Comprendere il Bias

Scrivo spesso dell'importanza dell'allineamento degli obiettivi tra l'IT e i fornitori e di quanto sia fondamentale evitare di ricevere consigli da chi non viene pagato per fornire tali consigli, perché ciò li rende dei venditori; in sostanza, dell'importanza di ottenere consigli e orientamento da un agente dell'acquirente piuttosto che direttamente dall'agente del venditore. Questo porta a interrogarsi sul bias; chiaramente l'idea è che un venditore sia influenzato da un bias in un modo che è probabilmente sfavorevole per voi. Ma dovrebbe essere ovvio che tutte le persone sono soggette a bias.

Questo è vero, tutte le persone hanno dei bias. Non possiamo cercare di sfuggire o eliminare ogni bias, è semplicemente impossibile. Anzi, per molti versi, quando riceviamo un consiglio, che provenga da un consulente pagato il cui compito è presentarci una buona opzione, dall'IT stesso che fa lo stesso, oppure dal parere di un amico su prodotti che ha testato, sono in realtà proprio i loro bias ciò che cerchiamo!

Ciò che dobbiamo fare è impegnarci a comprendere i bias e le motivazioni delle persone con cui parliamo e da cui riceviamo consigli, fare autoanalisi per comprendere i nostri stessi bias, avere una buona conoscenza di quali bias siano favorevoli per noi e cercare di ottenere consigli da persone che abbiano un allineamento generale dei bias con noi.

I bias si presentano in molte forme. Possiamo avere bias buoni e cattivi, forti e deboli.

I bias più grandi provengono tipicamente dall'esterno sotto forma di compenso monetario o quasi monetario per il bias. Potrebbe trattarsi di qualcuno pagato come venditore per promuovere i prodotti che ha a disposizione per la vendita; le strutture provvigionali porterebbero questo a un livello ancora più acuto. Qualcuno pagato per vendere potrebbe affrontare due dei bias più forti: quello monetario (ottiene denaro se conclude la vendita) e quello etico (ha stipulato un accordo per vendere questo prodotto se possibile ed è eticamente vincolato a tentare di farlo). Questi sono i bias standard dell'“agente del venditore” o venditore.

D'altra parte, un consulente è pagato dall'acquirente o dal cliente ed è un agente dell'acquirente, e presenta gli stessi bias monetari ed etici, ma a favore dell'acquirente anziché contro di lui. (Uso qui i termini acquirente e cliente in modo per lo più intercambiabile per rappresentare l'azienda o il reparto IT, coloro che ricevono consigli o orientamento su cosa fare o acquistare.) Questi bias sono piuttosto evidenti e facili da controllare e ne ho già parlato in precedenza: non ricevete mai consigli dall'agente del venditore, ricevete sempre i vostri consigli dall'agente dell'acquirente.

Se diamo per scontato che questi grandi bias, quelli di allineamento, siano coperti, resta comunque un ampio margine di bias da parte del nostro agente dell'acquirente che dobbiamo scoprire e comprendere.

Uno dei bias più comuni è quello verso la familiarità. Non è un bias negativo, ma dobbiamo esserne consapevoli e sapere come influisce sulle raccomandazioni. Questo bias può essere molto profondo e influenzare il processo decisionale in modi che potremmo non comprendere senza un'indagine. Al livello più alto, l'idea è semplicemente che quasi chiunque favorirà, possibilmente in modo involontario, soluzioni e prodotti con cui ha familiarità, e più forte è tale familiarità, spesso più forte sarà il bias verso quei prodotti.

Questo può sembrare ovvio, ma è un bias comunemente trascurato. Chi si rivolge a dei consulenti cercherà spesso il loro parere presso qualcuno con un insieme molto ristretto di esperienze, il che funge da mezzo attraverso il quale le raccomandazioni risultanti sono probabilmente tratte. In un certo senso, ciò equivale di fatto al fatto che l'acquirente preseleziona il risultato desiderato e sceglie un consulente che fornirà tale risultato. Un esempio di ciò sarebbe scegliere un ingegnere di rete per progettare una soluzione quando quell'ingegnere conosce solo una linea di prodotti; naturalmente l'ingegnere progetterà quasi certamente una soluzione basata su quella linea di prodotti. Scegliendo qualcuno con un'esperienza limitata in quell'ambito, stiamo, a tutti gli effetti, indirizzando i risultati selezionando sulla base di un forte bias. Questo accade estremamente spesso nell'IT, presumibilmente perché chi assume i consulenti basa questa decisione su quelle che ritiene siano conclusioni scontate riguardo a quale sarà il consiglio risultante, dimenticando di fare un passo indietro e di ottenere consigli a un livello più alto.

Naturalmente, come per molte cose, esiste anche un bias di compensazione rispetto al bias di familiarità: il bias di esplorazione. Pur essendo fortemente inclini verso ciò che conosciamo, esiste anche un bias verso l'ignoto e verso l'opportunità di esplorare e imparare. Questo bias tende a essere estremamente debole rispetto al bias di familiarità, ma tutt'altro che trascurabile in molti professionisti dell'IT. È un bias che non dovrebbe essere ignorato ed è importante per contribuire ad ampliare la portata potenziale del consiglio di un singolo consulente.

Naturalmente ci sono altri bias che derivano dalla familiarità. Esiste un naturale e forte bias verso le aziende di cui abbiamo riscontrato che hanno buoni prodotti, un buon supporto o con cui interagiamo bene. Verso le aziende con cui abbiamo riscontrato problemi di prodotto, supporto o interazione tendiamo ad avere un forte bias negativo. Questi, naturalmente, sono bias di grande valore che vogliamo specificamente che i consulenti portino con sé.

Uno dei peggiori bias, tuttavia, e uno che colpisce tutti, è il bias di marketing. Le aziende con campagne di marketing imponenti o ben realizzate, o che si allineano con le campagne di marketing del settore, possono indurre una grande quantità di bias che non si basa su qualcosa di valore per l'utente finale. Allo stesso modo, la quota di mercato è un fattore quasi privo di valore e spesso negativo (le grandi aziende spesso fanno pagare di più per prodotti equivalenti, ad esempio si “paga il nome”) ma può costituire un forte bias, spesso portato sul tavolo dal cliente. I clienti comunemente o controllano direttamente questo bias esigendo che vengano formulate solo raccomandazioni ben pubblicizzate, apparentemente popolari o promosse da grandi fornitori, oppure non reagiscono adeguatamente a soluzioni apparentemente alternative: entrambe le reazioni influenzano pesantemente ciò che un consulente è disposto a raccomandare. Questo è noto come “nessuno è mai stato licenziato per aver comprato IBM” degli anni '80, ed è spesso un bias sorprendentemente costoso e difficile da superare. Naturalmente si applica in modo molto più ampio che solo a IBM e oggi non riguarda principalmente loro, ma il termine divenne celebre durante il periodo d'oro di IBM nell'IT.

Naturalmente il bias principale che cerchiamo è quello del “qual è l'opzione migliore per il cliente”. Anche questo è di per sé un bias. Uno che speriamo, combinato con altri bias positivi, prevalga sull'influenza dei bias negativi. E allo stesso modo esiste un bias di prestigio, il desiderio di produrre consigli così validi da accrescere la considerazione nei confronti del consulente.

I bias si presentano in molti tipi diversi e sono al contempo il valore di un consiglio e il suo pericolo. Sfruttare il bias richiede una comprensione dei principali bias che sono o probabilmente sono in gioco in qualsiasi caso specifico, oltre ad avere empatia per le persone che danno consigli. Se vi prendete il tempo di conoscere quali sono i loro bias finanziari, etici, esperienziali e oggettivi, potete comprendere il loro ruolo molto meglio e potete filtrare meglio i loro consigli sulla base di tale conoscenza.

Prendetevi il tempo di considerare i bias delle persone da cui ricevete consigli. Probabilmente sapete già molti dei bias che li influenzano in modo significativo e potreste essere in grado di intuire quali siano gli altri. Ognuno ha bias diversi e tutte le persone reagiscono ad essi in modo diverso. Ciò che è un bias forte per una persona è un bias debole per qualcun altro. Prendete in considerazione l'idea di parlare con i vostri consulenti dei loro bias: dovrebbero essere aperti a questa conversazione (e in caso contrario, siate particolarmente cauti) e auspicabilmente averci riflettuto loro stessi, anche se non in modo approfondito o negli stessi termini.

Le persone da cui ricevete consigli dovrebbero avere bias che si allineano fortemente e favorevolmente verso di voi e i vostri obiettivi.