Het dilemma van de relatie tussen SMB-IT en leveranciers

Wanneer de meeste mensen enterprise-IT en de IT-markt voor het kleinbedrijf met elkaar vergelijken, denken ze doorgaans aan omvang en schaal. Enterprise-omgevingen zijn enorm, en IT in het kleinbedrijf bestaat vaak slechts uit één of enkele IT-professionals die een bedrijf bijeenhouden. De verschillen tussen deze twee soorten omgevingen reiken veel dieper dan alleen omvang. De markt van het klein- en middenbedrijf beschouwen als kleinschalige enterprises is een uitstekende manier om verkeerd te begrijpen waar deze markt werkelijk over gaat. Er bestaan fundamentele gedragsverschillen tussen deze organisatietypen, en ik zou willen stellen dat dit gedrag waarschijnlijk een veel betere maatstaf is om vanuit IT-perspectief te bepalen wat een klein- of middenbedrijf is en wat een enterprise-onderneming is.

Een van de plekken waar dit gedragsverschil het duidelijkst zichtbaar is, is in de relatie met leveranciers. In het enterprise-segment, evenals bij grote ondernemingen, treden leveranciers heel sterk op als partner van de bedrijfs-IT-afdeling. Vaak beschikken leveranciers over toegewijde vertegenwoordigers die een deel of mogelijk al hun tijd op de locatie van de klant doorbrengen en beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden, contact te leggen met support, input en begeleiding te bieden – wat de IT-afdeling ook nodig heeft met betrekking tot de producten van die leverancier, en in sommige zeldzame gevallen zelfs buiten de scope van de eigen producten van de leverancier om. In ruil daarvoor heeft de leverancier nagenoeg constant toegang tot de “oren” van IT en management om hen te informeren en hun mening in het voordeel van de producten van die leverancier te beïnvloeden. Hierdoor krijgt de leverancier in veel gevallen ook rechtstreeks toegang tot de IT-mensen op de werkvloer die hun producten gebruiken en hun van kritische, niet-managementgerichte feedback voorzien.

In veel opzichten zorgt deze relatie ervoor dat “het gesprek” tussen de leverancier en de “markt”, zoals voorgesteld door Levine, Locke, Searls en Weinberger in hun baanbrekende werk uit 1999 “The Cluetrain Manifesto”, persoonlijk en in realtime plaatsvindt op een manier die zeer traditioneel en doeltreffend is. Wanneer het bedrijf productinformatie wil, neemt het simpelweg contact op met zijn leveranciersvertegenwoordiger, en die vertegenwoordiger zal monsters leveren, documentatie verzorgen, een presentatie geven, trainingssessies organiseren, roadmaps verkrijgen en meer. Als de producten niet aan de behoeften van het bedrijf voldoen, is de feedback onmiddellijk en betekenisvol. De relatie is symbiotisch en iedereen profiteert van het hechte communicatiekanaal dat tussen de enterprise-IT-afdeling en hun leveranciers ontstaat.

De markt van het kleinbedrijf ziet hier niets van terug. Daar zijn vele redenen voor. De schaal waarop de SMB-IT-afdeling opereert, staat een leverancier niet toe om een verkoopresource, laat staan een technische resource, aan één enkele klant toe te wijzen. Dit ene, eenvoudige verschil verbreekt het communicatiekanaal en laat SMB-IT-afdelingen achter in een totaal andere positie dan hun enterprise-tegenhangers. Elk gesprek tussen een SMB-IT-manager en een leverancier is een ad-hoc, tijdelijk gesprek. Leveranciers leren hun klanten niet kennen. Ze hebben geen diepgaand begrip van hun bedrijf. Ze zien hun klanten niet als individuen, maar als een verzameling consumenten die meer lijkt op de standaard, particuliere consumentenmarkt dan op de enterprise, waar elke klant goed bekend is en individueel gewaardeerd wordt.

De verschillen in interactie komen niet uitsluitend vanuit het perspectief van de leverancier. In de enterprise beschikt de IT-afdeling doorgaans over resources met tijd om aan de interactie met leveranciersvertegenwoordigers te besteden. Technische ondersteuningsrollen zoals serverbeheerders werken mogelijk rechtstreeks samen met verkoop- en engineeringresources voor ondersteuningskwesties en aankoopadviezen, terwijl architectuurprofessionals leveranciersvertegenwoordigers kunnen inzetten om te helpen bij capaciteitsplanning, systeemontwerp of het vaststellen van prestatiemetrieken. In het MKB bestaan deze toegewijde interne rollen niet, en de beschikbare IT-resources zijn vaak overbelast en te dun verspreid over veel verschillende taken, waardoor er weinig of geen tijd overblijft om zich op afzonderlijke kwesties als deze te richten – zelfs als de leveranciers dergelijke resources wel zouden bieden. Enterprise-afdelingen slagen er vaak zelfs in om reguliere technische medewerkers “in de loopgraven” lunches met verkopers en andere door leveranciers gesponsorde evenementen te laten bijwonen die slechts losjes verband houden met hun functie. In het MKB is dit vrijwel ongehoord.

Een ander belangrijk verschil tussen de MKB- en enterprise-markten is de manier waarop zij IT inkopen. Enterprises beschouwen hun inkoopproces over het algemeen in termen van diensten. Daartoe kunnen garantiediensten, datacenterbeheer, softwareaanpassing, hardwareleases enzovoort behoren. De markt van het kleinbedrijf ziet inkoop over het algemeen in termen van producten – ofwel hardware ofwel software. Kleine bedrijven denken in termen van het kopen van desktops, monitoren, servers, softwarelicenties enzovoort. Kleine bedrijven kopen op dezelfde wijze in, of ze nu rechtstreeks bij hun leverancier, via het kanaal of bij de lokale winkel kopen. De transacties zijn zeer eenvoudig. Enterprises denken aan een server in termen van de maandelijkse ondersteuningskosten en de totale levensduur, terwijl het MKB simpelweg een prijskaartje ziet. Dit betekent niet dat het MKB nooit diensten inkoopt – alleen dat ze dit doorgaans op een zeer voorafgaande, vaste-prijsmanier doen, hoewel ze doorgaans veel minder diensten inkopen dan enterprise-IT-afdelingen.

Enterprise-IT-omgevingen hebben het uitgesproken voordeel van grootschalige interactie met vakgenoten, zowel intern als extern. IT-professionals die in grote omgevingen werken, leren voortdurend over nieuwe producten, technologieën en technieken van hun collega's binnen hun eigen organisatie en van vakgenoten in concurrerende organisaties binnen hun marktsegmenten. Dit geeft enterprise-medewerkers een voordeel bij het werken met hun leveranciers, omdat ze zien hoe deze leveranciers met hun vakgenoten lokaal en elders omgaan en feedback krijgen over hoe andere leveranciers in concurrerende gebieden met hun klanten samenwerken. Dit creëert een concurrerende markt voor leveranciers op basis van hun serviceniveau richting hun klanten. In het klein- en middenbedrijf is er zeer weinig inzicht in deze relaties bij andere, vergelijkbare bedrijven. Het MKB krijgt van nature geen interactie met een directe groep vakgenoten. In het beste geval kunnen ze hopen op ondersteuningsgroepen van vakgenoten voor organisaties van vergelijkbare omvang, maar zelfs dat is uiterst zeldzaam. Leveranciersrelaties met de MKB-markt zijn zeer sterk geïsoleerd van toetsing door vakgenoten en marktdruk.

SMB-IT-professionals krijgen ook zelden de kans om branche-evenementen bij te wonen zoals hun enterprise-tegenhangers dat doen. Ze wonen er vaak wel enkele bij, maar in vergelijking weinig. Dit biedt het MKB minder mogelijkheden om kennis te maken met leveranciers met wie ze nog geen relatie hebben. Dit is zeer voordelig voor grote leveranciers als HP, Dell, IBM en Microsoft, die bij geen enkele IT-professional een introductie nodig hebben, maar kleinere leveranciers, nieuwe leveranciers en nicheleveranciers zullen het vaak moeilijk vinden om het MKB bewust te maken van hun bestaan, laat staan een gelegenheid te vinden om hun producten en diensten rechtstreeks met hen te bespreken. Het leggen van verbindingen tussen het MKB en leveranciers die aan hun behoeften kunnen voldoen, is in de meeste gevallen een aanzienlijke uitdaging.

Het MKB lijdt er in de meeste gevallen ook onder dat het niet beschikt over vakbladen en andere branchespecifieke hulpbronnen. SMB-IT-managers kunnen algemene bronnen uit het IT-vakgebied gebruiken, zoals technologiebladen en online tijdschriften, om te onderzoeken wat anderen in hun groep vakgenoten doen, maar gericht materiaal dat specifiek is ontworpen voor hun technologiebehoeften is zeldzaam, zo niet onbestaande.

Een ander verschil in het gedrag van MKB- en enterprise-IT-afdelingen ligt in de drijvende kracht achter hun aankopen. Enterprise-klanten kopen producten doorgaans strategisch aan. Deze aankopen kunnen worden gedreven door een verlangen naar datacenterconsolidatie, vermindering van het stroomverbruik, functionaliteit, het verlichten van administratieve lasten, prijsvoordelen in de markt en meer. Zorgvuldige kostenanalyses leiden er vaak toe dat ze opportunistisch kopen, en een hechte leveranciersrelatie helpt dit mogelijk te maken. Het MKB daarentegen is doorgaans tactisch (vraaggedreven). Ze kopen nieuwe producten wanneer de oude niet langer bruikbaar zijn, niet langer aan de vraag voldoen, niet langer ondersteund worden of wanneer er extra capaciteit nodig is. Ze kopen zelden wanneer marktdruk de aankoop het meest voordelig maakt, maar doen dit nogal plotseling met relatief weinig voorafgaand onderzoek tot aan het moment van uitgeven.

De MKB-markt is zeer waarschijnlijk scherp bewust van het financiële resultaat van elke aankoop. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar in het enterprise-segment is er normaal gesproken veel meer ruimte voor een technisch specialist om te vragen om functies die extra kosten met zich meebrengen, simpelweg omdat hij of zij erop vertrouwt dat ze nuttig zullen zijn. Enterprises zijn vaak eerder geneigd om de onderbuikgevoelens van hun technische medewerkers te vertrouwen en te betalen voor “zachte voordelen” die niet eenvoudig kwantificeerbaar zijn. Het MKB zal vrijwel altijd naar het financiële resultaat kijken, en als een functie niet aan een duidelijke vereiste voldoet of geen redelijk zekere terugverdientijd biedt, zullen ze doorgaans voor de goedkopere optie kiezen.

Het laatste verschil dat ik wil bespreken, is hoe prijzen tot stand komen. Enterprise-klanten onderhandelen doorgaans over een algemeen kortingspercentage dat geldt voor alles wat ze bij hun leverancier aanschaffen. Prijzen op nieuwe producten verkrijgen of veel producten qua prijs vergelijken is eenvoudig. Zeer eenvoudig. Prijsstelling voor de enterprise is behoorlijk transparant, waardoor het zeer eenvoudig is om een kostenanalyse van de ene oplossing ten opzichte van de andere uit te voeren.

In de MKB-markt worden prijzen over het algemeen per aankoop afzonderlijk onderhandeld. Hierdoor hebben SMB-IT-afdelingen over het algemeen slechts een zeer globaal idee van de prijsverschillen tussen twee verschillende oplossingen – vooral als die producten van twee verschillende leveranciers afkomstig zijn. Het verzamelen van voldoende gegevens voor een uitgebreid kostenanalyseonderzoek is zowel tijdrovend als zinloos, aangezien prijzen voortdurend veranderen en leveranciers hun kortingen regelmatig aanpassen op basis van andere factoren en gedragingen. SMB-IT-managers kunnen niet simpelweg naar één enkele website gaan en daar talloze verschillende kortingsprijzen opzoeken en een snelle vergelijking maken van veel verschillende producten, wat hun een strategisch nadeel oplevert ten opzichte van hun enterprise-tegenhangers.

Dit laat ons achter met een aanzienlijke uitdaging. Nu we inzien waarom klein- en middenbedrijven fundamenteel en qua gedrag anders zijn dan grote enterprise-ondernemingen, dringt zich de voor de hand liggende vraag op: “hoe gaan leveranciers en MKB-klanten hun natuurlijke barrières overwinnen?”

Tot op zekere hoogte is er geen eenvoudig antwoord. Zowel leveranciers als IT-managers van kleine bedrijven moeten zich bewust zijn van hoe leveranciers en hun klanten zich gedragen en denken, zodat ze op een betekenisvolle manier naar elkaar toe kunnen beginnen te bewegen, maar dit is slechts de eerste stap.

Leveranciers moeten beschikken over toegewijde vertegenwoordigers voor het klein- en middenbedrijf die gespecialiseerd zijn in de behoeften van deze markt. Dit moeten professionals zijn die de markt werkelijk hebben bestudeerd en begrijpen hoe zeer kleine en gematigd kleine bedrijven zich gedragen, welke producten over het algemeen in gebruik zijn, hoe hun architecturen er normaal gesproken uitzien en meer. Leveranciers denken vaak dat SMB-IT-managers hun dag besteden aan het nadenken over ERP, CRM, snelle disaster-recoveryplanning en datacenterconsolidatieproblemen, net als enterprise-CIO's, maar in werkelijkheid houden de meesten zich bezig met desktopbeheer, virtualisatie, basisbeveiliging en misschien zelfs het aanschaffen van hun allereerste server! Leveranciers hebben empathie met de markt van het kleinbedrijf nodig om deze goed te bedienen. Zelfs leveranciers met geweldige producten die perfect zijn voor deze markt slagen er vaak niet in hun potentiële klanten te informeren over wanneer deze producten zinvol voor hen kunnen zijn, of beschikken niet over de mogelijkheid om ze te ondersteunen in de configuraties die het meest zinvol zijn.

Het allerbelangrijkste is dat leveranciers een manier moeten vinden om deel te nemen aan het gesprek (zoals uiteengezet in “The Cluetrain Manifesto”). In het enterprise-segment vindt het gesprek plaats binnen de organisatie, evenals in groepen van vakgenoten en op conferenties. Het is overal, en het vinden ervan is eenvoudig. Kleine bedrijven hebben er zelf moeite mee om aan het gesprek deel te nemen – vooral omdat ze het niet altijd kunnen vinden, maar het is er wel degelijk.

Een perfect voorbeeld van waar dit gesprek begint te ontstaan, is op online sociale-mediaplatforms voor technologie zoals de SpiceWorks Community. Deze online community telt honderdduizenden IT-professionals en -managers uit het klein- en middenbedrijf die online en betrokken zijn bij doorlopende discussies over alles, van technische problemen op laag niveau en architectuurkwesties tot productkeuze en het beheer van leveranciersrelaties. Een aantal vooruitstrevende leveranciers heeft zich bij de community aangesloten en communiceert met hun klanten en potentiële klanten op een manier die in veel opzichten het gedrag nabootst dat in de enterprise wordt aangetroffen. Opeens hebben leveranciers en klanten een gelegenheid voor persoonlijke interactie en een open dialoog.

Door dit gesprek tussen leveranciers en klanten ontstaat er een reële gelegenheid voor leveranciers om meer te weten te komen over de behoeften en wensen van hun klanten, te communiceren met vakgenoten van klanten, hulpbronnen te delen en, het allerbelangrijkste, simpelweg een open discussie te voeren waarin zorgen en behoeften kunnen worden blootgelegd en aangepakt. Klanten hebben vragen, vaak heel veel. Er is tijdens een verkoopgesprek waarin de klant om prijzen vraagt geen tijd voor de klant en de leverancier om elkaar te leren kennen en vertrouwd te raken met elkaars behoeften en aanbod. Door doorlopende gesprekken, niet alleen wanneer een klant een onmiddellijke aankoop overweegt, maar op regelmatige basis, kan de relatie tussen leverancier en klant worden gevormd, waardoor ze elkaar kunnen begrijpen, zich op hun gemak voelen om met vragen en suggesties te komen en meer.

Leveranciers hebben meer dan alleen de kans om productvragen te beantwoorden wanneer ze deel uitmaken van een groter gesprek. Ze kunnen ook input leveren in gesprekken die niet noodzakelijkerwijs rechtstreeks verband houden met hun eigen producten. Ze kunnen inzicht bieden in bredere architectuur- en ontwerpbeslissingen. In veel gevallen kunnen ze de tijd nemen om uit te leggen hoe hun producten werken of waarom ze waardevol zijn voor hun klanten. Het is niet ongebruikelijk, vooral in het MKB-segment, dat potentiële klanten geen voorkennis hebben van producten die voor hen beschikbaar zijn, of dat producten op hen van toepassing zouden zijn, in hun omgeving zouden werken of in hun architectuur zouden integreren.

Omdat het gesprek een opt-in-ervaring is, kunnen leveranciers met klanten of potentiële klanten praten zonder dat er een verkoop- of marketinginterface nodig is. De klanten zijn er klaar voor om over producten te horen. Ze willen het weten en ze willen leren. Dit is een marktplaats waar het genereren van verkoopleads al gedaan is, simpelweg door het feit dat de klanten aanwezig zijn. Ze hebben de leverancier al hun gehoor gegeven.

Leren hoe men zich op deze marktplaats van het open gesprek moet gedragen, is voor veel leveranciers moeilijk – vooral voor de zeer gevestigde grote ondernemingen. Aanpassen is van cruciaal belang, aangezien die bedrijven die worden gezien als bedrijven die om hun klanten geven, een aanzienlijk voordeel zullen hebben ten opzichte van die bedrijven die het kennelijk als een last beschouwen om zich te verlagen tot interactie met kleine klanten.

Grote ondernemingen zijn gewend om de MKB-markt op afstand te houden en betogen vaak dat het “kanaal” – de markt van resellers en systeemintegratie – hun interface naar het kleinbedrijf was. Het kanaal fungeert echter als een kloof die kleine bedrijven ervan weerhoudt ooit rechtstreeks met hun leveranciers te spreken, waardoor beide afhankelijk worden van een derde partij, die mogelijk geen enkel gemeenschappelijk belang met een van beide deelt, om enige schijn van een gesprek tot stand te brengen. Het kanaal heeft geen prikkel om in het belang van een van beide partijen te handelen en zal waarschijnlijk alleen producten en diensten presenteren die het zelf ondersteunt en die met de grootste winstmarges, in plaats van niche-productopties en exotische oplossingen te verkennen die mogelijk beter passen. Het belang van de klanten wordt dan niet teruggekoppeld naar de leveranciers, waardoor de leveranciers blind moeten gissen welke producten en diensten nuttig zouden zijn voor de MKB-markt. Het gebrek aan ervaring met het MKB betekent vaak dat leveranciers volledig onwetend zijn over hun klanten of in veel gevallen die klanten simpelweg niet eens hebben.

Een perfect voorbeeld van deze communicatiestoring is bij IBM. Ik volgde een actief online gesprek over IBM waarin een grote groep zeer ervaren SMB-IT-professionals IBM en zijn plaats in het MKB-segment besprak – welke producten het aanbood, hoe deze zouden concurreren met andere leveranciers en de specifieke relatie van IBM met kleine bedrijven. In dit gesprek hoorde ik herhaaldelijk mensen spreken over het feit dat het enige MKB-gerichte aanbod van IBM bestond uit zijn desktops en laptops. Ik was verbijsterd, net als IBM zelf naar ik aanneem, aangezien IBM vele jaren geleden gestopt is met het vervaardigen van deze producten door die divisie aan Lenovo te verkopen. Zelfs ervaren IT-professionals die interesse hadden in IBM, genoeg om deel te nemen aan wat uitgroeide tot een virtuele paneldiscussie over hun rol in de markt, werden zo ver van IBM zelf gehouden dat ze zich er niet eens bewust van waren wie IBM was en wat ze in de markt aanboden. Een aanzienlijke eyeopener voor iedereen. Waarschijnlijk is deze storing in de marktcommunicatie veroorzaakt door het feit dat IBM vertrouwde op het kanaal om hen een interface naar hun klanten te bieden, en dat dit kanaal het beter vond om Lenovo-producten als IBM-producten te verkopen aan klanten die de naam IBM kennen maar Lenovo niet, in plaats van de tijd te nemen om hun klanten voor te lichten.

IBM staat hier zeker niet alleen in, maar met hun relatief recente afstoting van hun desktop- en laptopactiviteiten aan Lenovo is er een unieke en dramatische uitdaging ontstaan in hun interface naar de MKB-markt. De belangrijkste concurrenten van IBM, Hewlett-Packard en Dell, gebruiken hun desktop-, laptop-, beeldscherm-, netwerk- en printerproducten als hun belangrijkste “ingang” bij MKB-klanten, en zijn vervolgens, eenmaal als leverancier gekozen, in staat om ook de relatief zeldzame serververkopen aan deze markt te realiseren. IBM heeft de uitdaging om servers en diensten te verkopen aan een markt waarvan gegarandeerd vaststaat dat deze zijn desktops en andere producten bij een concurrerende leverancier zal kopen.

Sun (nu een onderdeel van Oracle) wordt in deze markt al lange tijd met dezelfde uitdaging geconfronteerd. SMB-IT-managers begrijpen desktops en laptops goed – dit is hun broodwinning, waar ze dagelijks primair mee te maken hebben. De meeste MKB-aangelegenheden zijn desktopgerelateerd, en het grootste deel van hun aankopen wordt daar gedaan. Het MKB koopt op zeldzame uitzondering na geen servers in grote aantallen, en het gebruik van een andere leverancier voor incidentele serveraankopen, wat afzonderlijke leveranciersrelaties en het beheer van verschillende ondersteuningscontracten met zich mee zou brengen, is niet iets waar SMB-IT-managers naar op zoek zullen gaan. Bedrijven als IBM en Sun moeten rechtstreeks bij deze klanten betrokken zijn en hen bewust maken van hun unieke productaanbod, zoals de Power- en Sparc-platforms in dit voorbeeld, om klanten überhaupt te laten begrijpen wie ze zijn en wat ze mogelijk te bieden hebben.

Dit probleem, dat nauwelijks uniek is voor IBM en Sun, wordt verergerd door het gebruik van het kanaal. MKB-IT-afdelingen wenden zich over het algemeen tot slechts één systeemintegrator, managed service provider of leverancier om hen van hardware te voorzien. Aangezien pc's de drijvende kracht zijn achter SMB-IT, betekent dit dat MKB-afdelingen zich noodgedwongen zullen wenden tot managed service providers die een partnerschap zijn aangegaan met iemand die desktops levert. Dat maakt het vervolgens nogal onwaarschijnlijk dat die serviceproviders daarnaast een partnerschap zouden hebben met iemand als IBM of Sun. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat die serviceprovider automatisch alleen producten aanbeveelt van de leverancier(s) met wie ze een partnerschap hebben, waardoor klanten verder geïsoleerd worden van potentiële oplossingen van alternatieve leveranciers. Deze isolatie kan worden verzacht door rechtstreekse relaties tussen leverancier en klant, zelfs als de inkoop zelf nog steeds via een kanaalprovider verloopt. Het is zowel in het belang van de leverancier als van de klant om rechtstreeks te communiceren en een gesprek aan te gaan.

Het is niet ongebruikelijk dat IT-managers een leverancier kiezen voornamelijk op basis van de bereidheid van die leverancier om een open gesprek aan te gaan. Klanten houden van leveranciers met wie ze een relatie hebben. Ze vinden het echt prettig om te weten dat wanneer er iets misgaat of wanneer zich een geweldige nieuwe, maar nog niet volledig begrepen, kans voordoet, ze zich tot een leveranciersvertegenwoordiger kunnen wenden, vooral in een open community als SpiceWorks, en hem of haar om hulp of begeleiding kunnen vragen. Niemand verwacht dat de vertegenwoordiger zelf alle, of zelfs maar enige, antwoorden heeft. Ze verwachten dat die persoon over de noodzakelijke hulpbronnen beschikt om intern bij de leverancier contact te leggen en de juiste mensen in te schakelen. Deze methode is niet alleen vriendelijk en kosteneffectief, maar ook zeer stressarm. Klanten weten vaak niet waar het probleem zou kunnen liggen en hebben geen contactpersonen binnen de leverancier – in tegenstelling tot enterprise-klanten die vaak zo regelmatig met specifieke kwesties te maken hebben dat ze de benodigde resources bij de leverancier kennen – en zonder een vertegenwoordiger tot wie ze zich kunnen wenden, kunnen ze achterblijven zonder de noodzakelijke contactgegevens of kanalen om de hulp te krijgen die ze nodig hebben. In sommige gevallen kan dit ertoe leiden dat klanten het gevoel krijgen dat het product slecht ondersteund wordt of simpelweg niet werkt, en in andere gevallen kan het ertoe leiden dat nieuwe kansen verloren gaan of dat de klant zich tot een andere leverancier wendt waarvan ze weten dat deze een werkbare oplossing biedt.

Hoewel de online SpiceWorks-community nauwelijks het enige platform is voor interacties tussen leverancier en klant, wordt het, vanwege zijn schaal, bereik en unieke MKB-focus, snel een unieke plek waar leveranciers en klanten verbindingen kunnen leggen, kunnen deelnemen aan open discussies, relaties kunnen opbouwen en ondersteuning kunnen krijgen. De community is buitengewoon groot, met meer dan 700.000 IT-professionals, allemaal uit de MKB-gelederen, en breidt zich snel uit, niet alleen met zijn online aanwezigheid, maar ook met lokale gebruikersgroepen en regionale SMB-IT-conferenties – die allemaal mogelijkheden bieden voor leveranciers om op nieuwe en spannende manieren met de MKB-markt te communiceren. SpiceWorks vertegenwoordigt, naar mijn gevoel, een belangrijk onderdeel van de toekomst van leveranciersrelaties in de SMB-IT-markt. SpiceWorks fungeert als bemiddelaar voor het gesprek door het platform en het kader te bieden die nodig zijn om interacties tussen klant en leverancier zo eenvoudig en waardevol mogelijk te maken. Naarmate de community blijft groeien en naarmate meer leveranciers besluiten deel te worden van het gesprek, verwacht ik dat de waarde van dit forum exponentieel zal toenemen. Het is in communities als deze dat die leveranciers die de SMB-IT-markt serieus nemen, erin zullen slagen zich te onderscheiden en huidige en potentiële klanten te betrekken.