Personne ne s'est jamais fait licencier pour avoir acheté…

C'est dans les années 1980 que j'ai entendu cette phrase pour la première fois en informatique, et c'était « personne ne s'est jamais fait licencier pour avoir acheté IBM ». L'idée était qu'IBM était si réputé, si digne de confiance et si fiable qu'il constituait le choix sûr en tant que fournisseur pour un décideur technologique. Tant que vous choisissiez IBM, vous n'alliez pas avoir d'ennuis, quels que soient le coût ou l'efficacité de la solution qui en résultait.

L'affirmation, prise isolément, semble simple. Elle constitue un excellent message marketing et IBM, on le comprend, l'adorait. Mais c'est ce que sous-entend ce message qui suscite tant d'inquiétude.

Tout d'abord, nous devons comprendre quel est le rôle du décideur informatique en question. Cela peut sembler évident, mais il est surprenant de constater à quel point on peut facilement le perdre de vue. Une fois que nous nous penchons sur les ramifications de l'affirmation elle-même, il devient bien trop facile de perdre de vue les véritables objectifs. Dans son rôle de décideur, le professionnel de l'informatique a pour mission de sélectionner la meilleure solution pour son organisation en fonction de sa capacité à atteindre les objectifs organisationnels (généralement les profits). Cela suppose d'évaluer les options, de protéger les responsables non techniques des commerciaux et du marketing, de comprendre le marché, de mener des recherches et de procéder à une évaluation rigoureuse. Ces choses semblent évidentes, jusqu'à ce que nous commencions à les mettre en pratique.

Ce que nous devons alors analyser, ce n'est pas que « personne ne s'est jamais fait licencier pour avoir choisi le produit X », mais bien quelles sont réellement les ramifications d'une telle affirmation.

Premièrement, l'affirmation suppose une organisation qui va juger la prise de décision informatique non pas sur ses mérites ou sa pertinence, mais sur la notoriété de la marque du fabricant du produit. Pour qu'une affirmation de ce genre comporte la moindre part de vérité, il faut que l'organisation tout entière soit dépourvue de la capacité ou de la volonté d'évaluer les décisions, mais aussi qu'elle ait une propension organisationnelle à privilégier les grandes marques coûteuses (cette affirmation est toujours formulée à propos d'articles au coût extrêmement élevé par rapport aux alternatives) au détriment d'autres options. Une préférence organisationnelle pour des dépenses coûteuses et plus difficiles à justifier est, au mieux, dangereuse. Nous partons du principe que non seulement l'achat des produits les plus chers et les plus célèbres sera mieux jugé que celui de produits moins onéreux ou moins connus, mais aussi que l'achat de produits est perçu comme bénéfique par rapport au non-achat de produits ; alors même que, bien souvent, les meilleures décisions informatiques consistent à ne rien acheter lorsqu'aucun besoin n'existe. Privilégier les dépenses au détriment des économies pour des motifs qui leur sont propres, sans tenir compte du besoin de l'entreprise, est en effet une très mauvaise chose.

Deuxièmement, maintenant que nous prenons conscience de la réalité organisationnelle que cela implique, à savoir que le décideur informatique est prêt à saisir cette occasion de tirer parti de la politique d'entreprise pour s'épargner de consacrer le temps et les efforts nécessaires à une véritable évaluation des besoins de l'entreprise, mais plutôt à sauter cette étape, voire à l'esquiver complètement, nous nous trouvons confrontés à une sérieuse question d'éthique. Pour l'essentiel, que ce soit par crainte que l'organisation n'évalue pas correctement les résultats, par volonté de rejeter la faute sur le décideur en cas d'événements imprévisibles a posteriori, ou par désir de profiter de la situation pour être payé pour un travail qui n'a pas été accompli, nous avons un problème de taille, que ce soit sur le plan individuel, organisationnel, ou les deux.

Pour qu'un décideur informatique adopte cet état d'esprit, celui selon lequel une décision donnée est sûre indépendamment de son adéquation, il doit exister une méfiance fondamentale à l'égard de l'organisation. Que cela soit vrai ou non de l'organisation, on l'ignore, mais le décideur informatique est convaincu que c'est nécessaire pour qu'une telle pensée puisse seulement exister. Dans de nombreuses organisations, il est compréhensible que la politique l'emporte sur la prise de bonnes décisions et qu'il soit bien plus important de prendre des décisions dont on ne pourra pas être tenu pour responsable plutôt que d'essayer honnêtement de bien faire son travail. Cela est déjà assez triste en soi, mais bien trop souvent il s'agit simplement d'une occasion de s'épargner le travail même pour lequel le décideur informatique est embauché et rémunéré et, au lieu d'accomplir une tâche difficile qui exige de profondes connaissances commerciales et techniques, des études de marché, des analyses de coûts et bien plus encore – de laisser tout bonnement un fournisseur vendre à l'entreprise ce qu'il veut.

Au mieux, semble-t-il, nous avons un décideur informatique qui n'a que peu ou pas confiance dans l'éthique ou les capacités de ceux qui le surplombent dans l'organisation. Au pire, nous avons quelqu'un qui tente activement de profiter d'une entreprise en étant payé pour être un décideur clé alors que, au lieu de faire le travail pour lequel il est embauché ou même de ne rien faire du tout, il apporte activement tout son poids à un fournisseur qui n'a pas été correctement évalué, peut-être uniquement pour ne pas avoir à effectuer lui-même le moindre travail.

Ce qui devrait préoccuper une organisation, ce n'est pas que des fournisseurs que l'on pourrait souvent considérer comme « sûrs » soient recommandés ou retenus, mais plutôt la raison pour laquelle ils ont été retenus. Les fournisseurs qui entrent dans cette catégorie proposent souvent de nombreux excellents produits et solutions, sans quoi ils ne se seraient jamais forgé une telle réputation. Mais de même, après s'être bâti une telle réputation, ces mêmes fournisseurs ont une forte incitation financière à profiter de cette culture et à facturer davantage tout en livrant moins, car ils ne sont pas, dans bien des cas, sélectionnés sur leurs mérites, mais plutôt sur leur nom, leur réputation ou leur talent en matière de marketing.

Comment une organisation peut-elle remédier à cet effet ? Il existe deux moyens. Le premier consiste à évaluer soigneusement toutes les décisions dans le cadre d'une démarche de retour d'expérience (post mortem) afin de comprendre à quoi ressemblent les bonnes décisions, et à ne pas limiter ces retours d'expérience aux projets manifestement ratés. Le second consiste à examiner les décisions concernant des produits et des solutions populaires d'un œil plus critique, et non moins critique, car ce sont des signaux d'alerte indiquant que la prise de décision est peut-être esquivée ou menée avec moins de rigueur qu'il ne le faudrait. Les entreprises populaires, les approches présumées standard, les solutions que l'on retrouve couramment dans la publicité ou que recommandent fréquemment les commerciaux, les revendeurs et les fournisseurs devraient être examinées d'un œil avisé, davantage que des choix moins courants et politiquement plus « risqués ».