Das Dilemma der Beziehung zwischen SMB-IT und Anbietern

Wenn die meisten Menschen die Unternehmens-IT mit dem IT-Markt für kleine Unternehmen vergleichen, denken sie in der Regel an Größe und Skalierung. Unternehmensumgebungen sind riesig, und die IT kleiner Unternehmen besteht oft nur aus einem oder wenigen IT-Fachleuten, die ein Unternehmen zusammenhalten. Die Unterschiede zwischen diesen beiden Klassen von Umgebungen reichen weit über die bloße Größe hinaus. Den Markt der kleinen und mittleren Unternehmen als kleinformatige Großunternehmen zu betrachten, ist ein hervorragender Weg, um zu verkennen, worum es bei diesem Markt eigentlich geht. Zwischen diesen Organisationstypen bestehen grundlegende Verhaltensunterschiede, und ich möchte behaupten, dass dieses Verhalten aus IT-Sicht wahrscheinlich ein weitaus besserer Maßstab dafür ist, was ein kleines oder mittleres Unternehmen ausmacht und was ein Großunternehmen ausmacht.

Einer der Bereiche, in dem dieser Verhaltensunterschied am deutlichsten sichtbar wird, sind die Anbieterbeziehungen. Im Unternehmensbereich sowie bei Großunternehmen agieren Anbieter sehr stark als Partner der unternehmenseigenen IT-Abteilung. Häufig verfügen Anbieter über fest zugeordnete Ansprechpartner, die einen Teil oder möglicherweise ihre gesamte Zeit beim Kunden vor Ort verbringen und zur Verfügung stehen, um Fragen zu beantworten, den Kontakt zum Support herzustellen, Input und Orientierung zu geben – was auch immer die IT-Abteilung in Bezug auf die Produkte dieses Anbieters benötigt und in seltenen Fällen sogar über den Rahmen der eigenen Produkte des Anbieters hinaus. Im Gegenzug hat der Anbieter nahezu ständigen Zugang zu den “Ohren” der IT und des Managements, um diese zu informieren und ihre Meinung zugunsten der Produkte des besagten Anbieters zu beeinflussen. Dies verschafft dem Anbieter in vielen Fällen auch direkten Zugang zu den IT-Mitarbeitern “an der Basis”, die seine Produkte nutzen und ihm wichtiges Feedback abseits des Managements liefern.

In vielerlei Hinsicht bewirkt diese Beziehung, dass “das Gespräch” zwischen dem Anbieter und dem “Markt”, wie es von Levine, Locke, Searls und Weinberger in ihrem bahnbrechenden Werk “The Cluetrain Manifesto” aus dem Jahr 1999 dargelegt wurde, persönlich und in Echtzeit stattfindet, und zwar auf eine Weise, die sehr traditionell und wirkungsvoll ist. Wenn das Unternehmen Produktinformationen wünscht, kontaktiert es einfach seinen Ansprechpartner beim Anbieter, und dieser stellt Muster bereit, beschafft Dokumentationen, hält eine Präsentation, organisiert Schulungen, besorgt Roadmaps und vieles mehr. Wenn die Produkte den Anforderungen des Unternehmens nicht entsprechen, ist das Feedback unmittelbar und aussagekräftig. Die Beziehung ist symbiotisch, und alle profitieren von dem engen Kommunikationskanal, der zwischen der unternehmenseigenen IT-Abteilung und ihren Anbietern entsteht.

Der Markt der kleinen Unternehmen erlebt nichts dergleichen. Dafür gibt es viele Gründe. Die Größenordnung, in der die SMB-IT-Abteilung operiert, erlaubt es einem Anbieter nicht, eine Vertriebsressource, geschweige denn eine technische Ressource, einem einzigen Kunden fest zuzuweisen. Dieser eine, simple Unterschied unterbricht den Kommunikationskanal und versetzt SMB-IT-Abteilungen in eine völlig andere Lage als ihre Pendants im Unternehmensbereich. Jedes Gespräch zwischen einem SMB-IT-Manager und einem Anbieter ist ein situationsbedingtes, vorübergehendes Gespräch. Anbieter lernen ihre Kunden nicht kennen. Sie haben kein tiefes Verständnis von deren Geschäft. Sie sehen ihre Kunden nicht als Individuen, sondern als einen Pool von Verbrauchern, der eher dem gewöhnlichen, privaten Verbrauchermarkt ähnelt als dem Unternehmensbereich, in dem jeder Kunde individuell gut bekannt und geschätzt ist.

Die Unterschiede in der Interaktion ergeben sich nicht allein aus der Perspektive des Anbieters. Im Unternehmensbereich verfügt die IT-Abteilung in der Regel über Ressourcen mit der nötigen Zeit, um sich der Interaktion mit Ansprechpartnern der Anbieter zu widmen. Mitarbeiter im technischen Support, etwa Server-Administratoren, arbeiten bei Supportfällen und Kaufempfehlungen möglicherweise direkt mit Vertriebs- und Entwicklungsressourcen zusammen, während Architektur-Fachleute die Ansprechpartner der Anbieter heranziehen, um bei der Kapazitätsplanung und dem Systemdesign zu unterstützen oder um Leistungskennzahlen festzulegen. Im SMB existieren diese fest zugeordneten internen Rollen nicht, und die verfügbaren IT-Ressourcen sind häufig überlastet und auf zu viele unterschiedliche Aufgaben verteilt, sodass kaum oder gar keine Zeit übrig bleibt, um sich auf einzelne Anliegen wie diese zu konzentrieren – selbst wenn die Anbieter solche Ressourcen bereitstellen würden. Unternehmensabteilungen schaffen es sogar häufig, regulärem technischem Personal “aus dem Maschinenraum” die Teilnahme an Vertriebs-Lunches und anderen vom Anbieter gesponserten Veranstaltungen zu ermöglichen, die nur lose mit ihren Aufgaben verbunden sind. Im SMB-Bereich ist dies so gut wie unbekannt.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen dem SMB- und dem Unternehmensmarkt liegt in der Art und Weise, wie sie für die IT einkaufen. Großunternehmen betrachten ihren Beschaffungsprozess im Allgemeinen unter dem Gesichtspunkt von Dienstleistungen. Dazu können Garantieleistungen, Rechenzentrumsverwaltung, Software-Anpassungen, Hardware-Leasing, Software-Anpassungen usw. gehören. Der Markt der kleinen Unternehmen betrachtet die Beschaffung im Allgemeinen unter dem Gesichtspunkt von Produkten – entweder Hardware oder Software. Kleine Unternehmen denken in den Kategorien des Kaufs von Desktops, Monitoren, Servern, Softwarelizenzen usw. Kleine Unternehmen kaufen auf die gleiche Weise, ob sie nun direkt bei ihrem Anbieter, über den Channel oder im örtlichen Geschäft einkaufen. Die Transaktionen sind sehr einfach. Großunternehmen denken bei einem Server in den Kategorien seiner monatlichen Supportkosten und seiner gesamten Lebensdauer, während SMBs lediglich ein Preisschild sehen. Das bedeutet nicht, dass SMBs niemals Dienstleistungen kaufen – nur, dass sie dies typischerweise in einer sehr direkten Weise zu einem festgelegten Preis tun, wenngleich sie in der Regel weitaus weniger Dienstleistungen kaufen als die IT-Abteilungen von Großunternehmen.

Unternehmens-IT-Umgebungen haben den entscheidenden Vorteil eines umfangreichen kollegialen Austauschs, sowohl intern als auch extern. IT-Fachleute, die in großen Umgebungen arbeiten, lernen ständig neue Produkte, Technologien und Verfahren von ihren Kollegen innerhalb der eigenen Organisation sowie von Kollegen in konkurrierenden Organisationen in ihren Marktsegmenten kennen. Dies verschafft den Mitarbeitern von Großunternehmen einen Vorteil im Umgang mit ihren Anbietern, da sie sehen, wie diese Anbieter vor Ort und andernorts mit ihren Kollegen interagieren, und Feedback dazu erhalten, wie andere Anbieter in konkurrierenden Bereichen mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Dadurch entsteht für die Anbieter ein wettbewerbsorientierter Markt, der auf dem Niveau ihres Service für ihre Kunden basiert. In kleinen und mittleren Unternehmen gibt es nur sehr wenig Einblick in diese Beziehungen bei anderen, ähnlichen Unternehmen. SMBs erhalten naturgemäß keinen Austausch mit einer unmittelbaren Gruppe von Gleichgesinnten. Im besten Fall können sie auf kollegiale Support-Gruppen für Organisationen ähnlicher Größe hoffen, doch selbst das ist äußerst selten. Die Anbieterbeziehungen zum SMB-Markt sind weitgehend von kollegialer Begutachtung und Marktdruck abgeschottet.

SMB-IT-Fachleute erhalten ebenfalls selten die Gelegenheit, Branchenveranstaltungen zu besuchen, wie es ihre Pendants im Unternehmensbereich tun. Sie besuchen zwar oft einige, im Vergleich jedoch nur wenige. Dies bietet SMBs weniger Möglichkeiten, etwas über Anbieter zu erfahren, mit denen sie noch keine Beziehung haben. Dies ist sehr vorteilhaft für große Anbieter wie HP, Dell, IBM und Microsoft, die keinem IT-Fachmann vorgestellt werden müssen, doch kleinere Anbieter, neue Anbieter und Nischenanbieter werden es oft schwer haben, SMBs überhaupt auf ihre Existenz aufmerksam zu machen, geschweige denn eine Gelegenheit zu finden, ihre Produkte und Dienstleistungen direkt mit ihnen zu besprechen. Verbindungen zwischen SMBs und Anbietern herzustellen, die ihre Bedürfnisse erfüllen können, ist in den meisten Fällen eine erhebliche Herausforderung.

SMBs leiden zudem darunter, dass ihnen in den meisten Fällen keine Fachpublikationen und andere branchenspezifische Ressourcen zur Verfügung stehen. SMB-IT-Manager nutzen möglicherweise allgemeine Ressourcen aus dem IT-Bereich wie Technologiepublikationen und Online-Magazine, um zu untersuchen, was andere in ihrer Vergleichsgruppe tun, doch zielgerichtete Materialien, die speziell für ihre technologischen Anforderungen konzipiert sind, sind selten, wenn nicht gar nicht vorhanden.

Ein weiterer Unterschied im Verhalten von SMB- und Unternehmens-IT-Abteilungen liegt in der treibenden Kraft hinter ihren Beschaffungsentscheidungen. Unternehmenskunden kaufen Produkte typischerweise strategisch ein. Diese Beschaffung kann durch den Wunsch nach Rechenzentrumskonsolidierung, Energieeinsparung, Funktionen, der Erleichterung administrativer Lasten, Preisvorteilen am Markt und vielem mehr angetrieben sein. Eine sorgfältige Kostenanalyse veranlasst sie häufig zu opportunistischen Käufen, und eine eng verzahnte Anbieterbeziehung trägt dazu bei, dies zu ermöglichen. SMBs hingegen agieren typischerweise taktisch (bedarfsgesteuert). Sie kaufen neue Produkte, wenn die alten nicht mehr wartungsfähig sind, der Nachfrage nicht mehr gerecht werden, nicht mehr unterstützt werden oder zusätzliche Kapazität benötigt wird. Sie kaufen selten dann, wenn der Marktdruck einen Kauf am vorteilhaftesten macht, tun dies aber recht plötzlich und mit verhältnismäßig wenig Recherche im Vorfeld der Ausgabe.

Der SMB-Markt ist sehr wahrscheinlich genauestens auf die Wirtschaftlichkeit jeder Anschaffung bedacht. Dies erscheint offensichtlich, doch im Unternehmensbereich besteht normalerweise viel mehr Spielraum für einen technischen Spezialisten, Funktionen anzufordern, die zusätzliche Kosten verursachen, einfach weil er zuversichtlich ist, dass sie von Nutzen sein werden. Großunternehmen neigen oft eher dazu, den Eingebungen ihres technischen Personals zu vertrauen und für “weiche Vorteile” zu zahlen, die sich nicht leicht beziffern lassen. SMBs schauen fast immer auf die Wirtschaftlichkeit, und wenn eine Funktion keine klare Anforderung erfüllt oder keine recht sichere Rendite bietet, entscheiden sie sich typischerweise für die günstigere Option.

Der letzte Unterschied, den ich ansprechen möchte, liegt in der Art und Weise, wie Preise festgelegt werden. Unternehmenskunden handeln typischerweise einen pauschalen Rabattsatz aus, der für alles gilt, was sie bei ihrem Anbieter kaufen. Preise für neue Produkte zu erhalten oder viele Produkte preislich zu vergleichen, ist einfach. Sehr einfach. Die Preisgestaltung für Unternehmen ist sehr transparent, was es ausgesprochen einfach macht, eine Kostenanalyse einer Lösung gegenüber einer anderen durchzuführen.

Auf dem SMB-Markt werden Preise im Allgemeinen von Kauf zu Kauf neu verhandelt. Aus diesem Grund haben SMB-IT-Abteilungen in der Regel nur eine sehr grobe Vorstellung von den Preisunterschieden zwischen zwei verschiedenen Lösungen – insbesondere, wenn diese Produkte von zwei verschiedenen Anbietern stammen. Genügend Daten für eine umfangreiche Kostenanalysestudie zu sammeln, ist sowohl zeitlich prohibitiv als auch wirkungslos, da sich die Preise ständig ändern und Anbieter Rabatte regelmäßig auf Grundlage anderer Faktoren und Verhaltensweisen anpassen. SMB-IT-Manager können nicht einfach eine einzige Website aufrufen, viele verschiedene Rabattpreise nachschlagen und einen schnellen Vergleich vieler verschiedener Produkte anstellen, was ihnen einen strategischen Nachteil gegenüber ihren Pendants im Unternehmensbereich verschafft.

Das stellt uns vor eine erhebliche Herausforderung. Nachdem wir nun erkennen, warum kleine und mittlere Unternehmen sich grundlegend und im Verhalten von großen Unternehmen unterscheiden, stellt sich die offensichtliche Frage: “Wie werden Anbieter und SMB-Kunden ihre natürlichen Barrieren überwinden?”

Bis zu einem gewissen Grad gibt es keine einfache Antwort. Sowohl Anbieter als auch IT-Manager kleiner Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein, wie sich Anbieter und ihre Kunden verhalten und denken, damit sie beginnen können, sich auf sinnvolle Weise aufeinander zuzubewegen, doch dies ist nur der erste Schritt.

Anbieter benötigen eigens für kleine und mittlere Unternehmen zuständige Ansprechpartner, die auf die Bedürfnisse dieses Marktes spezialisiert sind. Dies müssen Fachleute sein, die den Markt wirklich studiert haben und verstehen, wie sich sehr kleine und mäßig kleine Unternehmen verhalten, welche Produkte allgemein im Einsatz sind, wie ihre Architekturen normalerweise aussehen und vieles mehr. Anbieter glauben oft, dass SMB-IT-Manager ihren Tag damit verbringen, über ERP, CRM, schnelle Notfallwiederherstellungsplanung und Probleme der Rechenzentrumskonsolidierung nachzudenken, so wie es CIOs von Großunternehmen tun, doch in Wahrheit beschäftigen sich die meisten mit Desktop-Management, Virtualisierung, grundlegender Sicherheit und vielleicht sogar mit dem Kauf ihres allerersten Servers! Anbieter brauchen Einfühlungsvermögen für den Markt der kleinen Unternehmen, um ihn gut bedienen zu können. Selbst Anbieter mit großartigen Produkten, die perfekt für diesen Markt geeignet sind, versäumen es oft, ihre potenziellen Kunden darüber zu informieren, wann diese Produkte für sie sinnvoll sein könnten, oder es fehlt ihnen die Fähigkeit, sie in den Konfigurationen zu unterstützen, die am meisten Sinn ergeben.

Vor allem aber müssen Anbieter einen Weg finden, sich dem Gespräch anzuschließen (wie es in “The Cluetrain Manifesto” dargelegt wird). Im Unternehmensbereich findet das Gespräch innerhalb der Organisation sowie in Fachgruppen und auf Konferenzen statt. Es ist überall, und es zu finden, ist einfach. Kleine Unternehmen tun sich schwer damit, sich dem Gespräch selbst anzuschließen – vor allem, weil sie es nicht immer finden können, doch es ist vorhanden.

Ein perfektes Beispiel dafür, wo dieses Gespräch zu entstehen beginnt, sind technologische Social-Media-Plattformen im Internet wie die SpiceWorks Community. Diese Online-Community zählt Hunderttausende von IT-Fachleuten und -Managern aus kleinen und mittleren Unternehmen, die online sind und sich an fortlaufenden Diskussionen über alles Mögliche beteiligen – von technischen Detailproblemen und Architekturfragen bis hin zur Produktauswahl und dem Management von Anbieterbeziehungen. Einige fortschrittliche Anbieter sind der Community beigetreten und treten mit ihren Kunden und potenziellen Kunden in einer Weise in Kontakt, die in vielerlei Hinsicht das im Unternehmensbereich anzutreffende Verhalten nachahmt. Plötzlich haben Anbieter und Kunden die Gelegenheit zu persönlicher Interaktion und offenem Dialog.

Durch dieses Gespräch zwischen Anbietern und Kunden ergibt sich für Anbieter eine echte Gelegenheit, etwas über die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden zu erfahren, mit Kollegen der Kunden zu interagieren, Ressourcen zu teilen und, was am wichtigsten ist, schlicht einen offenen Austausch zu führen, in dem Anliegen und Bedürfnisse zur Sprache gebracht und angegangen werden können. Kunden haben Fragen, oft eine ganze Menge davon. Während eines Verkaufsgesprächs, in dem der Kunde nach Preisen fragt, bleibt keine Zeit dafür, dass Kunde und Anbieter einander kennenlernen und mit den Bedürfnissen und Angeboten des jeweils anderen vertraut werden. Durch fortlaufende Gespräche – nicht nur dann, wenn ein Kunde einen unmittelbaren Kauf erwägt, sondern regelmäßig – kann die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde aufgebaut werden, sodass sie einander verstehen, sich wohl dabei fühlen, mit Fragen und Anregungen auf den anderen zuzugehen, und vieles mehr.

Anbieter haben mehr als nur die Möglichkeit, Produktfragen zu beantworten, wenn sie Teil eines größeren Gesprächs sind. Sie können auch in Gespräche einbringen, die nicht unbedingt direkt mit ihren eigenen Produkten zusammenhängen. Sie können Einblicke in umfassendere Architektur- und Designentscheidungen geben. In vielen Fällen können sie sich die Zeit nehmen, zu erklären, wie ihre Produkte funktionieren oder warum sie für ihre Kunden wertvoll sind. Es ist nicht ungewöhnlich, besonders im SMB-Bereich, dass potenzielle Kunden zuvor keinerlei Kenntnis von Produkten haben, die ihnen zur Verfügung stehen, oder davon, ob Produkte auf sie zutreffen, in ihrer Umgebung funktionieren oder sich in ihre Architektur integrieren lassen.

Da das Gespräch eine freiwillige Erfahrung ist, können Anbieter mit Kunden oder potenziellen Kunden sprechen, ohne dass eine Vertriebs- oder Marketingschnittstelle erforderlich ist. Die Kunden sind bereit, von Produkten zu hören. Sie wollen Bescheid wissen, und sie wollen dazulernen. Dies ist ein Marktplatz, auf dem die Generierung von Vertriebsleads bereits allein durch die Tatsache erledigt ist, dass die Kunden anwesend sind. Sie haben dem Anbieter ihr Ohr bereits geliehen.

Zu lernen, wie man sich auf diesem Marktplatz des offenen Gesprächs verhält, ist für viele Anbieter schwierig – besonders für jene, die sehr etablierte Großunternehmen sind. Sich anzupassen ist von entscheidender Bedeutung, denn jene Unternehmen, von denen man wahrnimmt, dass ihnen ihre Kunden am Herzen liegen, werden einen erheblichen Vorteil gegenüber jenen Unternehmen haben, denen es als Last erscheint, sich zur Interaktion mit kleinen Kunden herabzulassen.

Großunternehmen sind es gewohnt, sich den SMB-Markt vom Leib zu halten, und argumentieren oft, der “Channel” – der Markt der Wiederverkäufer und Systemintegratoren – sei ihre Schnittstelle zu kleinen Unternehmen. Der Channel wirkt jedoch wie ein Abgrund, der kleine Unternehmen davon abhält, jemals direkt mit ihren Anbietern zu sprechen, und so beide dazu bringt, sich auf einen Dritten zu verlassen, der möglicherweise mit keinem von beiden ein gemeinsames Interesse teilt, um auch nur den Anschein eines Gesprächs zu vermitteln. Der Channel hat keinen Anreiz, im Interesse einer der beiden Parteien zu handeln, und wird wahrscheinlich nur Produkte und Dienstleistungen präsentieren, die er selbst unterstützt, sowie jene mit den höchsten Gewinnmargen, anstatt Nischenproduktoptionen und ausgefallene Lösungen zu erkunden, die besser passen könnten. Die Interessen der Kunden werden dann nicht an die Anbieter zurückgegeben, sodass die Anbieter blind raten müssen, welche Produkte und Dienstleistungen für den SMB-Markt nützlich wären. Der Mangel an Erfahrung mit SMBs bedeutet oft, dass Anbieter über ihre Kunden völlig unwissend sind oder in vielen Fällen diese Kunden schlicht gar nicht haben.

Ein perfektes Beispiel für dieses Kommunikationsversagen ist IBM. Ich verfolgte ein aktives Online-Gespräch über IBM, in dem eine große Gruppe sehr erfahrener SMB-IT-Fachleute IBM und seine Position im SMB-Bereich diskutierte – welche Produkte es anbot, wie diese mit anderen Anbietern konkurrieren würden und welche spezifische Beziehung IBM zu kleinen Unternehmen pflegte. In diesem Gespräch hörte ich wiederholt, wie Menschen davon sprachen, dass die einzigen auf SMB ausgerichteten Angebote von IBM dessen Desktops und Laptops seien. Ich war schockiert, wie es vermutlich auch IBM selbst war, da IBM die Herstellung dieser Produkte bereits vor vielen Jahren eingestellt hatte, nachdem es diesen Geschäftsbereich an Lenovo verkauft hatte. Selbst erfahrene IT-Fachleute, die ein so großes Interesse an IBM zeigten, dass sie sich an etwas beteiligten, das sich zu einer virtuellen Podiumsdiskussion über IBMs Rolle im Markt entwickelte, wurden so weit von IBM selbst ferngehalten, dass ihnen nicht einmal bewusst war, wer IBM war und was das Unternehmen am Markt anbot. Ein bedeutender Augenöffner für alle Beteiligten. Wahrscheinlich wurde dieses Versagen der Marktkommunikation dadurch verursacht, dass sich IBM darauf verließ, dass der Channel ihm eine Schnittstelle zu seinen Kunden bereitstellte, und dass dieser Channel es für vorteilhafter hielt, Lenovo-Produkte als IBM-Produkte an Kunden zu verkaufen, die den Namen IBM kennen, aber Lenovo nicht kennen, anstatt sich die Zeit zu nehmen, ihre Kunden aufzuklären.

IBM steht hier gewiss nicht allein da, doch mit der relativ kürzlich erfolgten Veräußerung seines Desktop- und Laptop-Geschäfts an Lenovo ist eine einzigartige und dramatische Herausforderung für seine Schnittstelle zum SMB-Markt entstanden. IBMs wichtigste Wettbewerber, Hewlett-Packard und Dell, nutzen ihre Desktop-, Laptop-, Display-, Netzwerk- und Druckerprodukte als ihren entscheidenden “Einstieg” bei SMB-Kunden und sind dann, sobald sie als Anbieter ausgewählt wurden, in der Lage, auch die relativ seltenen Serververkäufe an diesen Markt zu tätigen. IBM steht vor der Herausforderung, Server und Dienstleistungen an einen Markt zu verkaufen, der seine Desktops und anderen Produkte garantiert von einem konkurrierenden Anbieter beziehen wird.

Sun (heute ein Teil von Oracle) sieht sich auf diesem Markt seit Langem genau derselben Herausforderung gegenüber. SMB-IT-Manager verstehen sich bestens auf Desktops und Laptops – das ist ihr tägliches Brot, das, womit sie sich vorrangig jeden Tag befassen. Die meisten Anliegen von SMBs betreffen Desktops, und der Großteil ihrer Beschaffung findet dort statt. SMBs kaufen Server, von seltenen Ausnahmen abgesehen, nicht in großen Mengen, und für die seltenen Serverkäufe einen anderen Anbieter heranzuziehen, was separate Anbieterbeziehungen und die Verwaltung unterschiedlicher Supportverträge mit sich bringen würde, ist nichts, wonach SMB-IT-Manager streben werden. Unternehmen wie IBM und Sun müssen direkt mit diesen Kunden in Kontakt treten und sie auf ihre einzigartigen Produktangebote aufmerksam machen, etwa auf die Power- und Sparc-Plattformen in diesem Beispiel, damit die Kunden überhaupt verstehen, wer sie sind und was sie anbieten könnten.

Dieses Problem, das keineswegs nur IBM und Sun betrifft, wird durch die Nutzung des Channels noch verschärft. SMB-IT-Abteilungen wenden sich im Allgemeinen nur an einen einzigen Systemintegrator, Managed-Service-Provider oder Anbieter, um sich mit Hardware versorgen zu lassen. Da PCs die SMB-IT antreiben, bedeutet dies, dass SMB-Abteilungen sich notgedrungen an Managed-Service-Provider wenden werden, die mit jemandem zusammenarbeiten, der Desktops liefert. Das wiederum macht es eher unwahrscheinlich, dass diese Dienstleister zusätzlich mit jemandem wie IBM oder Sun zusammenarbeiten. Dies führt dann wiederum dazu, dass dieser Dienstleister automatisch nur Produkte von dem oder den Anbietern empfiehlt, mit denen er zusammenarbeitet, was die Kunden weiter von möglichen Lösungen alternativer Anbieter abschottet. Diese Abschottung lässt sich durch direkte Beziehungen zwischen Anbieter und Kunde abmildern, selbst wenn die Beschaffung selbst weiterhin über einen Channel-Anbieter abgewickelt wird. Es liegt sowohl im Interesse des Anbieters als auch des Kunden, direkt in Kontakt zu treten und sich auf ein Gespräch einzulassen.

Es ist nicht ungewöhnlich, zu beobachten, dass IT-Manager einen Anbieter in erster Linie aufgrund der Bereitschaft dieses Anbieters auswählen, sich auf ein offenes Gespräch einzulassen. Kunden mögen Anbieter, zu denen sie eine Beziehung haben. Sie schätzen es wirklich, zu wissen, dass sie sich an einen Ansprechpartner des Anbieters wenden können – besonders in einer offenen Community wie SpiceWorks – und ihn um Unterstützung oder Orientierung bitten können, wenn etwas schiefgeht oder sich eine großartige neue, aber noch nicht gänzlich verstandene Gelegenheit ergibt. Niemand erwartet, dass der Ansprechpartner selbst alle oder auch nur irgendwelche Antworten hat. Man erwartet, dass diese Person über die nötigen Ressourcen verfügt, um sich intern beim Anbieter zu wenden und die richtigen Leute einzubinden. Diese Methode ist nicht nur freundlich und kosteneffizient, sondern auch sehr stressarm. Kunden wissen oft nicht, wo das Problem liegen könnte, und haben keine Kontakte innerhalb des Anbieters – anders als Unternehmenskunden, die sich so häufig mit spezifischen Problemen befassen, dass sie die nötigen Ressourcen beim Anbieter kennen – und ohne einen Ansprechpartner, an den sie sich wenden könnten, fehlen ihnen möglicherweise die nötigen Kontaktinformationen oder Wege, um die benötigte Unterstützung zu erhalten. In manchen Fällen kann dies dazu führen, dass Kunden das Gefühl haben, das Produkt sei schlecht unterstützt oder funktioniere einfach nicht, und in anderen Fällen kann es dazu führen, dass neue Gelegenheiten verloren gehen oder der Kunde sich einem anderen Anbieter zuwendet, von dem er weiß, dass er eine funktionierende Lösung anbietet.

Auch wenn die SpiceWorks-Online-Community keineswegs der einzige Ort für Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde ist, entwickelt sie sich aufgrund ihrer Größe, Reichweite und ihres einzigartigen SMB-Fokus rasch zu einem einzigartigen Ort, an dem Anbieter und Kunden Verbindungen knüpfen, sich an offenen Diskussionen beteiligen, Beziehungen aufbauen und Unterstützung erhalten können. Die Community ist außerordentlich groß, über 700.000 IT-Fachleute, allesamt aus den Reihen der SMBs, und sie wächst rasant – nicht nur mit ihrer Online-Präsenz, sondern auch mit lokalen Benutzergruppen und regionalen SMB-IT-Konferenzen –, die allesamt Gelegenheiten für Anbieter bieten, auf neue und spannende Weise mit dem SMB-Markt zu interagieren. SpiceWorks stellt aus meiner Sicht eine Schlüsselkomponente für die Zukunft der Anbieterbeziehungen im SMB-IT-Markt dar. SpiceWorks fungiert als Vermittler des Gesprächs und stellt den Veranstaltungsort und Rahmen bereit, die nötig sind, um Interaktionen zwischen Kunde und Anbieter so einfach und wertvoll wie möglich zu gestalten. Während die Community weiter wächst und sich immer mehr Anbieter dazu entschließen, ein Teil des Gesprächs zu werden, erwarte ich, dass der Wert dieses Forums exponentiell zunehmen wird. In Communitys wie dieser werden jene Anbieter, die es mit dem SMB-IT-Markt ernst meinen, erfolgreich dabei sein, sich von anderen abzuheben und gegenwärtige sowie potenzielle Kunden einzubinden.