera i en lösning som de presenterar men glömmer att verksamheten överväger (hoppas vi) den totala ägandekostnaden och inverkan på företagets sista rad. När de tillfrågas om hur lösningen kommer att spara pengar eller generera intäkter, om än indirekt, är svaren ofta, i bästa fall, vaga och saknar mätvärden. Innan IT-avdelningar går till verksamheten med lösningar behöver de granska rekommendationer internt och ställa svåra frågor som:

Hur sparar denna lösning pengar idag? Eller hur ger den oss mer pengar?
Hur mycket pengar förväntas den spara eller tjäna?
Vilket affärsproblem försöker vi lösa? (Vilken klåda försöker vi klia?)
Vilka risker tar vi på oss eller minskar?

Eller liknande tankebanor. I stället för att ta teknik till verksamheten, ta lösningar. Identifiera problem eller möjligheter och presentera ett argument. Spela roller och föreställ dig själv som en företagsägare ointresserad av en lösning. Skulle du känna att den begärda investeringen är en bra sådan? Alltför ofta tycker vi inom IT om en lösning för att den är avancerad, komplex, ”det rätta sättet att göra det på”, för att ett annat företag gör det, för att det är den heta trenden inom IT och ofta har vi mycket goda skäl att vilja föra in dessa tekniker eller teknologier på vår arbetsplats men glömmer att de kanske inte är tillämpliga eller tillämpliga väl på verksamheten som den är och dess finansiella kapacitet eller verksamhetens färdplan.

När jag talar med IT-yrkesverksamma som söker råd om en systemdesign eller ett tillvägagångssätt är min första fråga ganska universellt: ”Vilket affärsbehov försöker du lösa?” Ofta möts denna fråga med tystnad. Verksamheten hade inte beaktats vid valet av den lösning som presenteras. Att regelbundet föra fram förfrågningar eller lösningar till verksamheten som inte tar IT-avdelningens sammanhang inom verksamheten i beaktande kommer snabbt att lära affärsbeslutsfattare att misstro de råd som kommer från IT-avdelningen. Inte så att de skulle känna att rådgivningen är avsiktligt vinklad men de, och ofta med rätta, kommer att misstänka att besluten förs fram enbart på en teknisk grund och isolerade från verksamhetens angelägenheter. När väl denna misstro är på plats är det svårt att återgå till ett mer hälsosamt förhållande.

Att få IT-avdelningen att kontinuerligt agera inom sammanhanget för den verksamhet som den tjänar, att uppmuntra IT att eftersträva affärsfärdigheter och att vända sig till verksamheten för information och insikt och att få verksamheten att se IT som en partner och stödjare med vilken information måste delas och från vilken insikt bör inhämtas kan vara en svår uppgift. Verksamheten kommer sannolikt inte att ta det första steget mot att förbättra interaktionen. Det är ofta upp till IT att demonstrera att det beaktar verksamhetens behov, ofta i högre grad än verksamheten själv, och beaktar den potentiella finansiella inverkan eller nyttan av sina beslut och rekommendationer. Det finns mycket att vinna på denna process, men det är inte en lätt process

Det är viktigt att komma ihåg att behovet för IT att hålla affärssammanhanget är avgörande, i någon utsträckning, för alla medlemmar i IT-teamet, särskilt de som lämnar rekommendationer, men förmågan att bedöma affärsbehov, förstå övergripande arbetsflöden, förstå finansiella konsekvenser, söka möjligheter är en kombination av IT-ledningen (CIO, IT-chef, osv.) och IT-avdelningen som helhet. Många icke-chefande tekniska medlemmar behöver inte få panik och känna att deras brist på holistisk affärsvision och affärssinne kommer att hindra dem från att adekvat utföra sin roll inom affärssammanhanget, men det begränsar deras förmåga att ge meningsfull vägledning till verksamheten utanför extremt begränsade områden. Till och med vanliga arbetsroller, såsom skrivbordsnära support, behöver dock ha viss förståelse för IT-avdelningens fiskala ansvar, såsom att känna igen när kostnaden för att laga en billig komponent vida kan överstiga kostnaden för att ersätta komponenten med en som är ny och, potentiellt, bättre.