理解偏见

我经常撰文谈到 IT 与供应商之间目标一致的重要性，以及避免从你并未为其建议付费的人那里获取建议有多么关键，因为这会使他们沦为销售人员——本质上，就是强调从买方代理人而非直接从卖方代理人那里获取建议和指导的重要性。这便引出了关于偏见的问题；显然，其中的观点是，销售人员所持的偏见很可能对你不利。但应当显而易见的是，所有人都带有偏见。

这是事实，所有人都有偏见。我们无法寻求逃避或消除一切偏见，那根本就是不可能的。事实上，在许多方面，当我们寻求建议时——无论是来自一位职责就是为我们提供良好选择的付费顾问，还是来自做着同样工作的 IT 部门本身，又或是从一位朋友那里获取他亲自测试过的产品的反馈——我们所寻求的，恰恰正是他们的偏见！

我们需要做的，是努力理解与我们交谈并向我们提供建议的人的偏见和动机，进行自我反思以理解我们自身的偏见，充分了解哪些偏见对我们有利，并设法从那些总体偏见与我们相一致的人那里获取建议。

偏见有多种形式。我们可以有好的偏见，也可以有坏的偏见；有强烈的偏见，也有微弱的偏见。

最大的偏见通常以外部形式出现，即以金钱或近似金钱的报酬来换取偏见。这可能是某人作为销售人员获得报酬，去推销其可供出售的产品；佣金机制则会将这种情况推向更为尖锐的程度。受雇从事销售的人可能面临两种最强烈的偏见：金钱偏见（达成销售就能拿到钱）和道德偏见（他们已达成协议，要尽可能销售这款产品，并且在道德上有义务努力去做。）这些便是“卖方代理人”或销售人员的标准偏见。

另一方面，顾问是由买方或客户支付报酬的，是买方代理人，他们持有同样的金钱偏见和道德偏见，但这些偏见偏向于买方，而非与买方相悖。（我在此使用买方和客户这两个术语，大体上可以互换，用以代表企业或 IT 部门，即接受关于做什么或买什么的建议或指导的一方。）这些偏见相当明显，也很容易加以控制，我此前已有论述——切勿从卖方代理人那里获取建议，务必从买方代理人那里获取你的建议。

如果我们假设这些重大偏见，即与立场一致相关的偏见，已经得到了妥善处理，那么我们仍然需要从买方代理人那里发掘并理解大量的偏见。

最常见的偏见之一是对熟悉事物的偏好。这并不是一种坏的偏见，但我们必须意识到它，以及它会如何为各项建议染上色彩。这种偏见可能根深蒂固，并以我们若不加以探究便无法理解的方式影响决策。在最高层面上，这一观点很简单：几乎任何人都会倾向于（也许是无意地）青睐那些他们所熟悉的解决方案和产品，而且这种熟悉程度越强，对这些产品的偏向往往也就越强。

这看似显而易见，却是一种常被忽视的偏见。求助于顾问的人，往往会向某位经验极为有限的人寻求建议，而这些有限的经验便成了由此得出的建议很可能据以形成的依据。在某种程度上，这实际上等于买方预先选定了期望的结果，并挑选了一位能够交付该期望结果的顾问。举例来说，当某位网络工程师只了解一个产品系列时，却选择他来设计解决方案；自然而然，这位工程师几乎必定会设计出基于该产品系列的方案。在选择一位在该领域经验有限的人时，无论从哪个角度来看，我们都是在基于一种强烈的偏见进行挑选，从而直接左右了结果。这种情况在 IT 领域极为频繁地发生，想必是因为那些聘请顾问的人，是基于他们自以为已成定局的、关于最终建议会是什么的结论来做出这一决定的，而忘记了退后一步、在更高的层面上获取建议。

当然，与许多事物一样，对熟悉偏见也存在一种相抵消的偏见，即探索偏见。虽然我们往往强烈偏向于我们所了解的事物，但同样存在一种对未知事物以及探索和学习机会的偏好。与熟悉偏见相比，这种偏见往往极其微弱，但在许多 IT 从业者身上却绝非微不足道。这是一种不应被忽视的偏见，对于帮助拓宽来自单一顾问的建议的潜在范围而言十分重要。

当然，源于熟悉感的偏见还有更多。对于那些我们发现其产品优良、支持出色或交往顺畅的公司，我们会有一种天然而强烈的偏好。而对于那些我们曾在产品、支持或交往上遇到过问题的公司，我们则往往强烈地心存芥蒂。当然，这些都是极有价值的偏见，正是我们特别希望顾问能够带来的。

然而，最糟糕的偏见之一，也是一种影响所有人的偏见，便是营销偏见。拥有大规模或精心制作的营销活动、或者与行业营销活动相契合的公司，能够诱发大量并非基于对最终用户有价值之物的偏见。同样，市场份额几乎毫无价值，而且往往是一个负面因素（大公司对于同等产品常常收取更高的费用——例如，你是在“为名气买单”），但它却可能成为一种强烈的偏见，而且常常是由客户带到台面上来的。客户通常要么直接控制这种偏见，坚持只能提供那些营销做得好、看似流行或由大型供应商推广的建议，要么对看似另类的解决方案未能做出恰当的反应：这两种反应都极大地影响着顾问愿意推荐什么。这便是源自二十世纪八十年代的所谓“没有人会因为采购 IBM 而被解雇”，它往往是一种代价惊人的偏见，也是一种难以克服的偏见。当然，它的适用范围远不止于 IBM，如今也并非主要针对 IBM，但这一说法是在 IBM 称霸 IT 业的鼎盛时期声名鹊起的。

当然，我们所追求的主要偏见，是“什么才是对客户最有利的选择”这一偏见。它本身就是一种偏见，我们希望当它与其他正面偏见结合在一起时，能够压倒负面偏见的影响。同样，还存在一种声望偏见，即希望提供出色到足以提升人们对该顾问敬重程度的建议。

偏见有多种不同的类型，它们既是建议的价值所在，也是其中的危险所在。要善用偏见，既需要理解在任何特定情况下正在或很可能起作用的主要偏见，也需要对提供建议的人抱有同理心。如果你花时间去了解他们的财务偏见、道德偏见、经验偏见和客观偏见是什么，你就能更深入地理解他们所扮演的角色，并能基于这些认识更好地筛选他们的建议。

请花些时间思考一下你向其征求建议的人所持的偏见。你很可能已经了解许多对他们有显著影响的偏见，或许还能猜出更多。每个人都有不同的偏见，所有人对偏见的反应也各不相同。对某个人而言强烈的偏见，对另一个人来说可能是微弱的。不妨考虑与你的顾问谈谈他们的偏见，他们应当乐于参与这样的对话（如果不愿意，则要格外谨慎），并且但愿他们自己也思考过这一点，即便并不深入，或者所用的措辞不尽相同。

你向其征求建议的人，所持的偏见应当强烈地朝着有利于你和你的目标的方向保持一致。