Vooringenomenheid begrijpen

Ik schrijf vaak over het belang van afstemming van doelen tussen IT en leveranciers en hoe cruciaal het is om advies te vermijden van mensen die u niet betaalt voor dat advies, want daarmee worden zij verkopers; in wezen het belang van het inwinnen van advies en begeleiding bij een aankoopagent in plaats van rechtstreeks bij de verkoopagent. Dit leidt tot vragen over vooringenomenheid; het idee is duidelijk dat een verkoper bevooroordeeld is op een manier die waarschijnlijk ongunstig voor u uitpakt. Maar het zou voor de hand moeten liggen dat alle mensen bevooroordeeld zijn.

Dit is waar, alle mensen hebben vooringenomenheid. We kunnen er niet naar streven om alle vooringenomenheid te ontvluchten of weg te nemen, dat is simpelweg onmogelijk. Sterker nog, in veel opzichten is het, wanneer we advies krijgen – of dat nu van een betaalde consultant is wiens taak het is om ons een goede optie voor te leggen, van IT zelf die hetzelfde doet, of feedback van een vriend over producten die hij heeft getest – juist hun vooringenomenheid die we zoeken!

Wat we moeten doen, is ernaar streven de vooroordelen en beweegredenen te begrijpen van de mensen met wie we spreken en van wie we advies ontvangen, zelfreflectie toepassen om onze eigen vooroordelen te begrijpen, goede kennis hebben van welke vooroordelen goed voor ons zijn, en proberen advies te krijgen van mensen die een algemene afstemming van vooringenomenheid met ons hebben.

Vooroordelen komen in vele vormen voor. We kunnen goede en slechte vooroordelen hebben, sterke en zwakke.

De grootste vooroordelen komen doorgaans van buitenaf, in de vorm van financiële of bijna-financiële compensatie voor de vooringenomenheid. Dit kan iemand zijn die als verkoper wordt betaald om de producten te promoten die hij beschikbaar heeft om te verkopen; commissiestructuren zouden dit naar een nog scherper niveau tillen. Iemand die wordt betaald om verkoop te doen, kan met twee van de sterkste vooroordelen te maken krijgen: financieel (hij krijgt geld als hij de verkoop sluit) en ethisch (hij heeft een overeenkomst gesloten om dit product zo mogelijk te verkopen en is ethisch gebonden om dat te proberen). Dit zijn de standaardvooroordelen van de “verkoopagent” of verkoper.

Anderzijds wordt een consultant betaald door de koper of klant en is hij een aankoopagent, met dezelfde financiële en ethische vooroordelen, maar dan in het voordeel van de koper in plaats van tegen hem. (Ik gebruik de termen koper en klant hier grotendeels door elkaar om het bedrijf of de IT-afdeling aan te duiden, degenen die advies of begeleiding ontvangen over wat te doen of te kopen.) Deze vooroordelen zijn vrij evident en gemakkelijk te beheersen, en ik heb ze eerder behandeld – win nooit advies in bij de verkoopagent, win uw advies altijd in bij de aankoopagent.

Als we ervan uitgaan dat deze grote vooroordelen, die van afstemming, zijn afgedekt, hebben we nog steeds te maken met een grote mate van vooringenomenheid bij onze aankoopagent die we moeten blootleggen en begrijpen.

Een van de meest voorkomende vooroordelen is er een ten gunste van het vertrouwde. Dit is geen slecht vooroordeel, maar we moeten ons ervan bewust zijn en hoe het aanbevelingen kleurt. Dit vooroordeel kan zeer diep zitten en de besluitvorming beïnvloeden op manieren die we zonder onderzoek wellicht niet begrijpen. Op het hoogste niveau is het idee simpelweg dat vrijwel iedereen, mogelijk onbedoeld, de voorkeur zal geven aan oplossingen en producten waarmee hij bekend is, en hoe sterker die bekendheid, des te sterker vaak de voorkeur voor die producten zal zijn.

Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar het is een vooroordeel dat vaak over het hoofd wordt gezien. Mensen die zich tot consultants wenden, zullen vaak advies inwinnen bij iemand met een zeer kleine reeks ervaringen, wat dient als de manier waarop de resulterende aanbevelingen waarschijnlijk tot stand komen. In zekere zin is dit in feite de koper die de gewenste uitkomst vooraf selecteert en een consultant kiest die de gewenste uitkomst zal leveren. Een voorbeeld hiervan zou zijn het kiezen van een netwerkingenieur om een oplossing te ontwerpen terwijl die ingenieur slechts één productlijn kent; uiteraard zal de ingenieur vrijwel zeker een oplossing uit die productlijn ontwerpen. Door iemand met beperkte ervaring op dat gebied te kiezen, sturen we in feite de resultaten door een keuze te maken op basis van een sterke vooringenomenheid. Dit gebeurt buitengewoon vaak in de IT, vermoedelijk omdat degenen die consultants inhuren deze beslissing baseren op wat zij denken dat uitgemaakte zaken zijn over wat het resulterende advies zal zijn, en daarbij vergeten een stap terug te doen en advies op een hoger niveau in te winnen.

Natuurlijk is er, zoals bij veel zaken, ook een tegengesteld vooroordeel ten opzichte van het vertrouwdheidsvooroordeel: het exploratievooroordeel. Hoewel we doorgaans sterk bevooroordeeld zijn ten gunste van dingen die we kennen, is er ook een neiging naar het onbekende en de kans om te verkennen en te leren. Dit vooroordeel is doorgaans uiterst zwak vergeleken met het vertrouwdheidsvooroordeel, maar bij veel IT-beoefenaars verre van onbeduidend. Het is een vooroordeel dat niet genegeerd mag worden en dat van belang is om de potentiële reikwijdte van het advies van één enkele consultant te helpen verbreden.

Uiteraard zijn er nog meer vooroordelen die voortkomen uit vertrouwdheid. Er is een natuurlijke, sterke voorkeur voor bedrijven waarvan we hebben ervaren dat ze goede producten hebben, goede ondersteuning bieden of waarmee de interactie goed verloopt. Tegen bedrijven waarmee we problemen hebben ervaren op het gebied van producten, ondersteuning of interactie, zijn we doorgaans sterk bevooroordeeld. Dit zijn uiteraard zeer waardevolle vooroordelen die we specifiek willen dat consultants meebrengen.

Een van de slechtste vooroordelen echter, en een die iedereen treft, is het marketingvooroordeel. Bedrijven met grote of goed gemaakte marketingcampagnes, of die aansluiten bij marketingcampagnes uit de branche, kunnen een grote mate van vooringenomenheid teweegbrengen die niet gebaseerd is op iets dat waardevol is voor de eindgebruiker. Evenzo is marktaandeel een vrijwel waardeloze en vaak negatieve factor (grote bedrijven rekenen vaak meer voor gelijkwaardige producten – u “betaalt voor de naam”), maar het kan een sterk vooroordeel zijn, er een die vaak door de klant zelf wordt aangedragen. Klanten beheersen dit vooroordeel doorgaans ofwel rechtstreeks door te eisen dat er alleen aanbevelingen worden gedaan voor goed gemarkete, schijnbaar populaire of door grote leveranciers gepromote producten, ofwel reageren ze niet op de juiste manier op ogenschijnlijk alternatieve oplossingen: beide reacties beïnvloeden in sterke mate wat een consultant bereid is aan te bevelen. Dit staat bekend als “niemand werd ooit ontslagen omdat hij IBM kocht” uit de jaren 1980, en is vaak een verbazingwekkend kostbaar vooroordeel en een moeilijk te overwinnen vooroordeel. Uiteraard is het veel breder van toepassing dan alleen op IBM en heeft het tegenwoordig niet primair betrekking op hen, maar de term werd beroemd tijdens het hoogtepunt van IBM in de IT.

Uiteraard is het belangrijkste vooroordeel dat we zoeken het vooroordeel van “wat is de beste optie voor de klant.” Dit is op zichzelf een vooroordeel. Een waarvan we hopen dat het, gecombineerd met andere positieve vooroordelen, de invloed van negatieve vooroordelen overheerst. En evenzo is er een prestigevooroordeel, een verlangen om advies te produceren dat zo goed is dat het het respect voor de consultant vergroot.

Vooroordelen komen in vele verschillende soorten voor en vormen zowel de waarde in advies als de gevaren ervan. Het benutten van vooringenomenheid vereist begrip van de belangrijkste vooroordelen die in een specifiek geval spelen of waarschijnlijk spelen, evenals empathie voor de mensen die advies geven. Als u de tijd neemt om te leren wat hun financiële, ethische, ervaringsgerichte en objectieve vooroordelen zijn, kunt u hun rol veel beter begrijpen en kunt u hun advies beter filteren op basis van die kennis.

Neem de tijd om de vooroordelen te overwegen van de mensen van wie u advies krijgt. Waarschijnlijk weet u al veel van welke vooroordelen hen aanzienlijk beïnvloeden en kunt u wellicht raden wat er nog meer spelen. Iedereen heeft verschillende vooroordelen en alle mensen reageren er anders op. Wat voor de ene persoon een sterk vooroordeel is, is voor iemand anders een zwak vooroordeel. Overweeg om met uw consultants over hun vooroordelen te praten; zij zouden open moeten staan voor dit gesprek (en zo niet, wees dan extra voorzichtig) en hebben er hopelijk zelf over nagedacht, ook al is dat niet diepgaand of in dezelfde bewoordingen.

De mensen van wie u advies krijgt, zouden vooroordelen moeten hebben die sterk en gunstig zijn afgestemd op u en uw doelen.