Mantener TI en su contexto

La tecnología de la información no existe en una burbuja, existe para servir a una empresa u organización (con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro, gubernamental, etc.). La entidad a la que servimos, como profesionales de TI, proporciona el contexto de TI. Sin este contexto, TI cambia, se convierte en mera “tecnología”.

Uno de los mayores errores que veo al tratar con empresas de todos los tamaños es la propensión de los profesionales de TI a olvidar el contexto en el que trabajan y empezar a comportarse de una de dos maneras. La primera, olvidar el contexto por completo y abandonar TI hacia la “tierra de los aficionados”, contemplando las tecnologías y los equipos que usamos puramente como juguetes para el disfrute y la satisfacción del propio departamento de TI, sin consideración por el negocio. La segunda es tratar al negocio como genérico en lugar de respetar que cada negocio tiene necesidades únicas y que TI debe adaptarse al entorno en el que se encuentra.

El primer problema, el problema del aficionado, es la extensión natural del camino por el que la mayoría de los profesionales de TI llegan a TI: les encanta trabajar con ordenadores y lo harían por su cuenta, en casa, tanto si les pagaran por ello como si no. Esto a menudo aporta a un profesional de TI toda una vida de sentir la “tecnología por el bien de la tecnología” y es casi universal en el campo. Pocos otros profesionales se encuentran tan universalmente atraídos por lo que hacen como para hacerlo pagados o no. Pero esta experiencia compartida crea una cultura que a menudo olvida que el departamento de TI existe dentro del contexto de una entidad corporativa o unidad de negocio específica y que su mandato existe únicamente dentro de ese contexto.

El segundo problema deriva, muy probablemente, de una amplia formación en TI y en negocios que se centra fuertemente en reglas generales y mejores prácticas que, por lo general, requieren “escenarios comunes”, ya que estos son fáciles de enseñar de memoria y dejan fuera las partes difíciles del análisis de problemas y el diseño de sistemas. Adaptar a medida no solo las soluciones, sino también el pensamiento de TI al contexto de un negocio específico con necesidades específicas es difícil y requiere aprender mucho sobre el propio negocio y mucha reflexión para poner a TI en el contexto del negocio en concreto.

La culpa no recae necesariamente solo en TI. Los negocios a menudo tratan a sus departamentos de TI como meros aficionados y se centran demasiado en las habilidades técnicas y no en las empresariales, y con frecuencia mantienen a TI a distancia, olvidando que TI posee algunas de las perspectivas empresariales más importantes, ya que tiende a cruzar todas las fronteras de la empresa. TI necesita un acceso profundo a los procesos de negocio, los flujos de trabajo, además de la planificación y los objetivos, para poder proporcionar un buen asesoramiento al negocio, pero a menudo se le trata como si esta información no fuera necesaria. Los negocios, especialmente los más pequeños, tienden a pensar en TI como una caja mágica con un presupuesto fijo en la que entra dinero y sale fontanería de red. Los anuncios impresos y de radio promueven este pensamiento. TI como producto es un mal pensamiento empresarial.

En defensa del negocio, TI opera de una forma que pocos negocios están realmente preparados para manejar. TI es un centro de costes en el sentido de que hay un coste base necesario para mantener cualquier empresa en funcionamiento. Pero más allá de esto, TI puede ser un centro de oportunidades en la mayoría de los negocios, pero esto requiere que tanto TI como el negocio trabajen juntos para crear esas oportunidades y, más aún, para aprovecharlas.

A menudo se pone a TI en la posición inapropiada de verse forzado a justificar su propia existencia. Esto es absurdo, ya que a los departamentos de recursos humanos, contabilidad, jurídico, dirección, limpieza, ventas, marketing y producción nunca se les pide que demuestren su viabilidad financiera. Tener que hacerlo supone una tensión injusta sobre el departamento de TI, al exigir que personas no empresariales presenten casos de negocio, y desperdicia recursos y entorpece el pensamiento en un vano intento de producir métricas inútiles. Este es un defecto del pensamiento empresarial, a menudo causado por una brecha entre la dirección y las personas que han contratado para apoyarla. La relación suele ser fría o incluso adversaria o superficial cuando debería ser estrecha e implicada. TI debería estar sentado en la mesa de decisiones, aporta perspectiva y necesita perspectiva.

Uno de los mayores retos a los que se enfrenta TI es que a menudo está en la posición de tener que convencer al negocio de que haga lo que conviene a sus propios intereses. Esto es, en su mayor parte, un defecto del pensamiento empresarial. El negocio no debería exigir mantenerse en la posición de hacer lo incorrecto y estar dispuesto a hacer lo correcto solo si se le puede “vender”. Este es un defecto fundamental de enfoque. Debería ser un proceso de buena toma de decisiones, no partir de una mala toma de decisiones a menos que se le convenza de lo contrario. A otros departamentos no se les presenta un reto similar. ¿Qué otro departamento tiene que montar regularmente una campaña para solicitar los recursos necesarios?

Debido a este reto de luchar constantemente por la atención y los recursos de la dirección, TI necesita desarrollar habilidades empresariales internas para poder arreglárselas. Esta es una realidad de la mayoría de los departamentos de TI de hoy. La capacidad no solo de mantener en su contexto al negocio al que dan soporte y de tomar decisiones de TI basadas en este contexto, sino también de poder actuar como personas de marketing y ventas, tomando estas decisiones y presentándolas al negocio de una manera similar a como lo harían los proveedores y vendedores externos, es crítica. Los proveedores externos envían vendedores y negociadores expertos al negocio en un intento de hacer un rodeo en torno a TI; TI necesita las mismas habilidades (con la ventaja del conocimiento interno y la obvia ventaja de tener presente el mejor interés del negocio) para poder demostrarle al negocio por qué sus soluciones, oportunidades y necesidades son importantes y merecen consideración.

Tener buenas habilidades interpersonales, de redacción y de presentación no es suficiente, por supuesto. Conocer el contexto del negocio y aprovecharlo de manera eficiente incluye comprender factores como el riesgo, la oportunidad, la pérdida y el beneficio, y ser capaz de aplicarlos a la relación entre las inversiones de TI del negocio y el resultado final. A menudo los profesionales de TI se frustran cuando el negocio no está dispuesto a invertir en una solución que presentan, pero olvidan que el negocio está considerando (eso esperamos) el coste total de propiedad y el impacto en el resultado final de la empresa. Cuando se les pregunta cómo ahorrará dinero o generará ingresos la solución, incluso de forma indirecta, a menudo, en el mejor de los casos, las respuestas son vagas y carecen de métricas. Antes de acudir al negocio con soluciones, los departamentos de TI necesitan examinar las recomendaciones internamente y plantearse preguntas difíciles como:

¿Cómo ahorra dinero hoy esta solución? ¿O cómo nos hace ganar más dinero?
¿Cuánto dinero se espera que ahorre o genere?
¿Qué problema de negocio estamos intentando resolver? (¿Qué picazón estamos intentando rascar?)
¿Qué riesgos asumimos o reducimos?

O líneas de pensamiento similares. En lugar de llevar tecnología al negocio, lleva soluciones. Identifica problemas u oportunidades y presenta un caso. Haz un juego de roles e imagínate como el propietario de un negocio desinteresado en una solución. ¿Sentirías que la inversión solicitada es buena? Con demasiada frecuencia en TI nos gusta una solución porque es avanzada, compleja, “la forma correcta de hacerlo”, porque otra empresa la está usando, porque es la tendencia de moda en TI y a menudo tenemos muy buenas razones para querer incorporar estas técnicas o tecnologías a nuestro lugar de trabajo, pero olvidamos que pueden no aplicarse, o no aplicarse bien, al negocio tal como es y a sus capacidades financieras o a la hoja de ruta del negocio.

Cuando hablo con profesionales de TI que buscan consejo sobre el diseño o el enfoque de un sistema, mi primera pregunta es prácticamente universal: “¿Qué necesidad de negocio estás intentando resolver?” A menudo esta pregunta se recibe con silencio. El negocio no se había tenido en cuenta en la selección de la solución que se presenta. Llevar regularmente al negocio solicitudes o soluciones que no toman en consideración el contexto del departamento de TI dentro del negocio entrenará rápidamente a los responsables de la toma de decisiones del negocio para desconfiar del consejo procedente del departamento de TI. No es que sientan que el consejo está intencionadamente sesgado, sino que sospecharán, y a menudo con razón, que las decisiones se presentan desde una base puramente técnica y aisladas de las preocupaciones del negocio. Una vez que esta desconfianza se instala, es difícil regresar a una relación más sana.

Hacer que el departamento de TI actúe continuamente dentro del contexto del negocio al que sirve, animar a TI a adquirir habilidades empresariales y a dirigirse al negocio en busca de información y perspectiva, y hacer que el negocio vea a TI como un socio y colaborador con quien debe compartirse la información y de quien debe recabarse perspectiva, puede ser una tarea difícil. No es probable que el negocio dé el primer paso para mejorar la interacción. A menudo le corresponde a TI demostrar que está considerando las necesidades del negocio, con frecuencia más que el propio negocio, y considerando el posible impacto o beneficio financiero de sus decisiones y recomendaciones. Hay mucho que ganar con este proceso, pero no es un proceso fácil.

Es importante recordar que la necesidad de que TI mantenga el contexto del negocio es crucial, en cierta medida, para todos los miembros del equipo de TI, especialmente para quienes hacen recomendaciones, pero la capacidad de juzgar la necesidad del negocio, comprender los flujos de trabajo de alto nivel, comprender las ramificaciones financieras y buscar oportunidades es una combinación de la dirección de TI (director de informática, director de TI, etc.) y del departamento de TI en su conjunto. Muchos miembros técnicos no directivos no necesitan entrar en pánico ni sentir que su falta de visión y perspicacia empresarial holística les impedirá desempeñar adecuadamente su papel dentro del contexto del negocio, pero sí limita su capacidad de proporcionar una orientación significativa al negocio fuera de ámbitos extremadamente limitados. Incluso funciones comunes, como el soporte de escritorio, necesitan tener cierta comprensión de las responsabilidades fiscales del departamento de TI, no obstante, como reconocer cuándo el coste de reparar un componente de bajo coste puede superar con creces el coste de reemplazar el componente por uno que sea nuevo y, potencialmente, mejor.