Le contrat à vocation d'embauche

Les pratiques de recrutement déplorables couramment employées aujourd'hui sont si nombreuses qu'on ne sait par où commencer. L'une des plus manifestement mauvaises est le concept de poste “en contrat à vocation d'embauche”. Le principe est simple : vous embauchez quelqu'un sous contrat temporaire et, si tout se passe bien, vous l'engagez comme salarié à temps plein. L'idée étant que l'entreprise peut “essayer” le candidat pendant six mois et prendre une décision d'embauche éclairée. À première vue, cela donne peut-être l'impression d'un avantage considérable pour l'employeur, et le candidat, bien sûr, a la possibilité d'essayer l'employeur.

Mais si l'on examine l'idée du point de vue d'un candidat, le caractère mal avisé de cette approche devient flagrant.

Il existe essentiellement deux types de travailleurs : les consultants et les salariés traditionnels. Du moins, des personnes qui aspirent à être l'un ou l'autre. Le conseil est une manière de travailler bien particulière, et un certain pourcentage de professionnels la préfère. La plupart des travailleurs veulent être salariés, avec toute la stabilité et tous les avantages que cela implique. Très peu de gens aspirent à être consultants. C'est une manière de travailler très éprouvante. Cela ne signifie pas que les gens ne changent pas avec le temps : il est courant que de jeunes professionnels apprécient le travail de consultant et souhaitent passer à un emploi à temps plein à un stade ultérieur de leur carrière.

La description ci-dessus met en lumière le problème de l'approche du contrat à vocation d'embauche. Quelle personne embauchez-vous ? L'idée est que vous embaucherez la seconde, celle qui souhaite être salariée sur le long terme, avec une bonne stabilité et de bons avantages, et qui recherche le poste en contrat à vocation d'embauche dans l'espoir de devenir salariée. Il y a cependant un problème, à savoir que les personnes qui veulent un emploi stable ne veulent pas commencer par un contrat. Tout le monde sait que “contrat à vocation d'embauche” signifie “contrat avec peu ou pas de chance d'être embauché ensuite”. Ainsi, les travailleurs en quête d'un emploi régulier ne se tourneront vers les postes en contrat à vocation d'embauche que s'ils ne parviennent pas à trouver un emploi régulier, laissant à l'employeur une stratégie consistant à n'embaucher que ceux qui ne parviennent pas à trouver du travail ailleurs – une stratégie faible au mieux.

L'autre risque est que des consultants acceptent des emplois en contrat à vocation d'embauche. Dans ces cas-là, les consultants prennent le poste sans aucune intention d'accepter une offre à l'issue du contrat. L'entreprise peut passer six mois, voire un an, à former, évaluer, accompagner et convaincre le consultant d'aimer son travail, et au moment de l'embaucher, elle essuie un refus.

Il n'existe aucun scénario favorable pour le contrat à vocation d'embauche. Au mieux, vous embauchez un consultant dont les préférences en matière de mode de travail se trouvent transformées par la nature extraordinaire de l'environnement de travail, et comme par magie il ne devient pas agité après avoir accepté un poste. Mais c'est bien plus rare que les cas où l'on tente réellement d'embaucher quelqu'un à l'issue d'un contrat à vocation d'embauche. Dans le monde réel, une entreprise qui adopte cette pratique se retrouve réduite soit à embaucher les candidats les moins employables, soit des consultants n'ayant guère ou pas l'intention de donner suite à l'offre “appât”. Cela laisse également l'entreprise croire qu'elle dispose d'une carotte à agiter devant le consultant alors qu'en réalité elle n'a rien de spécial à offrir.

C'est le cas d'un employeur qui cherche à tirer parti du marché mais qui, faute d'avoir bien réfléchi à la question, se met en position de se faire exploiter. Les meilleurs candidats au poste l'éviteront complètement et les consultants à temps plein y verront une occasion de frapper.

L'idée est simple et s'applique à tout recrutement. N'embauchez pas une personne sur la base de critères qui ne s'appliquent pas au poste réel. Embauchez des profils de salariés pour des postes de salariés, des consultants pour des postes en contrat. De la même manière que vous ne tenteriez pas de faire passer des entretiens à des ingénieurs pour des postes en marketing – en théorie, certains possèdent des compétences transversales, mais vous éliminez presque toute chance de jamais trouver la bonne personne. Recrutez honnêtement pour répondre à vos besoins et bien des problèmes seront évités.