Le dilemme de la relation entre l'informatique des PME et les fournisseurs

Lorsque la plupart des gens comparent l'informatique d'entreprise et les marchés informatiques des petites entreprises, ils pensent généralement à la taille et à l'échelle. Les environnements d'entreprise sont gigantesques et l'informatique des petites entreprises se compose souvent d'un seul ou de quelques professionnels de l'informatique qui font tenir une société. Les différences entre ces deux catégories d'environnements sont bien plus profondes que la simple taille. Considérer le marché des petites et moyennes entreprises comme des entreprises à échelle réduite est un excellent moyen de mal comprendre la nature même de ce marché. Il existe des différences comportementales fondamentales entre ces types d'organisations et je soutiendrais que ce comportement constitue probablement un bien meilleur facteur déterminant pour distinguer ce qui relève d'une petite ou moyenne entreprise de ce qui relève d'une grande entreprise du point de vue informatique.

L'un des domaines où cette différence de comportement est la plus visible est celui des relations avec les fournisseurs. Dans l'espace des grandes entreprises, tout comme dans les grandes sociétés, les fournisseurs agissent véritablement comme un partenaire du service informatique de l'entreprise. Souvent, les fournisseurs disposent de représentants dédiés qui passent une partie ou éventuellement la totalité de leur temps sur le site du client et sont disponibles pour répondre aux questions, prendre contact avec le support, fournir des avis et des conseils – tout ce dont le service informatique a besoin en lien avec les produits de ce fournisseur et, dans de rares cas, même au-delà du champ d'application des produits propres du fournisseur. En échange, le fournisseur a un accès quasi permanent à l'« oreille » de l'informatique et de la direction afin de les informer et d'orienter leur opinion en faveur des produits dudit fournisseur. Cela donne également au fournisseur un accès direct, dans de nombreux cas, aux informaticiens « de terrain » qui utilisent leurs produits et leur fournissent un retour critique et non managérial.

À bien des égards, cette relation fait en sorte que « la conversation » entre le fournisseur et le « marché », telle que proposée par Levine, Locke, Searls et Weinberger dans leur ouvrage révolutionnaire de 1999 « The Cluetrain Manifesto », se déroule en personne, en temps réel, d'une manière très traditionnelle et efficace. Lorsque l'entreprise souhaite des informations sur un produit, elle contacte simplement son représentant fournisseur, et ce représentant fournira des échantillons, obtiendra de la documentation, fera une présentation, organisera des sessions de formation, obtiendra des feuilles de route et bien plus encore. Si les produits ne répondent pas aux besoins de l'entreprise, le retour est immédiat et pertinent. La relation est symbiotique et chacun tire profit du canal de communication étroit qui se crée entre le service informatique de l'entreprise et ses fournisseurs.

Le marché des petites entreprises ne connaît rien de tout cela. Il y a de nombreuses raisons à cela. L'échelle à laquelle opère le service informatique d'une PME ne permet pas à un fournisseur de consacrer une ressource commerciale, et encore moins une ressource technique, à un seul client. Cette unique et simple différence rompt le canal de communication, laissant les services informatiques des PME dans une position très différente de celle de leurs homologues des grandes entreprises. Toute conversation tenue entre un responsable informatique de PME et un fournisseur est une conversation ad hoc et temporaire. Les fournisseurs n'apprennent pas à connaître leurs clients. Ils n'ont pas une compréhension approfondie de leur activité. Ils ne voient pas leurs clients comme des individus mais comme un ensemble de consommateurs plus proche du marché de consommation standard et personnel que de la grande entreprise où chaque client est bien connu et apprécié individuellement.

Les différences d'interaction ne viennent pas uniquement du point de vue du fournisseur. Dans la grande entreprise, le service informatique dispose généralement de ressources ayant le temps de se consacrer à l'interaction avec les représentants des fournisseurs. Les rôles de support technique tels que les administrateurs de serveurs peuvent travailler directement avec les ressources commerciales et d'ingénierie pour les problèmes de support et les recommandations d'achat, tandis que les professionnels de l'architecture peuvent faire appel aux représentants des fournisseurs pour les aider à planifier la capacité, à concevoir des systèmes ou à établir des indicateurs de performance. Dans la PME, ces rôles internes dédiés n'existent pas et les ressources informatiques disponibles sont souvent surchargées et réparties de façon trop diffuse entre de nombreuses tâches différentes, laissant peu ou pas de temps disponible pour se concentrer sur des problèmes isolés tels que ceux-ci, même si les fournisseurs venaient à offrir de telles ressources. Les services des grandes entreprises parviennent souvent même à permettre à du personnel technique régulier, « dans les tranchées », d'assister à des déjeuners commerciaux et à d'autres événements parrainés par les fournisseurs, qui ne sont que vaguement liés à leurs fonctions. Dans l'espace des PME, cela est pratiquement inconnu.

Une autre différence clé entre les marchés des PME et des grandes entreprises réside dans la manière dont ils achètent pour l'informatique. Les grandes entreprises envisagent généralement leur processus d'achat en termes de services. Ceux-ci peuvent inclure les services de garantie, la gestion du centre de données, la personnalisation de logiciels, la location de matériel, la personnalisation de logiciels, etc. Le marché des petites entreprises perçoit généralement les achats en termes de produits – soit du matériel, soit des logiciels. Les petites entreprises raisonnent en termes d'achat d'ordinateurs de bureau, d'écrans, de serveurs, de licences logicielles, etc. Les petites entreprises achètent de la même manière, qu'elles achètent directement auprès de leur fournisseur, par l'intermédiaire du canal de distribution ou dans le magasin local. Les transactions sont très simples. Les grandes entreprises pensent à un serveur en termes de coût de support mensuel et de durée de vie totale, tandis que les PME ne voient qu'une étiquette de prix. Cela ne signifie pas que les PME n'achètent jamais de services – seulement qu'elles le font généralement de manière très anticipée, à prix fixe, bien qu'elles achètent généralement bien moins de services que les services informatiques des grandes entreprises.

Les environnements informatiques des grandes entreprises bénéficient de l'avantage distinct d'une interaction entre pairs à grande échelle, tant en interne qu'en externe. Les professionnels de l'informatique travaillant dans de grands environnements apprennent en permanence de nouveaux produits, technologies et techniques de la part de leurs homologues au sein de leur propre organisation ainsi que de pairs d'organisations concurrentes dans leurs secteurs verticaux. Cela confère au personnel des grandes entreprises un avantage dans le travail avec leurs fournisseurs car ils voient comment ces fournisseurs interagissent avec leurs pairs localement et ailleurs, et obtiennent un retour sur la manière dont d'autres fournisseurs dans des domaines concurrents travaillent avec leurs clients. Cela crée un marché concurrentiel pour les fournisseurs fondé sur leur niveau de service envers leurs clients. Dans les petites et moyennes entreprises, il existe très peu de visibilité sur ces relations au sein d'autres sociétés similaires. Les PME n'ont naturellement pas d'interaction avec un groupe de pairs direct. Au mieux, elles peuvent espérer des groupes de soutien entre pairs pour des organisations de taille similaire, mais même cela est extrêmement rare. Les relations des fournisseurs avec le marché des PME sont largement isolées de l'examen par les pairs et des pressions du marché.

Les professionnels de l'informatique des PME ont rarement la possibilité d'assister à des événements du secteur comme leurs homologues des grandes entreprises. Ils en fréquentent souvent quelques-uns, mais peu en comparaison. Cela offre moins d'occasions aux PME de découvrir des fournisseurs avec lesquels elles n'entretiennent pas déjà une relation. Cela est très avantageux pour les grands fournisseurs comme HP, Dell, IBM et Microsoft qui n'ont besoin d'aucune présentation auprès d'un professionnel de l'informatique, mais les plus petits fournisseurs, les nouveaux fournisseurs et les fournisseurs de niche auront souvent du mal à faire connaître leur existence aux PME, et encore moins à trouver l'occasion de discuter directement de leurs produits et services avec elles. Établir des liens entre les PME et les fournisseurs capables de répondre à leurs besoins représente un défi de taille dans la plupart des cas.

Les PME pâtissent également, dans la plupart des cas, de l'absence de publications sectorielles et d'autres ressources verticales à leur disposition. Les responsables informatiques des PME peuvent utiliser des ressources générales du domaine informatique telles que des publications technologiques et des magazines en ligne pour étudier ce que font les autres au sein de leur groupe de pairs, mais les supports ciblés conçus spécifiquement pour leurs besoins technologiques sont rares, voire inexistants.

Une autre différence dans le comportement des services informatiques des PME et des grandes entreprises réside dans la force motrice qui sous-tend leurs achats. Les clients grandes entreprises achètent généralement des produits de manière stratégique. Cet achat peut être motivé par un désir de consolidation du centre de données, de réduction de la consommation d'énergie, de fonctionnalités, d'allègement des charges administratives, d'avantages tarifaires sur le marché et bien plus encore. Une analyse minutieuse des coûts les conduira souvent à acheter de manière opportuniste, et une relation étroite avec le fournisseur contribue à le permettre. Les PME, au contraire, sont généralement tactiques (guidées par la demande). Elles achètent de nouveaux produits lorsque les anciens ne sont plus utilisables, ne répondent plus à la demande, ne sont plus pris en charge ou lorsqu'une capacité supplémentaire est nécessaire. Elles achètent rarement lorsque les pressions du marché rendent l'achat le plus avantageux, mais le font de manière assez soudaine avec relativement peu de recherches préalables au moment de la dépense.

Le marché des PME est très susceptible d'être parfaitement conscient du résultat net de tout achat. Cela semble évident, mais dans l'espace des grandes entreprises, il y a normalement bien plus de marge pour qu'un spécialiste technique demande des fonctionnalités entraînant un coût supplémentaire simplement parce qu'il est convaincu qu'elles seront bénéfiques. Les grandes entreprises sont souvent plus enclines à faire confiance aux intuitions de leur personnel technique et à payer pour des « avantages immatériels » qui ne sont pas facilement quantifiables. Les PME examineront presque toujours le résultat net et si une fonctionnalité ne répond pas à un besoin clair ou ne procure pas un retour sur investissement assez certain, elles opteront généralement pour l'option la moins chère.

La dernière différence que je souhaiterais aborder concerne la manière dont les prix sont déterminés. Les clients grandes entreprises négocient généralement un taux de remise global qui s'applique à tout ce qu'ils achètent auprès de leur fournisseur. Obtenir des tarifs sur de nouveaux produits ou comparer les prix de nombreux produits est facile. Très facile. La tarification pour la grande entreprise est tout à fait transparente, ce qui rend très simple l'analyse des coûts d'une solution par rapport à une autre.

Sur le marché des PME, les prix sont généralement négociés achat par achat. De ce fait, les services informatiques des PME n'ont généralement qu'une idée très générale des différences de prix entre deux solutions différentes – surtout si ces produits proviennent de deux fournisseurs différents. Rassembler suffisamment de données pour mener une vaste étude d'analyse des coûts est à la fois chronophage et inefficace car les prix changent continuellement et les fournisseurs modifient régulièrement leurs remises en fonction d'autres facteurs et comportements. Les responsables informatiques des PME ne peuvent pas simplement se rendre sur un seul site web et consulter de nombreux prix réduits différents et procéder à une comparaison rapide de nombreux produits différents, ce qui leur confère un désavantage stratégique par rapport à leurs homologues des grandes entreprises.

Cela nous laisse face à un défi de taille. Maintenant que nous comprenons pourquoi les petites et moyennes entreprises sont fondamentalement et comportementalement différentes des grandes entreprises, nous nous posons la question évidente : « comment les fournisseurs et les clients PME vont-ils surmonter leurs barrières naturelles ? »

Dans une certaine mesure, il n'y a pas de réponse simple. Tant les fournisseurs que les responsables informatiques des petites entreprises doivent être conscients de la manière dont les fournisseurs et leurs clients se comportent et pensent afin de pouvoir commencer à se rapprocher de manière significative, mais ce n'est là que la première étape.

Les fournisseurs doivent disposer de représentants dédiés aux petites et moyennes entreprises, spécialisés dans les besoins de ce marché. Il doit s'agir de professionnels qui ont véritablement étudié le marché et comprennent comment se comportent les très petites et moyennement petites entreprises, quels produits sont généralement utilisés, à quoi ressemblent normalement leurs architectures et bien plus encore. Les fournisseurs pensent souvent que les responsables informatiques des PME passent leurs journées à réfléchir à l'ERP, au CRM, à la planification de la reprise rapide après sinistre et aux problèmes de consolidation des centres de données comme le font les DSI des grandes entreprises mais, en réalité, la plupart sont préoccupés par la gestion des postes de travail, la virtualisation, la sécurité de base et peut-être même l'achat de leur tout premier serveur ! Les fournisseurs doivent faire preuve d'empathie envers le marché des petites entreprises afin de bien le servir. Même les fournisseurs dotés de produits remarquables, parfaits pour ce marché, échouent souvent à informer leurs clients potentiels du moment où ces produits peuvent avoir du sens pour eux, ou peuvent manquer de la capacité à les prendre en charge dans les configurations qui ont le plus de sens.

Plus important encore, les fournisseurs doivent trouver un moyen de rejoindre la conversation (telle qu'exposée dans « The Cluetrain Manifesto »). Dans l'espace des grandes entreprises, la conversation se déroule à l'intérieur de l'organisation ainsi que dans les groupes de pairs et les conférences. Elle est partout et la trouver est simple. Les petites entreprises peinent à rejoindre elles-mêmes la conversation – principalement parce qu'elles ne parviennent pas toujours à la trouver, mais elle est bien présente.

Un parfait exemple de l'endroit où cette conversation commence à émerger se trouve dans les plateformes de médias sociaux technologiques en ligne comme la communauté SpiceWorks. Cette communauté en ligne compte des centaines de milliers de professionnels et de responsables informatiques de petites et moyennes entreprises en ligne et engagés dans des discussions permanentes sur tous les sujets, des problèmes techniques de bas niveau et des préoccupations architecturales à la sélection de produits et à la gestion des relations avec les fournisseurs. Quelques fournisseurs progressistes ont rejoint la communauté et dialoguent avec leurs clients et clients potentiels d'une manière qui, à bien des égards, imite le comportement que l'on trouve dans la grande entreprise. Soudain, fournisseurs et clients ont l'occasion d'une interaction personnelle et d'un dialogue ouvert.

Grâce à cette conversation entre fournisseurs et clients, il existe une réelle opportunité pour les fournisseurs de découvrir les besoins et les désirs de leurs clients, de dialoguer avec les pairs des clients, de partager des ressources et, surtout, d'avoir simplement une discussion ouverte où les préoccupations et les besoins peuvent être exposés et traités. Les clients ont des questions, souvent beaucoup. Il n'y a pas de temps, lors d'un appel commercial pour demander un tarif, pour que le client et le fournisseur apprennent à se connaître et se familiarisent avec leurs besoins et leurs offres respectifs. Grâce à des conversations continues, non seulement lorsqu'un client envisage un achat immédiat mais de manière régulière, la relation entre le fournisseur et le client peut se former, leur permettant de se comprendre mutuellement, de se sentir à l'aise pour solliciter des questions et des suggestions et bien plus encore.

Les fournisseurs ont bien plus que la simple possibilité de répondre à des questions sur les produits lorsqu'ils font partie d'une conversation plus large. Ils peuvent également contribuer à des conversations qui ne sont pas nécessairement directement liées à leurs propres produits. Ils peuvent apporter un éclairage sur des décisions architecturales et de conception plus vastes. Dans de nombreux cas, ils peuvent prendre le temps d'expliquer comment fonctionnent leurs produits ou pourquoi ils sont précieux pour leurs clients. Il n'est pas rare, en particulier dans l'espace des PME, que des clients potentiels n'aient aucune connaissance préalable des produits qui leur sont accessibles ou ne sachent pas si les produits s'appliqueraient à eux, fonctionneraient dans leur environnement ou s'intégreraient à leur architecture.

Parce que la conversation est une expérience à adhésion volontaire, les fournisseurs peuvent échanger avec des clients ou des clients potentiels sans avoir besoin d'une interface commerciale ou marketing. Les clients sont prêts à entendre parler des produits. Ils veulent savoir et ils veulent apprendre. C'est un marché où la génération de prospects commerciaux est déjà faite, simplement par le fait que les clients sont présents. Ils ont déjà prêté l'oreille au fournisseur.

Apprendre à se comporter sur ce marché de conversation ouverte est difficile pour de nombreux fournisseurs – en particulier ceux qui sont de très grandes entreprises bien établies. S'adapter est essentiel, car les sociétés qui sont perçues comme se souciant de leurs clients bénéficieront d'un avantage considérable sur celles qui semblent trouver fastidieux de s'abaisser à interagir avec de petits clients.

Les grandes entreprises ont l'habitude de tenir le marché des PME à distance, arguant souvent que le « canal » – le marché de la revente et de l'intégration de systèmes – était leur interface avec les petites entreprises. Le canal, cependant, agit comme un gouffre qui empêche les petites entreprises de jamais parler directement à leurs fournisseurs, obligeant les deux à compter sur un tiers, qui peut ne partager aucun intérêt commun avec l'un ou l'autre, pour servir d'intermédiaire à un semblant de conversation. Le canal n'est pas incité à agir dans l'intérêt de l'une ou l'autre partie et ne présentera probablement que les produits et services qu'il prend lui-même en charge et ceux dotés des plus fortes marges bénéficiaires plutôt que d'explorer des options de produits de niche et des solutions exotiques qui pourraient mieux convenir. Les intérêts des clients ne sont alors pas retransmis aux fournisseurs, laissant les fournisseurs deviner à l'aveugle quels produits et services seraient utiles au marché des PME. Le manque d'expérience avec les PME signifie souvent que les fournisseurs sont complètement ignorants de leurs clients ou, dans de nombreux cas, n'ont tout simplement même pas ces clients.

Un parfait exemple de cette rupture de communication concerne IBM. J'ai observé une conversation en ligne active impliquant IBM où un large groupe de professionnels de l'informatique des PME très expérimentés discutaient d'IBM et de sa place dans l'espace des PME – quels produits elle proposait, comment ils rivaliseraient avec d'autres fournisseurs et la relation spécifique d'IBM avec les petites entreprises. Dans cette conversation, j'ai entendu à maintes reprises des gens parler des seules offres d'IBM axées sur les PME comme étant ses ordinateurs de bureau et portables. J'ai été stupéfait, comme l'a sans doute été IBM elle-même, puisqu'IBM a cessé de fabriquer ces produits il y a de nombreuses années, ayant cédé cette division à Lenovo. Même des professionnels de l'informatique expérimentés s'intéressant à IBM, suffisamment pour participer à ce qui s'est transformé en une table ronde virtuelle sur son rôle sur le marché, étaient tenus si loin d'IBM elle-même qu'ils ignoraient même qui était IBM et ce qu'elle proposait sur le marché. Une révélation considérable pour tout le monde. Cette rupture de communication sur le marché a probablement été causée par la dépendance d'IBM à l'égard du canal pour lui fournir une interface avec ses clients, et par le fait que ce canal trouvait plus avantageux de vendre des produits Lenovo comme des produits IBM à des clients qui connaissent le nom IBM mais ne connaissent pas Lenovo, plutôt que de prendre le temps d'éduquer leurs clients.

IBM n'est certainement pas seule ici mais sa cession relativement récente de son activité d'ordinateurs de bureau et portables à Lenovo a créé un défi unique et spectaculaire dans son interface avec le marché des PME. Les principaux concurrents d'IBM, Hewlett-Packard et Dell, utilisent leurs produits d'ordinateurs de bureau, d'ordinateurs portables, d'écrans, de réseau et d'imprimantes comme leur principale « porte d'entrée » auprès des clients PME et, une fois choisis comme fournisseur, sont en mesure de réaliser également les ventes de serveurs relativement rares sur ce marché. IBM a le défi de vendre des serveurs et des services à un marché dont il est garanti qu'il achète ses ordinateurs de bureau et autres produits auprès d'un fournisseur concurrent.

Sun (désormais partie d'Oracle) a longtemps été confrontée à ce même défi sur ce marché. Les responsables informatiques des PME comprennent bien les ordinateurs de bureau et portables – c'est leur pain quotidien, ce à quoi ils ont principalement affaire chaque jour. La plupart des préoccupations des PME sont liées aux postes de travail et l'essentiel de leurs achats s'y effectue. Les PME n'achètent pas de serveurs en grande quantité, à de rares exceptions près, et faire appel à un fournisseur différent pour des achats de serveurs peu fréquents, ce qui impliquerait des relations distinctes avec les fournisseurs et la gestion de différents contrats de support, n'est pas quelque chose que les responsables informatiques des PME vont rechercher. Des sociétés comme IBM et Sun doivent s'impliquer directement auprès de ces clients et les sensibiliser à leurs offres de produits uniques, telles que les plateformes Power et Sparc dans cet exemple, ne serait-ce que pour que les clients comprennent qui elles sont et ce qu'elles peuvent offrir.

Ce problème, loin d'être propre à IBM et Sun, est aggravé par le recours au canal. Les services informatiques des PME ne se tourneront généralement que vers un seul intégrateur de systèmes, fournisseur de services managés ou fournisseur pour leur fournir du matériel. Étant donné que les PC sont le moteur de l'informatique des PME, cela signifie que les services des PME se tourneront, par nécessité, vers des fournisseurs de services managés qui sont en partenariat avec quelqu'un qui fournit des ordinateurs de bureau. Cela rend alors plutôt improbable que ces fournisseurs de services soient en outre en partenariat avec quelqu'un comme IBM ou Sun. Cela amène alors, à son tour, ce fournisseur de services à recommander automatiquement uniquement des produits du ou des fournisseurs avec lesquels il est en partenariat, isolant davantage les clients des solutions potentielles de fournisseurs alternatifs. Cet isolement peut être atténué par des relations directes entre le fournisseur et le client, même si l'achat lui-même est toujours géré par l'intermédiaire d'un fournisseur du canal. Il est dans l'intérêt tant du fournisseur que du client de dialoguer directement et de s'engager dans une conversation.

Il n'est pas rare de voir des responsables informatiques choisir un fournisseur en se fondant principalement sur la volonté de ce fournisseur de s'engager dans une conversation ouverte. Les clients apprécient les fournisseurs avec lesquels ils entretiennent une relation. Ils aiment vraiment savoir que lorsqu'un problème survient ou lorsqu'une nouvelle et formidable opportunité, pas entièrement comprise, se présente, ils peuvent se tourner vers un représentant du fournisseur, en particulier dans une communauté ouverte comme SpiceWorks, et lui demander de l'aide ou des conseils. Personne ne s'attend à ce que le représentant lui-même ait toutes les réponses, ni même aucune. Ils s'attendent à ce que cette personne dispose des ressources nécessaires pour solliciter en interne chez le fournisseur et mobiliser les bonnes personnes. Non seulement cette méthode est conviviale et économique, mais elle est aussi très peu stressante. Les clients ne savent souvent pas où peut résider le problème et n'ont pas de contacts internes chez le fournisseur, contrairement aux clients grandes entreprises qui traitent souvent des problèmes spécifiques si fréquemment qu'ils connaissent les ressources nécessaires chez le fournisseur, et sans un représentant vers qui se tourner, ils peuvent se retrouver sans les coordonnées ou les canaux nécessaires pour obtenir l'assistance dont ils ont besoin. Dans certains cas, cela peut amener les clients à estimer que le produit est mal pris en charge ou ne fonctionne tout simplement pas, et dans d'autres, cela pourrait entraîner la perte de nouvelles opportunités ou le client se tournant vers un autre fournisseur dont il sait qu'il propose une solution viable.

Bien que la communauté en ligne SpiceWorks soit loin d'être le seul lieu d'interactions entre fournisseurs et clients, elle devient rapidement un endroit unique, en raison de son échelle, de sa portée et de son orientation spécifique vers les PME, où fournisseurs et clients peuvent établir des liens, participer à des discussions ouvertes, créer des relations et obtenir du support. La communauté est extrêmement vaste, plus de 700 000 professionnels de l'informatique, tous issus des rangs des PME, et elle s'étend rapidement, tant par sa présence en ligne que par des groupes d'utilisateurs locaux et des conférences régionales sur l'informatique des PME – autant d'occasions pour les fournisseurs d'interagir avec le marché des PME de manières nouvelles et passionnantes. SpiceWorks représente, à mon sens, une composante clé de l'avenir des relations avec les fournisseurs sur le marché informatique des PME. SpiceWorks agit comme un intermédiaire de la conversation, fournissant le lieu et le cadre nécessaires pour rendre les interactions client/fournisseur aussi simples et précieuses que possible. À mesure que la communauté continue de croître et que davantage de fournisseurs décident de prendre part à la conversation, je m'attends à voir la valeur de ce forum croître de façon exponentielle. C'est dans des communautés comme celle-ci que les fournisseurs sérieux à propos du marché informatique des PME réussiront à se différencier et à mobiliser leurs clients actuels et potentiels.