Comprender el sesgo

A menudo escribo sobre la importancia de la alineación de objetivos entre el departamento de TI y los proveedores, y sobre lo fundamental que es evitar recibir consejos de aquellos a quienes no se les paga por dicho consejo, porque eso los convierte en vendedores; en esencia, la importancia de obtener consejo y orientación de un agente del comprador en lugar de directamente del agente del vendedor. Esto da lugar a preguntas sobre el sesgo; claramente, la idea es que un vendedor está sesgado de una manera que probablemente le resulte desfavorable. Pero debería ser evidente que todas las personas tienen sesgos.

Esto es cierto: todas las personas tienen sesgos. No podemos pretender escapar de todo sesgo ni eliminarlo, eso es sencillamente imposible. De hecho, en muchos sentidos, cuando buscamos consejo, ya sea de un consultor remunerado cuyo trabajo es presentarnos una buena opción, del propio departamento de TI haciendo lo mismo, o de la opinión de un amigo sobre productos que ha probado, ¡en realidad lo que buscamos son sus sesgos!

Lo que debemos hacer es esforzarnos por comprender los sesgos y las motivaciones de las personas con quienes hablamos y de quienes recibimos consejo, reflexionar sobre nosotros mismos para comprender nuestros propios sesgos, tener un buen conocimiento de qué sesgos nos resultan beneficiosos e intentar obtener consejo de personas que tengan una alineación general de sesgos con nosotros.

Los sesgos se presentan de muchas formas. Podemos tener sesgos buenos y malos, fuertes y débiles.

Los mayores sesgos suelen provenir del exterior, en forma de compensación monetaria o casi monetaria por el sesgo. Este podría ser el caso de alguien a quien se le paga como vendedor para promocionar los productos que tiene a su disposición para vender; las estructuras de comisiones llevarían esto a un nivel aún más acusado. Alguien a quien se le paga por vender podría enfrentarse a dos de los sesgos más fuertes: el monetario (recibe dinero si concreta la venta) y el ético (asumió el compromiso de vender este producto si es posible y está éticamente obligado a intentar hacerlo). Estos son los sesgos habituales del “agente del vendedor” o vendedor.

Por otro lado, a un consultor le paga el comprador o cliente y es un agente del comprador, y tiene los mismos sesgos monéticos y éticos, pero a favor del comprador en lugar de en su contra. (Utilizo aquí los términos comprador y cliente de forma mayormente intercambiable para representar al negocio o al departamento de TI, quienes reciben el consejo o la orientación sobre qué hacer o comprar). Estos sesgos son bastante evidentes y fáciles de controlar, y ya los he tratado antes: nunca obtenga consejo del agente del vendedor; obtenga siempre su consejo del agente del comprador.

Si asumimos que estos grandes sesgos, los de alineación, están cubiertos, todavía tenemos un grado considerable de sesgo por parte de nuestro agente del comprador que necesitamos descubrir y comprender.

Uno de los sesgos más comunes es el sesgo hacia la familiaridad. Este no es un mal sesgo, pero debemos ser conscientes de él y de cómo matiza las recomendaciones. Este sesgo puede ser muy profundo y afectar a la toma de decisiones de maneras que tal vez no comprendamos sin investigarlo. En su nivel más alto, la idea es sencillamente que casi cualquier persona va a favorecer, posiblemente de forma involuntaria, soluciones y productos con los que está familiarizada, y cuanto más fuerte sea esa familiaridad, a menudo más fuerte será el sesgo hacia esos productos.

Esto puede parecer obvio, pero es un sesgo que comúnmente se pasa por alto. Las personas que recurren a consultores a menudo buscan el consejo de alguien con un conjunto muy reducido de experiencias, que sirve como medio a partir del cual probablemente se extraen las recomendaciones resultantes. En cierto modo, esto equivale a que el comprador preseleccione el resultado deseado y elija un consultor que entregará dicho resultado. Un ejemplo de esto sería elegir a un ingeniero de redes para diseñar una solución cuando ese ingeniero solo conoce una línea de productos; naturalmente, el ingeniero casi con toda seguridad diseñará una solución basada en esa línea de productos. Al elegir a alguien con experiencia limitada en esa área estamos, a todos los efectos, dirigiendo directamente los resultados al seleccionar en función de un fuerte sesgo. Esto ocurre con muchísima frecuencia en TI, presumiblemente porque quienes contratan consultores basan esta decisión en lo que creen que son conclusiones inevitables sobre cuál será el consejo resultante, y olvidan dar un paso atrás para obtener consejo a un nivel superior.

Por supuesto, como ocurre con muchas cosas, también existe un sesgo que contrarresta al sesgo de familiaridad: el sesgo de exploración. Si bien tendemos a estar fuertemente sesgados hacia lo que conocemos, también existe un sesgo hacia lo desconocido y la oportunidad de explorar y aprender. Este sesgo tiende a ser extremadamente débil en comparación con el sesgo de familiaridad, pero está lejos de ser trivial en muchos profesionales de TI. Es un sesgo que no debe ignorarse y que es importante para ayudar a ampliar el alcance potencial del consejo de un único consultor.

Por supuesto, existen más sesgos que derivan de la familiaridad. Hay un sesgo natural y fuerte hacia las empresas cuyos productos hemos considerado buenos, que ofrecen un buen soporte o con las que la interacción es positiva. Tendemos a estar fuertemente sesgados en contra de las empresas con las que hemos tenido problemas de producto, soporte o interacción. Estos, por supuesto, son sesgos muy valiosos que específicamente queremos que los consultores aporten consigo.

Uno de los peores sesgos, sin embargo, y que afecta a todos, es el sesgo de marketing. Las empresas con campañas de marketing extensas o bien elaboradas, o que se alinean con campañas de marketing del sector, pueden inducir una gran cantidad de sesgo que no se basa en algo valioso para el usuario final. De manera similar, la cuota de mercado es un factor casi sin valor y a menudo negativo (las empresas grandes suelen cobrar más por productos equivalentes, es decir, uno “paga por el nombre”), pero puede constituir un fuerte sesgo, a menudo aportado a la mesa por el propio cliente. Los clientes comúnmente, o bien controlan directamente este sesgo exigiendo que solo se hagan recomendaciones de proveedores bien comercializados, aparentemente populares o de gran tamaño, o bien no reaccionan adecuadamente ante soluciones aparentemente alternativas: ambas reacciones influyen en gran medida en lo que un consultor está dispuesto a recomendar. Esto se conoce como “nadie ha sido despedido nunca por comprar IBM”, una expresión de la década de 1980, y a menudo constituye un sesgo asombrosamente costoso y difícil de superar. Por supuesto, se aplica de forma mucho más amplia que únicamente a IBM y hoy en día no se refiere principalmente a ella, pero el término se hizo famoso durante el apogeo de IBM en el ámbito de la TI.

Por supuesto, el principal sesgo que buscamos es el sesgo de “cuál es la mejor opción para el cliente”. Esto es, en sí mismo, un sesgo. Uno que esperamos que, combinado con otros sesgos positivos, supere la influencia de los sesgos negativos. Y, de igual modo, existe un sesgo de prestigio, el deseo de producir un consejo tan bueno que aumente el respeto hacia el consultor.

Los sesgos se presentan en muchos tipos diferentes y constituyen tanto el valor del consejo como sus peligros. Aprovechar el sesgo requiere comprender los principales sesgos que están en juego, o que probablemente lo estén, en cada caso concreto, así como tener empatía con las personas que dan el consejo. Si se toma el tiempo de conocer cuáles son sus sesgos financieros, éticos, experienciales y objetivos, podrá comprender mucho mejor su papel y filtrar mejor su consejo en función de ese conocimiento.

Tómese el tiempo de considerar los sesgos de las personas de quienes recibe consejo. Lo más probable es que ya conozca muchos de los sesgos que les afectan de manera significativa y que pueda intuir cuáles son los demás. Cada persona tiene sesgos distintos y todas reaccionan ante ellos de forma diferente. Lo que para una persona es un sesgo fuerte, para otra es uno débil. Considere la posibilidad de hablar con sus consultores sobre sus sesgos; deberían estar abiertos a esta conversación (y, de no ser así, extreme la cautela) y, con suerte, ya habrán reflexionado al respecto, aunque no sea en profundidad ni en los mismos términos.

Las personas de quienes recibe consejo deberían tener sesgos que se alineen de forma marcada y favorable con usted y sus objetivos.