A nadie lo han despedido por comprar…

Era la década de 1980 cuando escuché por primera vez esta frase en TI, y era «a nadie lo han despedido nunca por comprar IBM». La idea era que IBM era tan conocida, confiable y fiable que constituía la opción segura como proveedor para que la eligiera quien tomaba decisiones tecnológicas. Mientras eligieras IBM, no ibas a meterte en problemas, sin importar lo costosa o eficaz que resultara ser la solución.

La afirmación, por sí sola, parece sencilla. Constituye un excelente mensaje de marketing e IBM, comprensiblemente, la adoraba. Pero es lo que el mensaje implica lo que genera tanta preocupación.

Primero, necesitamos entender cuál es el papel de quien toma las decisiones de TI en cuestión. Esto puede sonar simple, pero es sorprendente lo fácilmente que se puede pasar por alto. Una vez que profundizamos en las ramificaciones de la propia afirmación, resulta demasiado fácil perder de vista los verdaderos objetivos. En el papel de quien toma decisiones, el profesional de TI tiene la tarea de seleccionar la mejor solución para su organización en función de su capacidad para cumplir los objetivos organizativos (normalmente las ganancias). Esto significa evaluar opciones, proteger a la dirección no técnica de los vendedores y del marketing, comprender el mercado, investigar y evaluar con cuidado. Estas cosas parecen obvias, hasta que empezamos a ponerlas en práctica.

Lo que entonces tenemos que analizar no es que «a nadie lo han despedido nunca por elegir el producto X», sino cuáles son en realidad las ramificaciones de tal afirmación.

Primero, la afirmación implica una organización que va a juzgar la toma de decisiones de TI no por sus méritos o pertinencia, sino por el reconocimiento de la marca del fabricante del producto. Para que una afirmación como esta tenga algo de verdad detrás, se requiere que toda la organización carezca de la capacidad o del deseo de evaluar decisiones, pero también un deseo organizativo de ver marcas grandes y caras (la afirmación siempre se hace en relación con artículos de costo extremadamente alto en comparación con las alternativas) por encima de otras opciones. Una preferencia organizativa por gastos caros y más difíciles de justificar es, en el mejor de los casos, peligrosa. Suponemos no solo que comprar los productos más caros y famosos será mejor valorado en comparación con los menos caros o menos conocidos, sino que comprar productos se considera beneficioso frente a no comprarlos; aunque a menudo las mejores decisiones de TI consisten en no comprar cosas cuando no existe ninguna necesidad. Priorizar el gasto sobre el ahorro por motivos propios sin tener en cuenta la necesidad del negocio es algo muy malo, en efecto.

Segundo, ahora que comprendemos la realidad organizativa que esto implica —que quien toma las decisiones de TI está dispuesto a aprovechar esta oportunidad para valerse de la política corporativa como medio para evitar tomarse el tiempo y el esfuerzo de hacer una verdadera evaluación de las necesidades del negocio, y en cambio saltarse ese proceso, posiblemente por completo—, tenemos una seria cuestión de ética. En esencia, ya sea por temor a que la organización no evalúe correctamente los resultados, o por culpar a quien toma las decisiones por sucesos imprevisibles después del hecho, o por buscar aprovechar la situación para cobrar por un trabajo que no se hizo, tenemos un problema significativo ya sea a nivel individual, organizativo, o ambos.

Para que cualquier responsable de decisiones de TI adopte esta mentalidad —la de que hay seguridad en una decisión dada independientemente de su idoneidad— tiene que existir una desconfianza fundamental hacia la organización. Que esto sea cierto respecto de la organización o no, no se sabe, pero que quien toma las decisiones de TI lo crea es necesario para que tal pensamiento pueda siquiera existir. En muchas organizaciones es comprensible que la política prevalezca sobre la buena toma de decisiones y que sea mucho más importante tomar decisiones por las que no se te pueda culpar que intentar honestamente hacer un buen trabajo. Eso ya es bastante triste por sí solo, pero con demasiada frecuencia no es más que una oportunidad para saltarse el mismísimo trabajo para el que se contrata y se paga a quien toma las decisiones de TI y, en lugar de hacer un trabajo difícil que requiere un profundo conocimiento del negocio y de la tecnología, investigación de mercado, análisis de costos y más, simplemente permitir que un proveedor le venda al negocio lo que quiera.

En el mejor de los casos, al parecer, tenemos a un responsable de decisiones de TI con poca o ninguna fe en la ética o las capacidades de quienes están por encima de él en la organización. En el peor de los casos, tenemos a alguien que intenta activamente aprovecharse de un negocio cobrando por ser un responsable clave de decisiones mientras que, en lugar de hacer el trabajo para el que se le contrata o incluso de no hacer nada en absoluto, respalda activamente a un proveedor que no fue evaluado adecuadamente, basándose posiblemente solo en no tener que hacer él mismo nada del trabajo.

Lo que debería preocupar a una organización no es que se recomienden o seleccionen proveedores que a menudo podrían considerarse «seguros», sino más bien por qué se seleccionaron. Los proveedores que caen en esta categoría a menudo ofrecen muchos grandes productos y soluciones, pues de lo contrario no se ganarían esa reputación en primer lugar. Pero, asimismo, tras ganar tal reputación, esos mismos proveedores tienen un fuerte incentivo financiero para aprovecharse de esta cultura y cobrar más mientras entregan menos, ya que en muchos casos no se les selecciona por sus méritos, sino por su nombre, su reputación o su destreza en marketing.

¿Cómo aborda una organización este efecto? Hay dos maneras. Una es evaluar cuidadosamente todas las decisiones mediante una estructura de análisis retrospectivo para entender cómo lucen las buenas decisiones y no limitar dichos análisis a los proyectos que evidentemente fracasaron. La segunda es examinar con mayor sentido crítico, en lugar de menor, las decisiones sobre productos y soluciones populares, ya que estas son señales de alarma de que la toma de decisiones podría estar omitiéndose o abordándose con menos del rigor adecuado. Las empresas populares, los enfoques que se asumen como estándar, las soluciones que se encuentran habitualmente en la publicidad o que recomiendan con frecuencia los vendedores, los revendedores y los proveedores deberían examinarse con ojo crítico, más que las opciones menos comunes y más «arriesgadas» políticamente.