中小企业 IT 与供应商关系的两难困境

当大多数人将企业级 IT 与小型企业 IT 市场进行比较时，他们通常想到的是规模和体量。企业级环境十分庞大，而小型企业的 IT 往往只由一两位 IT 专业人员支撑着整个公司。这两类环境之间的差异远不止于规模。把中小型企业市场看作是缩小版的企业级环境，是误解这一市场本质的一种典型方式。这些组织类型之间存在着根本性的行为差异，我认为，从 IT 的角度来看，这种行为差异很可能远比规模更能判定什么构成了中小型企业、什么构成了大型企业。

这种行为差异表现得最为明显的地方之一，就是供应商关系。在企业级领域以及大型企业中，供应商在很大程度上扮演着企业 IT 部门合作伙伴的角色。供应商往往会配备专门的代表，他们将部分甚至可能全部时间都驻守在客户现场，随时解答疑问、联系技术支持、提供意见和指导——只要是 IT 部门在该供应商产品方面所需要的，他们都会协助，在某些罕见情况下甚至会超出该供应商自身产品的范畴。作为交换，供应商几乎能够持续地接触到 IT 和管理层的“耳朵”，从而向他们传递信息，并将其意见引导至有利于该供应商产品的方向。在许多情况下，这也让供应商能够直接接触到实际使用其产品的“一线” IT 人员，并从他们那里获得关键的、非管理层视角的反馈。

在许多方面，正如 Levine、Locke、Searls 和 Weinberger 在其 1999 年的开创性巨著《The Cluetrain Manifesto》（线车宣言）中所提出的那样，这种关系使得供应商与“市场”之间的“对话”得以面对面、实时地展开，其方式既十分传统又行之有效。当公司想要获取产品信息时，只需联系其供应商代表，该代表便会提供样品、获取文档、进行演示、组织培训课程、获取产品路线图等等。如果产品不能满足公司的需求，反馈也是即时而有意义的。这种关系是共生的，企业 IT 部门与其供应商之间建立起来的紧密沟通渠道令各方都从中受益。

小型企业市场则完全没有这些。其中有诸多原因。中小企业 IT 部门的运作规模不足以让供应商为单一客户配备一名销售资源，更别说技术资源了。这一简单的差异打破了沟通渠道，使中小企业 IT 部门处于与其企业级同行截然不同的境地。中小企业 IT 经理与供应商之间进行的任何对话，都只是临时性的、即兴的对话。供应商无法真正了解他们的客户，无法深入理解他们的业务。供应商并不把客户视为一个个独立的个体，而是看作一群消费者，这更类似于标准的个人消费市场，而不是那种每位客户都广为人知、并被单独重视的企业级市场。

互动方式上的差异并不仅仅源自供应商一方。在企业中，IT 部门通常拥有可以专门投入时间与供应商代表互动的人力资源。诸如服务器管理员这样的技术支持岗位，可能会直接与销售和工程资源合作处理支持问题及采购建议，而架构方面的专业人员则可能借助供应商代表来协助进行容量规划、系统设计或制定性能指标。在中小企业中，并不存在这些专职的内部岗位，可用的 IT 人力资源往往工作负荷过重，被分散到众多不同的任务之中，即便供应商愿意提供这类资源，他们也几乎没有时间去专注于诸如此类的单一问题。企业级部门甚至常常能让常规的、“埋头苦干”的一线技术人员去参加销售午餐会以及其他与其工作职能仅有松散关联的供应商赞助活动。而在中小企业领域，这几乎是闻所未闻的。

中小企业与企业级市场之间的另一个关键差异在于它们的 IT 采购方式。企业通常从服务的角度来看待其采购流程。这些服务可能包括保修服务、数据中心管理、软件定制、硬件租赁等等。小型企业市场通常从产品——无论是硬件还是软件——的角度来看待采购。小型企业的思维方式是购买台式机、显示器、服务器、软件许可证等。无论是直接从供应商、从渠道商还是从本地商店购买，小型企业的采购方式都一样。这些交易非常简单。企业会从月度支持成本和总使用寿命的角度来考量一台服务器，而中小企业看到的只是一个价格标签。这并不意味着中小企业从不购买服务——只是它们通常以非常预先确定、定价固定的方式来购买，尽管它们所采购的服务通常远少于企业 IT 部门。

企业级 IT 环境拥有大规模同行互动这一独特优势，无论是在内部还是外部都是如此。在大型环境中工作的 IT 专业人员，会不断地从本组织内部的同事以及所在垂直市场中竞争组织的同行那里，了解到新的产品、技术和方法。这让企业级员工在与供应商打交道时占据优势，因为他们能看到这些供应商如何与本地及其他地方的同行互动，并能获得关于竞争领域内其他供应商如何与客户合作的反馈。这就基于供应商对客户的服务水平，营造出一个供应商之间相互竞争的市场。在中小型企业中，对于其他类似公司中这些关系的状况，几乎没有任何洞察渠道。中小企业自然无法与一个直接的同行群体进行互动。它们最多只能寄希望于规模相近组织的同行支持小组，但即便如此也极为罕见。供应商与中小企业市场的关系，在很大程度上与同行评议和市场压力相隔绝。

中小企业 IT 专业人员也很少有机会像他们的企业级同行那样参加行业活动。他们确实常常会参加一些，但相比之下数量很少。这使得中小企业了解那些尚未建立关系的供应商的机会更少。这对于 HP、Dell、IBM 和 Microsoft 这样的大型供应商极为有利，因为它们无需向任何 IT 专业人员做自我介绍；但对于较小的供应商、新兴供应商和细分领域供应商而言，要让中小企业意识到自己的存在往往都很困难，更不用说找到机会直接与它们探讨自己的产品和服务了。在大多数情况下，让中小企业与有能力满足其需求的供应商建立联系，都是一项重大挑战。

在大多数情况下，中小企业还苦于无法获得行业出版物以及其他面向垂直领域的资源。中小企业 IT 经理或许会使用 IT 领域的通用资源，例如技术出版物和在线杂志，来了解其同行群体中其他人的做法，但专门针对其技术需求而设计的定向材料即便不是完全不存在，也十分罕见。

中小企业与企业级 IT 部门在行为上的另一个差异，在于其采购背后的驱动力。企业客户通常是战略性地采购产品。这种采购可能源于对数据中心整合、降低能耗、功能特性、减轻管理负担、市场定价优势等方面的诉求。审慎的成本分析往往会促使它们伺机采购，而紧密耦合的供应商关系则有助于实现这一点。相反，中小企业通常是战术性（需求驱动型）的。它们只在旧产品不再可用、不再满足需求、不再受支持，或需要额外容量时才购买新产品。它们很少会在市场压力使采购最为有利时出手，反而会相当突然地采购，在最终决定支出之前几乎没有什么调研。

中小企业市场很可能会对任何一笔采购的底线成本格外敏感。这看似显而易见，但在企业级领域，技术专家通常有大得多的余地去要求那些会带来额外成本的功能，仅仅因为他们确信这些功能会带来益处。企业往往更倾向于信任其技术人员的直觉，并为那些不易量化的“软性收益”付费。中小企业则几乎总是会着眼于底线成本，如果某项功能不能满足明确的需求或带来相当确定的投资回报，那么它们通常会选择价格较低的方案。

我想谈的最后一个差异在于价格是如何确定的。企业客户通常会协商一个统一的折扣率，适用于它们从供应商处采购的所有产品。获取新产品的价格或对众多产品进行比价都很容易，非常容易。对企业而言，定价相当透明，因而对某一方案相较于另一方案进行成本分析变得十分简单。

在中小企业市场，价格通常是逐笔交易单独协商的。正因如此，中小企业 IT 部门对于两种不同方案之间的价格差异通常只有一个非常笼统的概念——尤其是当这些产品来自两家不同的供应商时。要收集足够的数据来开展一项大规模的成本分析研究，既耗时到难以承受，又收效甚微，因为价格在不断变化，供应商也会基于其他因素和行为定期调整折扣。中小企业 IT 经理无法简单地登录某个单一网站，查阅众多不同的折扣价格，并对许多不同产品进行快速比较，这使他们相较于企业级同行处于战略劣势。

这给我们留下了一项重大挑战。既然我们已经看到为什么中小型企业在根本上、在行为上都与大型企业不同，那么一个显而易见的问题便是：“供应商与中小企业客户将如何跨越它们之间天然存在的障碍？”

在某种程度上，并没有简单的答案。供应商和小型企业 IT 经理双方都需要意识到供应商及其客户各自的行为方式和思维方式，从而开始以一种有意义的方式向彼此靠拢，但这仅仅是第一步。

供应商需要配备专门的中小型企业代表，专注于这一市场的需求。这些人必须是真正研究过该市场的专业人士，理解极小型和中等偏小型企业的行为方式、通常在使用哪些产品、它们的架构通常是什么样子等等。供应商往往以为中小企业 IT 经理整天都像企业级 CIO 那样在思考 ERP、CRM、快速灾难恢复规划以及数据中心整合等问题，但事实上，他们中的大多数关心的是桌面管理、虚拟化、基础安全，甚至可能是采购他们的第一台服务器！供应商需要对小型企业市场怀有同理心，才能很好地服务于它。即便是那些拥有极其出色、非常契合这一市场的产品的供应商，也常常无法告知其潜在客户这些产品在何种情况下对他们而言是合理的，或者缺乏以最合理的配置来支持这些产品的能力。

最重要的是，供应商需要找到一种方式加入到对话之中（正如《The Cluetrain Manifesto》中所提出的那样）。在企业级领域，这种对话既发生在组织内部，也发生在同行群体和各类会议中。它无处不在，要找到它非常简单。小型企业自己却难以加入到对话之中——这主要是因为它们并不总能找到对话所在之处，但对话确实是存在的。

这种对话正在开始浮现的一个绝佳例证，便是诸如 SpiceWorks Community 这样的在线技术社交媒体平台。这个在线社区汇集了数十万名中小型企业的 IT 专业人员和经理，他们在线上积极参与各种持续不断的讨论，话题从底层技术问题和架构方面的顾虑，到产品选型和供应商关系管理无所不包。一些具有前瞻性的供应商已经加入了这个社区，并以一种在许多方面都模仿了企业级环境中所见行为的模式，与其客户和潜在客户进行互动。突然之间，供应商和客户便有了进行个人化互动和开放对话的机会。

通过供应商与客户之间的这种对话，供应商真正有机会了解其客户的需求和愿望，与客户的同行互动，分享资源，而最重要的是，单纯地进行一场开放的讨论，让各种顾虑和需求得以暴露并得到解决。客户有疑问，而且往往有很多疑问。在一次为客户询价的销售通话中，客户和供应商并没有时间相互了解、熟悉彼此的需求和产品。通过持续不断的对话——不仅是在客户考虑即时采购时，而是在日常的基础上——供应商与客户之间的关系便能够得以建立，使他们理解彼此，并在带着疑问和建议主动联系时感到自在等等。

当供应商成为一场更大对话的一部分时，他们所获得的就不仅仅是解答产品问题的机会。他们还可以为那些未必与其自身产品直接相关的对话提供意见。他们可以为更宏观的架构和设计决策提供洞见。在许多情况下，他们可以花时间解释自己的产品如何运作，或者为什么这些产品对客户有价值。尤其是在中小企业领域，潜在客户事先对可供他们使用的产品一无所知，或者不清楚这些产品是否适用于他们、能否在他们的环境中运行、能否与他们的架构集成，这种情况并不少见。

由于这种对话是一种自愿选择加入的体验，供应商无需借助销售或营销界面便可以与客户或潜在客户交谈。客户已经准备好了解产品。他们想要知道，他们也想要学习。在这样一个市场中，仅凭客户身处其中这一事实，销售线索的获取就已经完成了。他们已经把自己的“耳朵”交给了供应商。

对于许多供应商而言——尤其是那些根基十分稳固的大型企业——学会如何在这个开放对话的市场中行事是很困难的。适应至关重要，因为那些被视为在意客户的公司，相较于那些显得不屑于俯下身来与小客户互动、把这当作一种负担的公司，将拥有显著的优势。

大型企业习惯于与中小企业市场保持一臂之遥，常常辩称“渠道”——即经销商和系统集成市场——就是它们面向小型企业的界面。然而，渠道却像一道鸿沟，使小型企业永远无法直接与其供应商对话，迫使双方都依赖于一个第三方来撮合任何近似于对话的东西，而这个第三方可能与任何一方都没有共同的利益。渠道没有动机去维护任何一方的利益，很可能只会推介它们自己所支持的、以及利润率最高的产品和服务，而不会去探索那些可能更契合的细分产品选项和小众解决方案。如此一来，客户的诉求便无法被传回给供应商，使供应商只能盲目地猜测哪些产品和服务对中小企业市场会有用。缺乏与中小企业打交道的经验，往往意味着供应商对其客户完全不了解，或者在许多情况下根本就没有这些客户。

这种沟通中断的一个绝佳例证就是 IBM。我曾旁观过一场涉及 IBM 的活跃在线对话，一大群经验极为丰富的中小企业 IT 专业人员正在讨论 IBM 及其在中小企业领域的定位——它提供哪些产品、它将如何与其他供应商竞争，以及 IBM 与小型企业的具体关系。在这场对话中，我反复听到人们谈论说 IBM 唯一面向中小企业的产品就是它的台式机和笔记本电脑。我大为震惊——我猜 IBM 自己也会同样震惊——因为 IBM 早在多年前就已停止制造这些产品，并将该业务部门出售给了 Lenovo。即便是那些对 IBM 颇感兴趣、兴趣浓厚到参与了这场最终演变成关于 IBM 市场角色的虚拟专题讨论的资深 IT 专业人员，也与 IBM 本身相隔得如此之远，以至于他们甚至连 IBM 是谁、在市场上提供什么都不清楚。这对所有人来说都是一次重大的醒悟。这种市场沟通的中断，很可能是由于 IBM 依赖渠道来为其提供面向客户的界面，而该渠道发现：与其花时间去教育客户，不如把 Lenovo 的产品当作 IBM 的产品卖给那些知道 IBM 这个名字、却不了解 Lenovo 的客户更为划算。

IBM 在这方面当然并不孤单，但其相对近期将台式机和笔记本电脑业务剥离给 Lenovo 一事，给它面向中小企业市场的界面造成了一种独特而剧烈的挑战。IBM 的主要竞争对手 Hewlett-Packard 和 Dell，将它们的台式机、笔记本电脑、显示器、网络和打印机产品用作打入中小企业客户的关键“敲门砖”，然后，一旦被选定为供应商，便也能向这一市场实现那种相对罕见的服务器销售。IBM 面临的挑战则是，要向一个几乎必然会从竞争对手那里购买其台式机及其他产品的市场销售服务器和服务。

Sun（如今已是 Oracle 的一部分）长期以来在这一市场中也面临着同样的挑战。中小企业 IT 经理对台式机和笔记本电脑了如指掌——这是他们的看家本领，是他们几乎每天主要打交道的东西。中小企业的大多数关切都与桌面相关，他们的大部分采购也都集中在那里。除极少数例外，中小企业不会大批量购买服务器，而为不频繁的服务器采购另寻一家供应商——这将涉及单独的供应商关系以及管理不同的支持合同——并不是中小企业 IT 经理会主动去做的事。像 IBM 和 Sun 这样的公司需要直接参与到这些客户当中，让他们了解自己独特的产品（在本例中比如 Power 和 Sparc 平台），客户才有可能明白它们是谁、能提供什么。

这个问题——绝非 IBM 和 Sun 所独有——因渠道的存在而进一步加剧。中小企业 IT 部门通常只会找一家系统集成商、托管服务提供商或供应商来为其提供硬件。由于 PC 是中小企业 IT 的主导，这意味着中小企业必然会去找那些与某家供应台式机的厂商建立了合作关系的托管服务提供商。而这又使得这些服务提供商不太可能同时还与 IBM 或 Sun 这样的厂商建立合作关系。这进而导致该服务提供商自动只推荐与其建立了合作关系的供应商的产品，从而进一步将客户与来自其他供应商的潜在解决方案隔绝开来。即便采购本身仍通过渠道提供商进行，这种隔绝也可以通过供应商与客户之间的直接关系来缓解。直接对接并参与一场对话，符合供应商和客户双方的利益。

看到 IT 经理主要基于某家供应商参与开放对话的意愿来选择该供应商，并不少见。客户喜欢那些与自己建立了关系的供应商。他们确实很看重这样一点：当出现问题，或者当一个绝佳但又不甚理解的新机会出现时，他们能够求助于一位供应商代表——尤其是在像 SpiceWorks 这样的开放社区中——并向其寻求协助或指导。没有人指望代表本人掌握所有甚至任何答案。他们指望那个人拥有必要的资源，能够在供应商内部展开联络，找到合适的人。这种方式不仅友好且具有成本效益，而且压力也非常小。客户往往不知道问题可能出在哪里，也没有供应商内部的联系人——这与企业级客户不同，后者常常如此频繁地处理特定问题，以至于他们知道供应商那里的相关资源。如果没有一位可以求助的代表，客户可能就缺乏必要的联系方式或渠道去获得他们所需要的协助。在某些情况下，这可能导致客户觉得该产品支持不力或干脆无法使用；在另一些情况下，则可能导致新机会的丧失，或者客户转向另一家他们知道能提供可行解决方案的供应商。

虽然在线 SpiceWorks 社区绝非供应商与客户互动的唯一场所，但凭借其规模、覆盖面以及独特的中小企业专注度，它正迅速成为一个独一无二的地方，让供应商和客户能够在此建立联系、加入开放讨论、缔结关系并获得支持。这个社区极为庞大，拥有超过 700,000 名全部来自中小企业阵营的 IT 专业人员，并且正在迅速扩张——不仅是其在线影响力，还包括本地用户组和区域性中小企业 IT 大会——所有这些都为供应商以崭新而激动人心的方式与中小企业市场互动提供了机会。我认为，SpiceWorks 代表着中小企业 IT 市场未来供应商关系中的一个关键组成部分。SpiceWorks 充当了对话的撮合者，提供了必要的场所和框架，以使客户/供应商之间的互动尽可能简单而有价值。随着这个社区持续成长，随着越来越多的供应商决定成为对话的一部分，我预计这个论坛的价值将呈指数级扩大。正是在像这样的社区中，那些认真对待中小企业 IT 市场的供应商，将成功地使自己脱颖而出，并与现有及潜在客户建立起互动。