IT in context houden

Informatietechnologie bestaat niet in een luchtbel; ze bestaat om een bedrijf of organisatie te dienen (commercieel, non-profit, overheid, enzovoort). De entiteit die wij, als IT-professionals, dienen, vormt de context voor IT. Zonder deze context verandert IT; het wordt slechts “technologie”.

Een van de grootste fouten die ik zie bij het werken met bedrijven van elke omvang, is de neiging van IT-professionals om de context waarin ze werken te vergeten en zich op een van twee manieren te gaan gedragen. De eerste is het volledig vergeten van de context en IT verlaten voor “hobbyistenland”, waarbij we de technologieën en apparatuur die we gebruiken puur als speelgoed beschouwen voor het plezier en de voldoening van de IT-afdeling zelf, zonder rekening te houden met het bedrijf. De tweede is het bedrijf als generiek behandelen in plaats van te respecteren dat elk bedrijf unieke behoeften heeft en dat IT zich moet aanpassen aan de omgeving waarin het zich bevindt.

Het eerste probleem, het hobbyistenprobleem, is het natuurlijke verlengstuk van de route waarlangs de meeste IT-professionals in de IT belanden – ze houden ervan om met computers te werken en zouden dat uit zichzelf, thuis, doen, of ze er nu voor betaald kregen of niet. Dit brengt vaak een levenslang gevoel van “technologie omwille van de technologie” met zich mee bij een IT-professional en is vrijwel universeel in het vakgebied. Weinig andere professionals voelen zich zo universeel aangetrokken tot wat ze doen dat ze het betaald of onbetaald zouden doen. Maar deze gedeelde ervaring creëert een cultuur waarin vaak wordt vergeten dat de IT-afdeling bestaat binnen de context van een specifieke bedrijfsentiteit of bedrijfsonderdeel en dat haar mandaat alleen binnen die context bestaat.

Het tweede probleem komt waarschijnlijk voort uit brede IT- en bedrijfsopleidingen die sterk de nadruk leggen op vuistregels en best practices die over het algemeen “veelvoorkomende scenario’s” vereisen, aangezien deze gemakkelijk uit het hoofd te onderwijzen zijn en de moeilijke onderdelen van probleemanalyse en systeemontwerp buiten beschouwing laten. Het op maat afstemmen van niet alleen oplossingen maar ook van het IT-denken op de context van een specifiek bedrijf met specifieke behoeften is lastig en vereist dat je veel leert over het bedrijf zelf en veel nadenkt om IT specifiek in de context van het bedrijf te plaatsen.

De schuld ligt niet noodzakelijkerwijs alleen bij IT. Bedrijven behandelen hun IT-afdelingen vaak als niets meer dan hobbyisten en leggen veel te sterk de nadruk op technische in plaats van zakelijke vaardigheden, en houden IT vaak op afstand, waarbij ze vergeten dat IT over enkele van de belangrijkste zakelijke inzichten beschikt, aangezien IT de neiging heeft alle bedrijfsgrenzen te overschrijden. IT heeft diepgaande toegang nodig tot bedrijfsprocessen, workflows, plus planning en doelen om het bedrijf goed te kunnen adviseren, maar wordt vaak behandeld alsof deze informatie niet nodig is. Bedrijven, vooral kleinere, hebben de neiging om IT te zien als een magische doos met een vast budget waar geld in gaat en netwerk-“leidingwerk” uit komt. Advertenties in print en op de radio bevorderen dit denken. IT als product is slecht zakelijk denken.

Ter verdediging van het bedrijf: IT functioneert op een manier waar weinig bedrijven werkelijk op voorbereid zijn. IT is een kostenpost in die zin dat er een basiskostenniveau nodig is om welk bedrijf dan ook draaiende te houden. Maar daarbovenop kan IT in de meeste bedrijven een kansencentrum zijn, maar dit vereist dat zowel IT als het bedrijf samenwerken om deze kansen te creëren en, nog meer, om ze te benutten.

IT wordt vaak in de ongepaste positie gebracht dat het zijn eigen bestaan moet rechtvaardigen. Dit is onzinnig, aangezien aan human resources, boekhouding, juridische zaken, management, schoonmaak, verkoop, marketing en productieafdelingen nooit wordt gevraagd hun financiële levensvatbaarheid aan te tonen. Dit te moeten doen legt een oneerlijke druk op de IT-afdeling, waarbij niet-zakelijke mensen businesscases moeten presenteren, en het verspilt middelen en belemmert het denken in een ijdele poging om zinloze metrics te produceren. Dit is een tekortkoming in het zakelijke denken, vaak veroorzaakt door een kloof tussen het management en de mensen die ze hebben ingehuurd om hen te ondersteunen. De relatie is vaak koel of zelfs vijandig of oppervlakkig, terwijl ze hecht en betrokken zou moeten zijn. IT zou aan de besluitvormingstafel moeten zitten; het brengt inzicht en het heeft inzicht nodig.

Een van de grootste uitdagingen waar IT mee te maken heeft, is dat het zich vaak in de positie bevindt dat het het bedrijf ervan moet overtuigen om te doen wat in het eigen belang van het bedrijf is. Dit is, grotendeels, een tekortkoming in het zakelijke denken. Het bedrijf zou niet moeten eisen om in de positie te staan van het verkeerde te doen en alleen bereid te zijn het juiste te doen als het hun kan worden “verkocht”. Dit is een fundamentele tekortkoming in de aanpak. Het zou een proces van goede besluitvorming moeten zijn, niet uitgaan van slechte besluitvorming tenzij men van het tegendeel wordt overtuigd. Andere afdelingen worden niet met een vergelijkbare uitdaging geconfronteerd. Welke andere afdeling moet regelmatig een campagne opzetten om noodzakelijke middelen aan te vragen?

Vanwege deze uitdaging om voortdurend te strijden om de aandacht en middelen van het management, moet IT interne zakelijke vaardigheden ontwikkelen om het hoofd te bieden. Dit is een realiteit voor de meeste IT-afdelingen van vandaag. Het vermogen om niet alleen het bedrijf dat ze ondersteunen in context te houden en IT-beslissingen op basis van die context te nemen, maar vervolgens ook als marketing- en verkoopmensen op te treden die deze beslissingen aan het bedrijf overbrengen op een manier vergelijkbaar met hoe externe leveranciers en verkopers dat zouden doen, is cruciaal. Externe leveranciers sturen bekwame verkopers en onderhandelaars naar het bedrijf in een poging om IT links te passeren; IT heeft dezelfde vaardigheden nodig (met het voordeel van kennis van binnenuit en het voor de hand liggende voordeel van het belang van het bedrijf voor ogen) om aan het bedrijf aan te tonen waarom hun oplossingen, kansen en behoeften belangrijk zijn om in overweging te nemen.

Goede interpersoonlijke, schrijf- en presentatievaardigheden hebben, is uiteraard niet genoeg. Het kennen van de zakelijke context en deze efficiënt benutten omvat het begrijpen van factoren zoals risico, kans, verlies en winst en het vermogen om deze toe te passen op de relatie tussen de IT-investeringen van het bedrijf en het bedrijfsresultaat. Vaak raken IT-professionals gefrustreerd wanneer het bedrijf niet bereid is te investeren in een oplossing die ze presenteren, maar vergeten ze dat het bedrijf (naar we hopen) rekening houdt met de total cost of ownership en de impact op het bedrijfsresultaat. Wanneer gevraagd wordt hoe de oplossing geld zal besparen of inkomsten zal genereren, zelfs indirect, zijn de antwoorden vaak op zijn best vaag en missen ze metrics. Voordat IT-afdelingen met oplossingen naar het bedrijf gaan, moeten ze aanbevelingen intern toetsen en lastige vragen stellen zoals:

Hoe bespaart deze oplossing vandaag geld? Of hoe levert deze ons meer geld op?
Hoeveel geld wordt er naar verwachting bespaard of verdiend?
Welk bedrijfsprobleem proberen we op te lossen? (Aan welke jeuk proberen we te krabben?)
Welke risico’s nemen we op ons of verkleinen we?

Of vergelijkbare denkrichtingen. In plaats van technologie naar het bedrijf te brengen, breng oplossingen. Identificeer problemen of kansen en presenteer een onderbouwing. Speel een rol en stel je voor dat je een bedrijfseigenaar bent die niet geïnteresseerd is in een oplossing. Zou je vinden dat de gevraagde investering een goede is? Maar al te vaak houden wij in de IT van een oplossing omdat deze geavanceerd is, complex, “de juiste manier om het te doen”, omdat een ander bedrijf het doet, omdat het de hippe trend in de IT is, en vaak hebben we heel goede redenen om deze technieken of technologieën naar onze werkplek te willen halen, maar vergeten we dat ze mogelijk niet of niet goed van toepassing zijn op het bedrijf zoals het is en op zijn financiële mogelijkheden of de bedrijfsroutekaart.

Wanneer ik spreek met IT-professionals die advies zoeken over een systeemontwerp of -aanpak, is mijn eerste vraag vrijwel altijd: “Welke bedrijfsbehoefte probeer je op te lossen?” Vaak wordt deze vraag met stilte beantwoord. Het bedrijf was niet in overweging genomen bij de selectie van de gepresenteerde oplossing. Het regelmatig naar het bedrijf brengen van verzoeken of oplossingen die geen rekening houden met de context van de IT-afdeling binnen het bedrijf, zal bedrijfsbeslissers snel aanleren om het advies van de IT-afdeling te wantrouwen. Niet dat ze zouden vinden dat het advies opzettelijk wordt vertekend, maar ze zullen, vaak terecht, vermoeden dat de beslissingen op puur technische basis naar voren worden gebracht en geïsoleerd zijn van de zorgen van het bedrijf. Zodra dit wantrouwen er eenmaal is, is het moeilijk om terug te keren naar een gezondere relatie.

De IT-afdeling voortdurend binnen de context van het bedrijf dat ze dient laten handelen, IT aanmoedigen om zakelijke vaardigheden na te streven en het bedrijf om informatie en inzicht te benaderen, en het bedrijf IT laten zien als een partner en ondersteuner met wie informatie moet worden gedeeld en bij wie inzicht moet worden vergaard, kan een hele opgave zijn. Het bedrijf zal waarschijnlijk niet de eerste stap zetten om de interactie te verbeteren. Het is vaak aan IT om aan te tonen dat het rekening houdt met de behoeften van het bedrijf, vaak meer dan het bedrijf zelf, en rekening houdt met de potentiële financiële impact of het voordeel van zijn beslissingen en aanbevelingen. Er valt veel te winnen met dit proces, maar het is geen gemakkelijk proces.

Het is belangrijk om te onthouden dat de noodzaak voor IT om de zakelijke context vast te houden, tot op zekere hoogte cruciaal is voor alle leden van het IT-team, vooral degenen die aanbevelingen doen, maar dat het vermogen om bedrijfsbehoeften te beoordelen, workflows op hoog niveau te begrijpen, financiële gevolgen te begrijpen en kansen te zoeken, een combinatie is van het IT-management (CIO, IT-directeur, enzovoort) en de IT-afdeling als geheel. Veel niet-leidinggevende technische leden hoeven niet in paniek te raken en het gevoel te hebben dat hun gebrek aan holistische bedrijfsvisie en zakelijk inzicht hen ervan zal weerhouden hun rol binnen de bedrijfscontext adequaat te vervullen, maar het beperkt wel hun vermogen om zinvolle begeleiding aan het bedrijf te bieden buiten uiterst beperkte kaders. Zelfs gangbare functies, zoals deskside support, moeten echter enig begrip hebben van de financiële verantwoordelijkheden van de IT-afdeling, zoals het herkennen wanneer de kosten van het repareren van een goedkoop onderdeel de kosten van het vervangen ervan door een nieuw en mogelijk beter onderdeel ver kunnen overtreffen.