Niemand Is Ooit Ontslagen Voor Het Kopen Van…

Het was in de jaren tachtig toen ik deze uitspraak voor het eerst hoorde in de IT, en hij luidde: “niemand is ooit ontslagen voor het kopen van IBM.” Het idee was dat IBM zo bekend, vertrouwd en betrouwbaar was dat het de veilige keuze was als leverancier voor een technologiebeslisser. Zolang je voor IBM koos, zou je niet in de problemen komen, hoe duur of effectief de uiteindelijke oplossing ook bleek te zijn.

De uitspraak op zichzelf voelt eenvoudig aan. Het vormt een uitstekende marketingboodschap en IBM was er, begrijpelijkerwijs, dol op. Maar het is wat er door de boodschap wordt geïmpliceerd dat zoveel zorgen baart.

Ten eerste moeten we begrijpen wat de rol van de betreffende IT-beslisser is. Dit klinkt misschien eenvoudig, maar het is verrassend hoe gemakkelijk het over het hoofd kan worden gezien. Zodra we ons verdiepen in de gevolgen van de uitspraak zelf, is het maar al te gemakkelijk om de werkelijke doelen uit het oog te verliezen. In de rol van beslisser heeft de IT-professional de taak om de beste oplossing voor zijn organisatie te selecteren op basis van het vermogen ervan om aan de organisatiedoelen te voldoen (normaal gesproken winst). Dit betekent het evalueren van opties, het afschermen van niet-technisch management tegen verkopers en marketing, het begrijpen van de markt, onderzoek en zorgvuldige evaluatie. Deze zaken lijken voor de hand liggend, totdat we ze in de praktijk gaan brengen.

Wat we vervolgens moeten analyseren, is niet dat “niemand ooit is ontslagen voor het kiezen van product X”, maar wat de gevolgen van een dergelijke uitspraak werkelijk zijn.

Ten eerste impliceert de uitspraak een organisatie die IT-besluitvorming niet gaat beoordelen op haar verdiensten of toepasbaarheid, maar op de naamsbekendheid van de fabrikant van het product. Om enige waarheid achter een dergelijke uitspraak te laten schuilen, vereist het dat de gehele organisatie ofwel het vermogen of de wens mist om beslissingen te evalueren, maar ook dat er een organisatorische voorkeur bestaat om grote, dure merknamen (de uitspraak wordt altijd gedaan in samenhang met items die extreem hoge kosten met zich meebrengen ten opzichte van de alternatieven) boven andere alternatieven te zien. Een organisatorische voorkeur voor dure, moeilijker te rechtvaardigen uitgaven is op zijn best gevaarlijk. We gaan ervan uit dat niet alleen het kopen van de duurste, meest beroemde producten gunstiger zal worden beoordeeld dan goedkopere of minder bekende, maar ook dat het kopen van producten als voordeliger wordt gezien dan het niet kopen van producten; ook al is het vaak de beste IT-beslissing om geen dingen te kopen wanneer er geen behoefte bestaat. Het prioriteren van uitgeven boven besparen om eigen redenen, zonder rekening te houden met de zakelijke behoefte, is inderdaad heel slecht.

Ten tweede, nu we ons de organisatorische realiteit realiseren die dit impliceert, namelijk dat de IT-beslisser bereid is deze gelegenheid aan te grijpen om bedrijfspolitiek in te zetten als middel om te vermijden de tijd en moeite te nemen om een echte beoordeling van de zakelijke behoeften te maken, maar dit proces in plaats daarvan overslaat, mogelijk volledig, hebben we een serieuze ethische kwestie. In wezen hebben we, of het nu uit angst is dat de organisatie de resultaten niet correct evalueert, of door de beslisser achteraf de schuld te geven van onvoorziene gebeurtenissen, of door te willen profiteren van de situatie om betaald te worden voor werk dat niet is gedaan, een aanzienlijk probleem op individueel niveau, op organisatieniveau, of beide.

Om een IT-beslisser deze denkwijze te laten hanteren, namelijk dat er veiligheid schuilt in een bepaalde beslissing ongeacht de geschiktheid, moet er een fundamenteel wantrouwen jegens de organisatie bestaan. Of dit nu waar is voor de organisatie of niet is niet bekend, maar dat de IT-beslisser het gelooft is vereist om een dergelijke gedachte überhaupt te laten bestaan. In veel organisaties is het begrijpelijk dat politiek het wint van goede besluitvorming en dat het veel belangrijker is om beslissingen te nemen waarvoor je niet de schuld kunt krijgen dan om eerlijk te proberen goed werk te leveren. Dat is op zichzelf al treurig genoeg, maar zo vaak is het simpelweg een gelegenheid om juist die taak over te slaan waarvoor de IT-beslisser is aangenomen en betaald, en in plaats van een lastige taak uit te voeren die diepgaande zakelijke en technische kennis, marktonderzoek, kostenanalyse en meer vereist – simpelweg een leverancier toe te staan het bedrijf te verkopen wat hij maar wil.

Op zijn best hebben we, zo lijkt het, een IT-beslisser met weinig tot geen vertrouwen in de ethiek of capaciteiten van degenen die in de organisatie boven hem staan. Op zijn slechtst hebben we iemand die actief probeert misbruik te maken van een bedrijf door betaald te worden om een belangrijke beslisser te zijn, terwijl hij, in plaats van de taak uit te voeren waarvoor hij is aangenomen of zelfs helemaal niets te doen, actief zijn gewicht in de schaal legt achter een leverancier die niet correct is geëvalueerd, mogelijk uitsluitend op basis van het feit dat hij het werk niet zelf hoeft te doen.

Wat een organisatie zou moeten verontrusten is niet dat leveranciers die vaak als “veilig” kunnen worden beschouwd, worden aanbevolen of geselecteerd, maar juist waarom ze werden geselecteerd. Leveranciers die in deze categorie vallen, bieden vaak veel geweldige producten en oplossingen, anders zouden ze deze reputatie in de eerste plaats niet verdienen. Maar evenzo hebben diezelfde leveranciers, nadat ze een dergelijke reputatie hebben verworven, een sterke financiële prikkel om misbruik te maken van deze cultuur en meer te rekenen terwijl ze minder leveren, aangezien ze in veel gevallen niet op hun verdiensten worden geselecteerd, maar op hun naam, reputatie of marketingvaardigheid.

Hoe pakt een organisatie dit effect aan? Er zijn twee manieren. De ene is om alle beslissingen zorgvuldig te evalueren in een post-mortemstructuur om te begrijpen hoe goede beslissingen eruitzien, en om post-mortems niet te beperken tot duidelijk mislukte projecten. De tweede is om kritischer, in plaats van minder kritisch, te kijken naar populaire product- en oplossingsbeslissingen, aangezien dit waarschuwingssignalen zijn dat de besluitvorming mogelijk wordt overgeslagen of met minder dan de gepaste grondigheid wordt uitgevoerd. Populaire bedrijven, vermeende standaardbenaderingen, oplossingen die veel in reclame voorkomen of die vaak worden aanbevolen door verkopers, resellers en leveranciers, zouden met een kritisch oog moeten worden bekeken, meer nog dan minder gangbare, politiek meer “risicovolle” keuzes.