Comprendre les biais

J'écris souvent sur l'importance de l'alignement des objectifs entre l'informatique et les fournisseurs, et sur l'importance cruciale d'éviter de recevoir des conseils de personnes que vous ne rémunérez pas pour ces conseils, car cela en fait des vendeurs ; en somme, l'importance d'obtenir des conseils et des orientations auprès d'un agent de l'acheteur plutôt que directement auprès de l'agent du vendeur. Cela soulève des questions sur les biais ; l'idée est manifestement qu'un vendeur est biaisé d'une manière qui vous est probablement défavorable. Mais il devrait être évident que toutes les personnes sont biaisées.

C'est vrai, toutes les personnes ont des biais. Nous ne pouvons pas chercher à échapper à tous les biais ni à les supprimer tous, c'est tout simplement impossible. En fait, à bien des égards, lorsque nous recevons un conseil — qu'il provienne d'un consultant rémunéré dont le travail consiste à nous présenter une bonne option, de l'informatique elle-même faisant de même, ou des retours d'un ami sur des produits qu'il a testés — ce sont en réalité leurs biais que nous recherchons !

Ce que nous devons faire, c'est nous efforcer de comprendre les biais et les motivations des personnes avec qui nous échangeons et dont nous recevons des conseils, faire preuve d'introspection pour comprendre nos propres biais, bien connaître les biais qui nous sont favorables et tâcher d'obtenir des conseils de personnes dont les biais sont globalement alignés avec les nôtres.

Les biais prennent de nombreuses formes. Nous pouvons avoir de bons et de mauvais biais, des biais forts et des biais faibles.

Les biais les plus importants proviennent généralement de l'extérieur, sous la forme d'une rémunération monétaire ou quasi monétaire en échange du biais. Il peut s'agir d'une personne rémunérée comme vendeur pour promouvoir les produits qu'elle est en mesure de vendre ; les structures de commissionnement portent ce phénomène à un niveau encore plus aigu. Une personne rémunérée pour vendre peut être confrontée à deux des biais les plus puissants : monétaire (elle touche de l'argent si elle conclut la vente) et éthique (elle s'est engagée à vendre ce produit si possible et est éthiquement tenue de s'y efforcer). Ce sont là les biais classiques de l'« agent du vendeur » ou du vendeur.

À l'inverse, un consultant est rémunéré par l'acheteur ou le client : c'est un agent de l'acheteur, soumis aux mêmes biais monétaires et éthiques, mais en faveur de l'acheteur plutôt qu'à son détriment. (J'emploie ici les termes « acheteur » et « client » de manière largement interchangeable pour désigner l'entreprise ou le service informatique, ceux qui reçoivent des conseils ou des orientations sur ce qu'il convient de faire ou d'acheter.) Ces biais sont assez manifestes et faciles à maîtriser, et je les ai déjà abordés : ne recevez jamais de conseils de l'agent du vendeur, obtenez toujours vos conseils auprès de l'agent de l'acheteur.

Si l'on suppose que ces grands biais, ceux liés à l'alignement, sont maîtrisés, il subsiste tout de même un degré important de biais chez notre agent de l'acheteur qu'il nous faut mettre au jour et comprendre.

L'un des biais les plus courants est celui en faveur de la familiarité. Ce n'est pas un mauvais biais, mais nous devons en avoir conscience et savoir comment il colore les recommandations. Ce biais peut être très profond et influencer la prise de décision d'une manière que nous ne saurions comprendre sans investigation. Au niveau le plus général, l'idée est simplement que presque tout le monde va privilégier, parfois involontairement, les solutions et les produits qui lui sont familiers ; et plus cette familiarité est forte, plus le biais en faveur de ces produits sera souvent prononcé.

Cela peut sembler évident, mais c'est un biais qui est fréquemment négligé. Les personnes qui se tournent vers des consultants vont souvent solliciter les conseils de quelqu'un disposant d'un éventail d'expériences très restreint, lequel sert de socle d'où sont vraisemblablement tirées les recommandations qui en résultent. D'une certaine manière, cela revient pour l'acheteur à présélectionner le résultat souhaité et à choisir un consultant qui livrera ce résultat. Un exemple en serait le choix d'un ingénieur réseau pour concevoir une solution alors que cet ingénieur ne connaît qu'une seule gamme de produits ; naturellement, l'ingénieur concevra presque à coup sûr une solution issue de cette gamme. En choisissant quelqu'un dont l'expérience est limitée dans ce domaine, nous orientons, à toutes fins utiles, directement les résultats en effectuant notre choix sur la base d'un biais marqué. Cela se produit extrêmement souvent en informatique, vraisemblablement parce que ceux qui recrutent des consultants fondent cette décision sur ce qu'ils croient être des conclusions acquises d'avance quant à l'avis qui en résultera, en oubliant de prendre du recul et de solliciter des conseils à un niveau plus élevé.

Bien entendu, comme pour bien des choses, il existe aussi un biais qui compense le biais de familiarité : le biais d'exploration. Si nous tendons à être fortement biaisés en faveur de ce que nous connaissons, il existe aussi un biais en faveur de l'inconnu et de la possibilité d'explorer et d'apprendre. Ce biais tend à être extrêmement faible comparé au biais de familiarité, mais il est loin d'être négligeable chez de nombreux praticiens de l'informatique. C'est un biais qu'il ne faut pas ignorer et qui joue un rôle important pour aider à élargir l'éventail potentiel des conseils émanant d'un seul consultant.

Il existe bien sûr d'autres biais qui découlent de la familiarité. Il y a un biais naturel et fort en faveur des entreprises dont nous avons constaté qu'elles proposaient de bons produits, offraient un bon support ou entretenaient de bonnes interactions. Les entreprises avec lesquelles nous avons connu des problèmes de produit, de support ou d'interaction nous inspirent généralement un fort biais défavorable. Ce sont là, bien entendu, des biais de grande valeur que nous souhaitons précisément voir les consultants apporter avec eux.

L'un des pires biais, toutefois, et qui touche tout le monde, est le biais marketing. Les entreprises dotées de campagnes marketing importantes ou bien conçues, ou qui s'alignent sur les campagnes marketing du secteur, peuvent induire une grande dose de biais qui ne repose sur rien de précieux pour l'utilisateur final. De même, la part de marché est un facteur presque dénué de valeur et souvent négatif (les grandes entreprises font souvent payer plus cher des produits équivalents — autrement dit, vous « payez pour le nom »), mais elle peut constituer un biais puissant, souvent apporté par le client lui-même. Les clients, fréquemment, soit contrôlent directement ce biais en exigeant que seules des recommandations bien marketées, apparemment populaires ou portées par de grands fournisseurs leur soient faites, soit ne réagissent pas correctement à des solutions manifestement alternatives : ces deux réactions influencent lourdement ce qu'un consultant est disposé à recommander. C'est ce que l'on appelle « personne ne s'est jamais fait renvoyer pour avoir acheté IBM », expression issue des années 1980, et c'est souvent un biais étonnamment coûteux et difficile à surmonter. Bien entendu, il s'applique bien plus largement qu'à IBM seul et ne concerne plus principalement cette entreprise aujourd'hui, mais l'expression est devenue célèbre à l'apogée d'IBM dans l'informatique.

Bien sûr, le principal biais que nous recherchons est celui du « quelle est la meilleure option pour le client ». C'est en soi un biais. Un biais dont nous espérons que, combiné à d'autres biais positifs, il l'emporte sur l'influence des biais négatifs. Et de même, il existe un biais de prestige, le désir de produire des conseils si bons qu'ils accroissent le respect porté au consultant.

Les biais se déclinent en de nombreux types et constituent à la fois la valeur des conseils et le danger qu'ils recèlent. Tirer parti des biais exige une compréhension des principaux biais qui sont, ou sont susceptibles d'être, en jeu dans chaque cas précis, ainsi qu'une empathie envers les personnes qui prodiguent des conseils. Si vous prenez le temps de comprendre quels sont leurs biais financiers, éthiques, expérientiels et objectifs, vous pouvez bien mieux saisir leur rôle et mieux filtrer leurs conseils à la lumière de ce savoir.

Prenez le temps de réfléchir aux biais des personnes dont vous recevez des conseils. Vous savez probablement déjà en grande partie quels biais les affectent de manière significative et vous pouvez sans doute en deviner d'autres. Chacun a des biais différents et chacun y réagit différemment. Ce qui constitue un biais fort pour une personne en est un faible pour une autre. Envisagez de discuter avec vos consultants de leurs biais ; ils devraient être ouverts à cette conversation (et, dans le cas contraire, redoublez de prudence) et avoir, espérons-le, eux-mêmes réfléchi à la question, même si ce n'est pas en profondeur ou dans les mêmes termes.

Les personnes dont vous recevez des conseils devraient avoir des biais fortement et favorablement alignés sur vous et sur vos objectifs.