让 IT 保持情境意识

信息技术并非存在于真空之中，它的存在是为了服务于某个企业或组织（营利性的、非营利性的、政府的，等等）。我们作为 IT 专业人士所服务的那个实体，为 IT 提供了情境。一旦脱离这一情境，IT 就变了味，它沦为单纯的“技术”。

在与各种规模的公司打交道时，我所见到的最大错误之一，便是 IT 专业人士往往会忘记他们所处的情境，并开始以两种方式之一行事。其一是彻底忘记情境，让 IT 跑去了“发烧友的天地”，把我们所使用的技术和设备纯粹当作供 IT 部门自我享乐和满足的玩具，而全然不顾及企业。其二是把企业视为千篇一律的，而不去尊重每家企业都有其独特的需求、IT 必须适应它所处的环境这一事实。

第一个问题，即发烧友问题，是大多数 IT 专业人士进入 IT 这一行所经由的路径的自然延伸–他们热爱摆弄计算机，无论是否有报酬，他们都会自己在家里这么做。这往往给 IT 从业者带来了一种持续一生的“为技术而技术”的情结，而这在该领域几乎是普遍存在的。鲜有其他行业的从业者会发现自己如此普遍地被自己所从事的工作所吸引，以至于无论有偿无偿都会去做。但这种共同的经历造就了一种文化，使人们常常忘记：IT 部门是存在于某个特定的公司实体或业务单元的情境之中的，它的职责使命也只在那一情境之内才成立。

第二个问题，则很可能源于宽泛的 IT 与商业培训，这类培训严重偏重于经验法则和最佳实践，而这些通常都需要“常见场景”，因为这类场景易于照本宣科地教授，却把问题分析和系统设计中那些棘手的部分略去了。不仅要为某个有着特定需求的特定企业量身定制解决方案，还要量身定制 IT 的思维方式以契合其情境，这很困难，需要深入了解企业本身，需要大量的思考，才能专门地把 IT 置于该企业的情境之中。

过错未必全在 IT 一方。企业往往把它们的 IT 部门仅仅当作发烧友看待，过分偏重技术技能而非商业技能，并且常常对 IT 敬而远之，忘记了 IT 拥有一些至关重要的商业洞察，因为它们往往横跨公司的所有边界。IT 需要对业务流程、工作流，以及规划和目标有深入的接触，才能为企业提供良好的建议，可它却常常被对待得仿佛这些信息并不需要似的。企业，尤其是较小的企业，往往把 IT 想象成一个有着固定预算的魔盒，钱投进去，网络“管道”就出来。平面和广播广告助长了这种思维。把 IT 当作一种产品，是糟糕的商业思维。

为企业辩护一句，IT 的运作方式是少有企业真正有所准备去应对的。IT 是一个成本中心，因为维持任何一家公司运转都需要一笔基础成本。但除此之外，在大多数企业中，IT 还可以成为一个机会中心，不过这需要 IT 与企业携手合作来创造这些机会，更需要双方合力去把这些机会用起来。

IT 常常被置于一个不合适的境地，被迫为自己的存在辩护。这毫无道理，因为人力资源、会计、法务、管理、保洁、销售、市场营销和生产等部门从来不会被要求证明其财务上的可行性。被要求这样做给 IT 部门施加了不公平的压力，要求并非商业人士的人去陈述商业论证，既浪费资源，又妨碍思考，徒劳地试图产出一些毫无意义的指标。这是商业思维上的一处缺陷，往往是由管理层与他们雇来支持自己的人之间的裂痕所造成的。这种关系本应紧密而深度参与，却往往冷淡、甚至对立，或者流于敷衍。IT 本应坐在决策桌前，它带来洞察，它也需要洞察。

IT 所面临的最大挑战之一是：它常常处于这样一种境地，需要去说服企业做那些其实符合企业自身最佳利益的事情。这在很大程度上是商业思维上的一处缺陷。企业不应当要求自己站在做错事的立场上，唯有当正确的事能被“推销”给它时才肯去做。这是方法上的一个根本性缺陷。它本应是一个良好决策的过程，而不是从糟糕的决策出发、除非被说服否则不予改变。其他部门并不会面临类似的挑战。还有哪个部门会经常不得不发起一场“造势活动”来申请必需的资源呢？

由于这种需要不断争取管理层关注和资源的挑战，IT 需要培养内部的商业技能才能应对。这是当今大多数 IT 部门的现实。其关键之处不仅在于将它们所支持的企业置于情境之中、并基于这一情境作出 IT 决策，更在于能够充当市场和销售人员，把这些决策接过来，以一种类似外部供应商和销售人员所采用的方式呈递给企业。外部供应商正派出训练有素的销售人员和谈判者前往企业，试图绕过 IT 来达成交易，IT 需要具备同样的技能（并兼具内部知情者的优势，以及代表着企业最佳利益这一显而易见的优势），才能向企业证明为何它们的解决方案、机会和需求值得加以考量。

当然，仅有良好的人际交往、写作和演示技能还不够。了解商业情境并高效地加以利用，包括理解诸如风险、机会、损失、利润等因素，并能够将它们应用于企业 IT 投资与利润底线之间的关系。IT 从业者常常会在企业不愿意为他们所呈递的某个解决方案投资时感到沮丧，却忘记了企业正在考量（但愿如此）总拥有成本以及对公司利润底线的影响。当被问及该解决方案将如何省钱或创收（哪怕是间接地）时，往往得到的答案充其量也是含糊其辞、缺乏指标。在带着解决方案去找企业之前，IT 部门需要在内部审视这些建议，并提出一些尖锐的问题，比如：

这个解决方案如今如何为我们省钱？或者它如何为我们带来更多的钱？
预计它能省下或赚到多少钱？
我们试图解决的是什么业务问题？（我们想挠的是哪一处痒？）
我们会承担或减少哪些风险？

或者类似的思考脉络。不要把技术带给企业，而要把解决方案带给企业。识别出问题或机会，并呈递一套论证。换位思考，把自己想象成一位对某个解决方案不感兴趣的企业主。你会觉得所申请的这笔投资是一笔划算的投资吗？我们 IT 人员太常常因为一个解决方案先进、复杂、是“正确的做法”、因为另一家公司在这么做、因为它是 IT 界的热门趋势而青睐于它，而且我们往往有非常充分的理由想把这些技术手段或技术引入我们的工作场所，却忘记了它们对于企业的现状及其财务能力或业务路线图而言，可能并不适用、或并不太适用。

当我与寻求系统设计或方案建议的 IT 专业人士交谈时，我的第一个问题几乎无一例外都是：“你试图解决的是什么业务需求？”这个问题常常换来的是沉默。在选择所呈递的解决方案时，企业根本没有被纳入考量。经常带着没有把 IT 部门置于企业情境之中加以考量的请求或解决方案去找企业，会迅速训练企业的决策者去不信任来自 IT 部门的建议。倒不是说他们会觉得这些建议是被有意扭曲的，而是他们（往往不无道理地）会怀疑这些决策仅仅是从技术基础出发提出来的，与企业的种种关切相隔绝。一旦这种不信任形成，就很难再回到一种更健康的关系。

让 IT 部门持续地在它所服务的企业的情境之内行事，鼓励 IT 去追求商业技能、并主动向企业获取信息和洞察，以及让企业把 IT 视为一个必须与之共享信息、并应当从其处汲取洞察的合作伙伴和支持者–这可能是一项艰巨的要求。企业不大可能率先迈出改善互动的第一步。这往往要靠 IT 来证明：它正在考量企业的需求，往往比企业自身考量得还要多，并且正在考量其决策和建议在财务上的潜在影响或裨益。从这一过程中能够收获良多，但这并非一个轻松的过程。

需要牢记的一点是：IT 保持商业情境意识的必要性，在某种程度上对 IT 团队的所有成员都至关重要，对于那些提出建议的人尤其如此；但判断业务需求、理解高层级工作流、理解财务影响、寻求机会的能力，则是 IT 管理层（CIO、IT 总监等）与整个 IT 部门相结合的产物。许多非管理层的技术成员大可不必惊慌，不必觉得自己在整体性的商业视野和洞察力上的欠缺会妨碍他们在企业情境内充分履行其角色，但这确实会限制他们在极其有限的范围之外为企业提供有意义指导的能力。然而，即便是诸如桌面支持这样常见的岗位，也需要对 IT 部门的财务职责有一定的理解，比如认识到何时修复一个低价部件的成本可能远远超过用一个全新的、并且很可能更好的部件来替换它的成本。