Noch nie wurde jemand entlassen, weil er … gekauft hat

Es waren die 1980er Jahre, als ich diesen Spruch zum ersten Mal in der IT hörte, und er lautete: „Noch nie wurde jemand entlassen, weil er IBM gekauft hat.“ Die Idee dahinter war, dass IBM so bekannt, vertrauenswürdig und zuverlässig war, dass es für einen technischen Entscheidungsträger die sichere Wahl als Anbieter darstellte. Solange Sie sich für IBM entschieden, kamen Sie nicht in Schwierigkeiten, ganz gleich, wie kostspielig oder wie wirksam sich die daraus resultierende Lösung am Ende erwies.

Die Aussage für sich genommen wirkt wie eine schlichte. Sie gibt eine hervorragende Marketingbotschaft ab, und IBM liebte sie verständlicherweise. Doch es ist das, was die Botschaft impliziert, das so viel Anlass zur Sorge gibt.

Zunächst müssen wir verstehen, worin die Rolle des fraglichen IT-Entscheidungsträgers besteht. Das mag simpel klingen, doch es ist überraschend, wie leicht es übersehen werden kann. Sobald wir uns in die Tragweite der Aussage selbst vertiefen, verliert man allzu leicht die eigentlichen Ziele aus dem Blick. In der Rolle eines Entscheidungsträgers hat der IT-Fachmann die Aufgabe, die beste Lösung für seine Organisation auf Grundlage ihrer Fähigkeit auszuwählen, die Ziele der Organisation zu erfüllen (in der Regel Gewinne). Das bedeutet, Optionen zu bewerten, das nichttechnische Management vor Verkäufern und Marketing abzuschirmen, den Markt zu verstehen, zu recherchieren und sorgfältig zu evaluieren. Diese Dinge erscheinen offensichtlich, bis wir beginnen, sie in die Praxis umzusetzen.

Was wir dann analysieren müssen, ist nicht, dass „noch nie jemand entlassen wurde, weil er Produkt X gewählt hat“, sondern worin die tatsächliche Tragweite einer solchen Aussage besteht.

Erstens impliziert die Aussage eine Organisation, die IT-Entscheidungen nicht nach ihren Vorzügen oder ihrer Eignung beurteilen wird, sondern nach dem Wiedererkennungswert des Markennamens des Produktherstellers. Damit eine solche Aussage überhaupt einen Wahrheitsgehalt hat, setzt sie voraus, dass es der gesamten Organisation entweder an der Fähigkeit oder dem Willen fehlt, Entscheidungen zu bewerten, aber auch ein organisationales Verlangen, große, teure Markennamen (die Aussage fällt stets in Verbindung mit im Vergleich zu den Alternativen extrem kostspieligen Posten) anderen Alternativen vorzuziehen. Eine organisationale Vorliebe für teure, schwerer zu rechtfertigende Ausgaben ist bestenfalls eine gefährliche. Wir nehmen an, dass nicht nur der Kauf der teuersten, berühmtesten Produkte im Vergleich zu günstigeren oder weniger bekannten gut beurteilt werden wird, sondern auch, dass der Kauf von Produkten als vorteilhafter angesehen wird, als keine Produkte zu kaufen; obwohl die besten IT-Entscheidungen oft darin bestehen, nichts zu kaufen, wenn kein Bedarf besteht. Ausgaben aus eigenem Antrieb über Einsparungen zu stellen, ohne Rücksicht auf den geschäftlichen Bedarf, ist in der Tat sehr schlecht.

Zweitens haben wir, nun da wir die organisationale Realität erkennen, die dies impliziert – dass der IT-Entscheidungsträger bereit ist, diese Gelegenheit zu ergreifen, um Unternehmenspolitik als Mittel zu nutzen, um sich die Zeit und Mühe einer wahrhaftigen Bedarfsbewertung für das Unternehmen zu ersparen und diesen Prozess stattdessen, möglicherweise vollständig, zu überspringen – eine gewichtige ethische Frage. Im Wesentlichen haben wir, sei es aus Angst, dass die Organisation die Ergebnisse nicht ordentlich bewertet, oder indem im Nachhinein der Entscheidungsträger für unvorhersehbare Ereignisse verantwortlich gemacht wird, oder aus dem Bestreben, die Situation auszunutzen, um für eine nicht erledigte Arbeit bezahlt zu werden, ein erhebliches Problem entweder auf individueller, auf organisationaler Ebene oder auf beiden.

Damit ein IT-Entscheidungsträger sich diese Denkweise zu eigen macht – jene, dass eine gegebene Entscheidung unabhängig von ihrer Eignung Sicherheit bietet –, muss ein grundlegendes Misstrauen gegenüber der Organisation bestehen. Ob dies auf die Organisation zutrifft oder nicht, ist nicht bekannt, doch dass der IT-Entscheidungsträger es glaubt, ist erforderlich, damit ein solcher Gedanke überhaupt existieren kann. In vielen Organisationen ist es verständlich, dass Politik gute Entscheidungsfindung übertrumpft und es weitaus wichtiger ist, Entscheidungen zu treffen, für die man nicht verantwortlich gemacht werden kann, als ehrlich zu versuchen, gute Arbeit zu leisten. Das ist für sich genommen traurig genug, doch allzu oft ist es schlicht eine Gelegenheit, genau die Arbeit zu überspringen, für die der IT-Entscheidungsträger eingestellt und bezahlt wird, und statt eine schwierige Aufgabe zu erfüllen, die tiefes geschäftliches und technisches Wissen, Marktforschung, Kostenanalyse und mehr erfordert – einem Anbieter schlicht zu gestatten, dem Unternehmen zu verkaufen, was auch immer er möchte.

Bestenfalls haben wir, so scheint es, einen IT-Entscheidungsträger mit wenig bis gar keinem Vertrauen in die Ethik oder die Fähigkeiten derer, die in der Organisation über ihm stehen. Schlimmstenfalls haben wir jemanden, der aktiv versucht, ein Unternehmen auszunutzen, indem er dafür bezahlt wird, ein zentraler Entscheidungsträger zu sein, während er, anstatt die Arbeit zu erledigen, für die er eingestellt wurde, oder auch nur gar nichts zu tun, aktiv sein Gewicht hinter einen Anbieter wirft, der nicht ordentlich bewertet wurde – möglicherweise einzig deshalb, weil er sich so die ganze Arbeit selbst sparen kann.

Was einer Organisation Sorgen bereiten sollte, ist nicht, dass Anbieter, die man oft als „sicher“ bezeichnen könnte, empfohlen oder ausgewählt werden, sondern vielmehr, warum sie ausgewählt wurden. Anbieter, die in diese Kategorie fallen, bieten oft viele großartige Produkte und Lösungen, sonst hätten sie sich diesen Ruf gar nicht erst erworben. Doch ebenso haben dieselben Anbieter, nachdem sie sich einen solchen Ruf erworben haben, einen starken finanziellen Anreiz, diese Kultur auszunutzen und mehr zu verlangen und dabei weniger zu liefern, da sie in vielen Fällen nicht aufgrund ihrer Vorzüge ausgewählt werden, sondern aufgrund ihres Namens, ihres Rufs oder ihres Marketinggeschicks.

Wie geht eine Organisation mit diesem Effekt um? Es gibt zwei Wege. Der eine besteht darin, alle Entscheidungen sorgfältig in Form einer Nachbetrachtung zu bewerten, um zu verstehen, wie gute Entscheidungen aussehen, und Nachbetrachtungen nicht auf offenkundig gescheiterte Projekte zu beschränken. Der zweite besteht darin, Entscheidungen für beliebte Produkte und Lösungen kritischer und nicht weniger kritisch zu betrachten, da diese Warnsignale dafür sind, dass die Entscheidungsfindung womöglich übersprungen oder mit weniger als der angemessenen Sorgfalt vorgenommen wird. Beliebte Unternehmen, als Standard angenommene Ansätze, Lösungen, die häufig in der Werbung auftauchen oder häufig von Verkäufern, Wiederverkäufern und Anbietern empfohlen werden, sollten mit einem kritischen Auge betrachtet werden, mehr noch als weniger verbreitete, politisch „riskantere“ Optionen.