Dilemmat med relationen mellan SMB-IT och leverantörer

När de flesta jämför företags-IT och småföretagens IT-marknader tänker de i allmänhet på storlek och skala. Företagsmiljöer är enorma och småföretags-IT består ofta bara av ett eller några få IT-proffs som håller ihop ett företag. Skillnaderna mellan dessa två klasser av miljöer är mycket djupare än bara storlek. Att tänka på små- och medelstora företagsmarknaden som småskaliga storföretag är ett utmärkt sätt att missförstå vad denna marknad handlar om. Det finns grundläggande beteendemässiga skillnader mellan dessa organisationstyper och jag skulle vilja hävda att detta beteende sannolikt är en betydligt bättre avgörande faktor mellan vad som utgör ett små- eller medelstort företag och vad som utgör ett storföretag ur ett IT-perspektiv.

En av de platser där denna skillnad i beteende är mest synlig är i leverantörsrelationer. I företagssfären, liksom i stora företag, agerar leverantörer i högsta grad som en partner till företagets IT-avdelning. Ofta har leverantörer dedikerade representanter som tillbringar en del eller möjligen all sin tid på kundens plats och finns tillgängliga för att svara på frågor, ta kontakt med support, ge input och vägledning – vad som än behövs av IT-avdelningen i den mån det rör den leverantörens produkter och i vissa sällsynta fall till och med utanför ramen för leverantörens egna produkter. I utbyte har leverantören nästan ständig tillgång till “öronen” hos IT och ledning för att informera dem och svänga deras åsikt till förmån för nämnda leverantörs produkter. Detta ger också leverantören direkt tillgång, i många fall, till de IT-personer “på marken” som använder deras produkter och förser dem med kritisk, icke-ledningsmässig återkoppling.

På många sätt får denna relation “samtalet” mellan leverantören och “marknaden”, såsom föreslaget av Levine, Locke, Searls och Weinberger i deras banbrytande verk från 1999 “The Cluetrain Manifesto”, att äga rum personligen, i realtid på ett sätt som är mycket traditionellt och effektivt. När företaget vill ha produktinformation kontaktar det helt enkelt sin leverantörsrepresentant och den representanten kommer att tillhandahålla prover, hämta dokumentation, hålla en presentation, organisera utbildningssessioner, skaffa fram färdplaner och mer. Om produkterna inte möter företagets behov är återkopplingen omedelbar och meningsfull. Relationen är symbiotisk och alla vinner på den täta kommunikationskanal som skapas mellan företagets IT-avdelning och deras leverantörer.

Småföretagsmarknaden ser inget av detta. Det finns många anledningar till detta. Den skala på vilken SMB-IT-avdelningen verkar tillåter inte en leverantör att dedikera en säljresurs, än mindre en teknisk resurs, till en enda klient. Denna enda, enkla skillnad bryter kommunikationskanalen och lämnar SMB-IT-avdelningar i en helt annan position än deras motsvarigheter i storföretag. Varje samtal mellan en SMB-IT-chef och en leverantör är ett tillfälligt, temporärt samtal. Leverantörer lär inte känna sina klienter. De har ingen djup förståelse för deras verksamhet. De ser inte sina klienter som individer utan som en pool av konsumenter som mer liknar den vanliga, personliga konsumentmarknaden än företagsvärlden där varje kund är väl känd och uppskattad individuellt.

Skillnaderna i interaktion kommer inte enbart från leverantörens perspektiv. I storföretaget har IT-avdelningen vanligtvis resurser med tid att ägna åt att interagera med leverantörsrepresentanter. Tekniska supportroller såsom serveradministratörer kan arbeta direkt med försäljnings- och ingenjörsresurser för supportärenden och inköpsrekommendationer medan arkitekturproffs kan använda leverantörsrepresentanter för att bistå vid kapacitetsplanering, systemdesign eller för att fastställa prestandamått. I SMB-företaget existerar inte dessa dedikerade interna roller och de tillgängliga IT-resurserna är ofta överarbetade och alltför tunt utspridda mellan många olika uppgifter vilket lämnar lite eller ingen tillgänglig tid att fokusera på enstaka ärenden såsom dessa även om leverantörerna skulle tillhandahålla sådana resurser. Företagsavdelningar lyckas ofta till och med låta ordinarie teknisk personal “i skyttegravarna” delta i säljluncher och andra leverantörssponsrade evenemang som endast löst är kopplade till deras arbetsuppgifter. I SMB-segmentet är detta så gott som ohört.

En annan viktig skillnad mellan SMB- och företagsmarknaderna är sättet på vilket de gör inköp för IT. Storföretag betraktar i allmänhet sin inköpsprocess i termer av tjänster. Dessa kan inkludera garantitjänster, datacenterhantering, mjukvaruanpassning, hårdvaruleasing, mjukvaruanpassning etc. Småföretagsmarknaden ser i allmänhet inköp i termer av produkter – antingen hårdvara eller mjukvara. Småföretag tänker i termer av att köpa stationära datorer, bildskärmar, servrar, mjukvarulicenser etc. Småföretag köper på samma sätt oavsett om de köper direkt från sin leverantör, från kanalen eller från den lokala butiken. Transaktionerna är mycket enkla. Storföretag tänker på en server i termer av dess månatliga supportkostnad och totala livslängd medan SMB-företag helt enkelt ser en prislapp. Detta betyder inte att SMB-företag aldrig köper tjänster – bara att de gör det vanligtvis på ett mycket förskottsmässigt sätt med fast pris även om de vanligtvis köper betydligt färre tjänster än vad företags-IT-avdelningar gör.

Företags-IT-miljöer har den distinkta fördelen av storskalig kollegial interaktion både internt och externt. IT-proffs som arbetar i stora miljöer lär sig ständigt om nya produkter, tekniker och metoder från sina motsvarigheter inom sin egen organisation liksom från kollegor i konkurrerande organisationer inom sina marknadsvertikaler. Detta ger företagspersonal en fördel i arbetet med sina leverantörer eftersom de ser hur dessa leverantörer interagerar med sina kollegor lokalt och på andra håll och får återkoppling om hur andra leverantörer inom konkurrerande områden arbetar med sina klienter. Detta skapar en konkurrensutsatt marknad för leverantörer baserad på deras servicenivå gentemot sina klienter. I små och medelstora företag finns det mycket lite insyn i dessa relationer hos andra, liknande företag. SMB-företag får naturligt nog inte interaktion med en direkt kollegial grupp. I bästa fall kan de hoppas på kollegiala supportgrupper för organisationer av liknande storlek, men även det är extremt sällsynt. Leverantörsrelationer med SMB-marknaden är i högsta grad isolerade från kollegial granskning och marknadstryck.

SMB-IT-proffs får sällan en chans att delta i branschevenemang som sina motsvarigheter i storföretag heller. De deltar ofta i vissa men få i jämförelse. Detta ger färre möjligheter för SMB-företag att lära sig om leverantörer med vilka de inte redan har en relation. Detta är mycket fördelaktigt för stora leverantörer som HP, Dell, IBM och Microsoft som inte behöver någon introduktion till något IT-proffs, men mindre leverantörer, nya leverantörer och nischleverantörer kommer ofta att finna det svårt att göra SMB-företag medvetna om deras existens än mindre att finna en möjlighet att diskutera sina produkter och tjänster direkt med dem. Att skapa kopplingar mellan SMB-företag och leverantörer som kan möta deras behov är en betydande utmaning i de flesta fall.

SMB-företag lider också av att inte ha branschpublikationer och andra vertikala resurser tillgängliga för sig i de flesta fall. SMB-IT-chefer kan använda allmänna resurser från IT-fältet såsom teknikpublikationer och nättidskrifter för att undersöka vad andra i deras kollegiala grupp gör, men riktat material utformat specifikt för deras tekniska behov är sällsynt om inte obefintligt.

En annan skillnad i hur SMB- och företags-IT-avdelningar beter sig är i drivkraften bakom inköp. Företagskunder köper vanligtvis produkter strategiskt. Dessa inköp kan drivas av en önskan om datacenterkonsolidering, strömminskning, funktioner, lättnad av administrativa bördor, marknadsprissättningsfördelar och mer. Noggrann kostnadsanalys får dem ofta att köpa opportunistiskt och en tätt kopplad leverantörsrelation hjälper till att möjliggöra detta. SMB-företag är tvärtom vanligtvis taktiska (efterfrågestyrda). De köper nya produkter när de gamla inte längre är funktionsdugliga, inte längre möter efterfrågan, inte längre stöds eller när ytterligare kapacitet behövs. De köper sällan när marknadstryck gör inköp mest fördelaktigt men gör det ganska plötsligt med relativt lite efterforskning fram till tidpunkten för utgiften.

SMB-marknaden är mycket sannolikt skarpt medveten om slutsumman för varje inköp. Detta verkar uppenbart men i företagssfären finns det normalt mycket mer utrymme för en teknisk specialist att be om funktioner som medför extra kostnad helt enkelt för att de känner sig övertygade om att de kommer att vara fördelaktiga. Storföretag är ofta mer benägna att lita på sin tekniska personals aningar och att betala för “mjuka fördelar” som inte är lätta att kvantifiera. SMB-företag tittar nästan alltid på slutsumman och om en funktion inte möter ett tydligt krav eller ger en ganska säker avkastning på investeringen så väljer de vanligtvis det lägre prissatta alternativet.

Den sista skillnaden som jag vill ta upp är hur priser fastställs. Företagskunder förhandlar vanligtvis fram en generell rabattnivå som gäller för allt de köper från sin leverantör. Att få priser på nya produkter eller prisjämföra många produkter är enkelt. Mycket enkelt. Prissättningen för storföretaget är ganska transparent vilket gör det mycket enkelt att göra kostnadsanalys av en lösning framför en annan.

På SMB-marknaden förhandlas priser i allmänhet fram från inköp till inköp. På grund av detta har SMB-IT-avdelningar i allmänhet endast en mycket allmän uppfattning om prisskillnaderna mellan två olika lösningar – särskilt om dessa produkter kommer från två olika leverantörer. Att samla in tillräckligt med data för att göra en stor kostnadsanalysstudie är både tidsmässigt oöverkomligt och verkningslöst eftersom priserna kontinuerligt förändras och leverantörer kommer att ändra rabatter regelbundet baserat på andra faktorer och beteenden. SMB-IT-chefer kan inte helt enkelt gå till en enda webbplats och slå upp många olika rabatterade priser och göra en snabb jämförelse av många olika produkter vilket ger dem en strategisk nackdel gentemot sina motsvarigheter i storföretag.

Detta lämnar oss med en betydande utmaning. Nu när vi ser varför små och medelstora företag är grundläggande och beteendemässigt annorlunda än stora storföretag har vi den uppenbara frågan: “hur ska leverantörer och SMB-kunder övervinna sina naturliga barriärer?”

Till viss del finns det inget enkelt svar. Både leverantörer och småföretags-IT-chefer behöver vara medvetna om hur leverantörer och deras kunder beter sig och tänker så att de kan börja röra sig mot varandra på ett meningsfullt sätt, men detta är bara det första steget.

Leverantörer behöver ha dedikerade små- och medelstora företagsrepresentanter som specialiserar sig på denna marknads behov. Dessa behöver vara proffs som verkligen har studerat marknaden och förstår hur mycket små och måttligt små företag beter sig, vilka produkter som generellt används, hur deras arkitekturer normalt ser ut och mer. Leverantörer tror ofta att SMB-IT-chefer tillbringar sin dag med att tänka på ERP, CRM, snabb katastrofåterställningsplanering och datacenterkonsolideringsproblem som företags-CIO:er gör men i själva verket är de flesta upptagna med hantering av stationära datorer, virtualisering, grundläggande säkerhet och kanske till och med att köpa sin allra första server! Leverantörer behöver empati med småföretagsmarknaden för att betjäna den väl. Även leverantörer med fantastiska produkter som är perfekta för denna marknad misslyckas ofta med att informera sina potentiella kunder om när dessa produkter kan vara meningsfulla för dem eller saknar förmågan att stödja dem i de konfigurationer som är mest meningsfulla.

Allra viktigast behöver leverantörer hitta ett sätt att ansluta sig till samtalet (som framlagt i “The Cluetrain Manifesto”). I företagssfären äger samtalet rum inne i organisationen liksom i kollegiala grupper och konferenser. Det finns överallt och att hitta det är enkelt. Småföretag kämpar med att själva ansluta sig till samtalet – mestadels för att de inte alltid kan hitta det, men det finns där.

Ett perfekt exempel på var detta samtal börjar växa fram är i sociala medieplattformar för teknik online som SpiceWorks Community. Denna onlinegemenskap har hundratusentals små- och medelstora företags-IT-proffs och -chefer online och engagerade i pågående diskussioner om allt från lågnivå tekniska problem och arkitekturhänsyn till produktval och hantering av leverantörsrelationer. Några få progressiva leverantörer har anslutit sig till gemenskapen och interagerar med sina kunder och potentiella kunder på ett sätt som på många sätt efterliknar beteendet som finns i företagsvärlden. Plötsligt har leverantörer och kunder en möjlighet till personlig interaktion och öppen dialog.

Genom detta samtal mellan leverantörer och kunder finns det en verklig möjlighet för leverantörer att lära sig om sina kunders behov och önskningar, interagera med kundkollegor, dela resurser och, allra viktigast, helt enkelt föra en öppen diskussion där farhågor och behov kan blottläggas och adresseras. Kunder har frågor, ofta många av dem. Det finns inte tid under ett säljsamtal som begär prissättning för kunden och leverantören att lära känna varandra och bli bekanta med varandras behov och erbjudanden. Genom pågående samtal, inte bara när en kund överväger ett omedelbart inköp utan på regelbunden basis, kan relationen mellan leverantör och kund formas vilket gör det möjligt för dem att förstå varandra, känna sig bekväma med att ta kontakt med frågor och förslag och mer.

Leverantörer har mer än bara chansen att svara på produktfrågor när de är en del av ett större samtal. De kan också ge input i samtal som inte nödvändigtvis är direkt relaterade till sina egna produkter. De kan ge insikt i större arkitektur- och designbeslut. I många fall kan de ta sig tid att förklara hur deras produkter fungerar eller varför de är värdefulla för sina kunder. Det är inte ovanligt, särskilt i SMB-segmentet, att potentiella kunder inte har någon tidigare kunskap om produkter som är tillgängliga för dem eller om produkter skulle vara tillämpliga på dem, fungera i deras miljö eller integreras med deras arkitektur.

Eftersom samtalet är en frivillig upplevelse kan leverantörer tala med kunder eller potentiella kunder utan behovet av ett försäljnings- eller marknadsföringsgränssnitt. Kunderna är redo att höra om produkter. De vill veta och de vill lära sig. Detta är en marknadsplats där generering av säljledningar redan är gjord helt enkelt genom det faktum att kunderna är närvarande. De har redan gett leverantören sitt öra.

Att lära sig hur man beter sig på denna öppna samtalsmarknadsplats är svårt för många leverantörer – särskilt de som är mycket väletablerade stora företag. Att anpassa sig är avgörande eftersom de företag som uppfattas bry sig om sina kunder kommer att ha en betydande fördel gentemot de företag som verkar finna det en börda att nedlåta sig till att interagera med små klienter.

Stora företag är vana vid att hålla SMB-marknaden på armlängds avstånd och hävdar ofta att “kanalen” – återförsäljar- och systemintegrationsmarknaden – var deras gränssnitt mot småföretag. Kanalen agerar dock som en avgrund som hindrar småföretag från att någonsin tala direkt med sina leverantörer och får båda att förlita sig på en tredje part, som kanske inte delar något gemensamt intresse med någondera, för att förmedla någon form av samtal. Kanalen har inte incitament att agera i någondera partens intresse och kommer sannolikt endast att presentera produkter och tjänster som de själva stöder och de med de största vinstmarginalerna snarare än att utforska nischproduktalternativ och exotiska lösningar som kan passa bättre. Kundernas intresse förs då inte tillbaka till leverantörerna vilket lämnar leverantörerna att blint gissa vilka produkter och tjänster som skulle vara användbara för SMB-marknadsplatsen. Bristen på erfarenhet av SMB-företag innebär ofta att leverantörer är fullständigt okunniga om sina kunder eller i många fall helt enkelt inte ens har de kunderna.

Ett perfekt exempel på detta sammanbrott i kommunikationen är med IBM. Jag bevittnade ett aktivt onlinesamtal som involverade IBM där en stor grupp mycket erfarna SMB-IT-proffs diskuterade IBM och dess plats i SMB-segmentet – vilka produkter det erbjöd, hur de skulle konkurrera med andra leverantörer och IBM:s specifika relation med småföretag. I detta samtal hörde jag upprepade gånger människor tala om att IBM:s enda SMB-fokuserade erbjudanden var dess stationära och bärbara datorer. Jag blev chockad, liksom jag antar att IBM självt var, eftersom IBM slutade tillverka dessa produkter för många år sedan efter att ha sålt den divisionen till Lenovo. Även erfarna IT-proffs som tog ett intresse i IBM, tillräckligt för att delta i vad som utvecklades till en virtuell paneldiskussion om deras roll på marknaden, hölls så långt borta från IBM självt att de var omedvetna om till och med vem IBM var och vad de erbjöd på marknaden. En betydande ögonöppnare för alla. Sannolikt har detta sammanbrott i marknadskommunikationen orsakats av IBM:s beroende av kanalen för att ge dem ett gränssnitt mot sina kunder och att den kanalen funnit det bättre att sälja Lenovo-produkter som IBM-produkter till kunder som känner namnet IBM men inte känner Lenovo än att ta sig tid att utbilda sina kunder.

IBM är förvisso inte ensam här men med deras relativt nyliga avyttring av sin verksamhet inom stationära och bärbara datorer till Lenovo har skapat en unik och dramatisk utmaning i deras gränssnitt mot SMB-marknaden. IBM:s viktigaste konkurrenter, Hewlett-Packard och Dell, använder sina stationära datorer, bärbara datorer, bildskärmar, nätverks- och skrivarprodukter som sitt viktigaste “inträde” hos SMB-kunder och är sedan, när de väl valts som leverantör, i stånd att även göra de relativt sällsynta serverförsäljningarna till denna marknad. IBM har utmaningen att sälja servrar och tjänster till en marknad som garanterat kommer att köpa sina stationära datorer och andra produkter från en konkurrerande leverantör.

Sun (numera en del av Oracle) har länge mött denna samma utmaning på denna marknad. SMB-IT-chefer förstår stationära och bärbara datorer väl – detta är deras bröd och smör, det de huvudsakligen hanterar varje dag. De flesta SMB-bekymmer är relaterade till stationära datorer och huvuddelen av deras inköp görs där. SMB-företag köper inte servrar i stora kvantiteter med sällsynta undantag och att använda en annan leverantör för sällsynta serverinköp, vilket skulle innebära separata leverantörsrelationer och hantering av olika supportavtal, är inte något som SMB-IT-chefer kommer att söka upp. Företag som IBM och Sun behöver vara direkt involverade med dessa kunder och göra dem medvetna om sina unika produkterbjudanden, såsom Power- och Sparc-plattformarna i detta exempel, för att kunderna ens ska förstå vilka de är och vad de kan erbjuda.

Denna fråga, knappast unik för IBM och Sun, förvärras av användningen av kanalen. SMB-IT-avdelningar vänder sig i allmänhet endast till en systemintegratör, en leverantör av hanterade tjänster eller en leverantör för att förse dem med hårdvara. Eftersom PC:n driver SMB-IT innebär detta att SMB-avdelningar av nödvändighet kommer att vända sig till leverantörer av hanterade tjänster som är partner med någon som levererar stationära datorer. Det gör det då ganska osannolikt att dessa tjänsteleverantörer dessutom skulle vara partner med någon som IBM eller Sun. Detta får då i sin tur den tjänsteleverantören att automatiskt rekommendera produkter endast från den eller de leverantörer med vilka de är partner vilket ytterligare isolerar kunder från potentiella lösningar från alternativa leverantörer. Denna isolering kan mildras genom direkta relationer mellan leverantör och kund även om inköpet i sig fortfarande hanteras genom en kanalleverantör. Det ligger i både leverantörens och kundens intresse att ha direkt gränssnitt och att engagera sig i ett samtal.

Det är inte ovanligt att se IT-chefer välja en leverantör baserat främst på den leverantörens vilja att engagera sig i ett öppet samtal. Kunder gillar leverantörer med vilka de har en relation. De gillar verkligen att veta att när något går fel eller när en fantastisk ny, men inte helt förstådd, möjlighet uppstår kan de vända sig till en leverantörsrepresentant, särskilt i en öppen gemenskap som SpiceWorks, och be dem om hjälp eller vägledning. Ingen förväntar sig att representanten själv ska ha alla, eller ens några, av svaren. De förväntar sig att den personen ska ha de resurser som behövs för att nå ut internt hos leverantören och engagera rätt personer. Inte nog med att denna metod är vänlig och kostnadseffektiv utan den är också mycket stressfri. Kunder vet ofta inte var problemet kan finnas och har inga kontakter internt hos leverantören, till skillnad från företagskunder som ofta hanterar specifika frågor så ofta att de känner till de nödvändiga resurserna hos leverantören, och utan en representant som de skulle kunna vända sig till kan de bli lämnade utan den nödvändiga kontaktinformationen eller kanalerna för att få den hjälp de behöver. I vissa fall kan detta resultera i att kunder känner att produkten är dåligt stödd eller helt enkelt inte fungerar och i andra kan det resultera i att nya möjligheter går förlorade eller att kunden vänder sig till en annan leverantör som de vet erbjuder en fungerande lösning.

Även om SpiceWorks onlinegemenskap knappast är det enda forumet för interaktioner mellan leverantör och kund blir den snabbt en unik plats, tack vare dess skala, räckvidd och unika SMB-fokus, där leverantörer och kunder kan skapa kopplingar, delta i öppna diskussioner, skapa relationer och få support. Gemenskapen är extremt stor, över 700 000 IT-proffs alla från SMB-leden och expanderar snabbt både med sin onlinenärvaro men också med lokala användargrupper och regionala SMB-IT-konferenser – vilka alla erbjuder möjligheter för leverantörer att interagera med SMB-marknadsplatsen på nya och spännande sätt. SpiceWorks representerar, anser jag, en nyckelkomponent i framtiden för leverantörsrelationer på SMB-IT-marknaden. SpiceWorks agerar som en förmedlare till samtalet och tillhandahåller det forum och ramverk som behövs för att göra interaktioner mellan kund och leverantör så enkla och värdefulla som möjligt. I takt med att gemenskapen fortsätter att växa och i takt med att fler leverantörer bestämmer sig för att bli en del av samtalet förväntar jag mig att se värdet av detta forum expandera exponentiellt. Det är i gemenskaper som denna som de leverantörer som är seriösa med SMB-IT-marknaden kommer att lyckas med att differentiera sig själva och engagera nuvarande och potentiella kunder.