Contratar en TI: la entrevista inversa

Los entrevistadores corporativos a menudo olvidan que las entrevistas son una vía de doble sentido: sí, la empresa está entrevistando al esperanzado candidato, pero ese candidato también está entrevistando a la empresa. A menos que sea usted una empresa enormemente conocida y muy deseada para trabajar (por ejemplo, Apple, Microsoft o Google), probablemente disponga de poco más que el proceso de entrevista para demostrarle a un posible candidato qué clase de empresa es usted en realidad e, incluso entonces, muchos candidatos se tomarán con cierto escepticismo las opiniones de los medios sobre lo que es trabajar en esas empresas.

Por muy de moda o respetada que esté la firma, lo más probable es que un candidato a un puesto tenga una sola oportunidad de asomarse al funcionamiento interno de su empresa. No le juzgarán a usted por la comida de su cafetería, ni por lo amable que sea el personal, ni por la extensa, y probablemente del todo inexacta, descripción del puesto – todo eso es una forma de marketing – un buen candidato lo sabe y está expuesto a ello todo el tiempo. No, le juzgarán por sus procesos, y el único proceso que usted no puede maquillar, ocultar ni fingir es el proceso de entrevista.

La capacidad de una empresa para entrevistar de forma eficaz es el mejor ejemplo de proceso de principio a fin que verá un candidato – muy probablemente será el único. Y dado que se trata de un proceso que afecta a todos los demás, en el sentido de que toda persona en la empresa fue seleccionada mediante él, es también la mejor manera de indicarle al candidato cómo es probable que sea la empresa en su conjunto y cómo funciona. Un buen proceso de contratación refleja una empresa sana que utiliza buenos procesos y posee buen personal; un mal proceso de contratación refleja una empresa con procedimientos en general deficientes y una plantilla compuesta en su mayoría por quienes no consiguen empleo en algún lugar más atractivo.

El proceso de contratación es, con tanta frecuencia, o bien una ocurrencia tardía por completo o, en el mejor de los casos, está basado por entero en descartar a los malos candidatos, que se dedica poca reflexión a convencer a los buenos candidatos de aceptar un puesto en la firma. Cuanto mejor es el candidato, más probable es que ese candidato ya esté trabajando y reciba ofertas de más de una empresa. El proceso de entrevista a menudo debe convencer a un candidato de que lo desconocido de su empresa es mejor que su puesto actual y conocido, y de que es mejor que las incógnitas de potencialmente muchas otras firmas. Superar el problema del “más vale malo conocido” puede ser muy difícil, especialmente si ese candidato ya tiene un gran trabajo. Pregúntese: “Si yo tuviera su empleo, ¿por qué lo dejaría para venir a trabajar para mí?”

Evaluar a un posible candidato no es algo que los entrevistadores y los creadores del proceso de contratación sean propensos a olvidar o pasar por alto, pero centrarse tan intensamente en descartar a los malos candidatos a menudo también les dirá a los buenos candidatos que este no es un lugar en el que les interese trabajar. Los buenos candidatos no quieren trabajar en un lugar carente de gente mala; quieren trabajar en un lugar lleno de gente buena. Las dos cosas no son lo mismo.

Tener un proceso de entrevista bueno, eficiente y orientado a objetivos puede ser difícil, especialmente si su firma es grande y sigue las prácticas tradicionales de entrevista de manera codificada. No existe una ecuación sencilla para llevar a cabo un gran proceso de entrevista; las necesidades técnicas y culturales de cada empresa dictarán cuál es la mejor manera de abordar la atracción de los candidatos que mejor encajen. Existen reglas sencillas, no obstante, que deben seguirse.

Todo posible candidato al que usted vaya a entrevistar está repleto de historias de terror de sus propias búsquedas de empleo a lo largo de su carrera. Algunas son casi universales, como las historias sobre cómo el departamento de recursos humanos saboteó un puesto que por lo demás encajaba a la perfección, mientras que otras son únicas y sorprendentes. Cualquier persona a la que vaya a entrevistar estará pensando en sus propias experiencias pasadas, así como en historias que ha oído de otros, y estará pensando en estas cosas mientras atraviesa el proceso de su empresa. La mayoría de los problemas de proceso pueden resolverse, o al menos mitigarse, simplemente dedicando tiempo a empatizar con los candidatos y a ver el proceso desde su perspectiva.

Llevar a cabo un buen proceso de entrevista puede empezar por las cosas más sencillas, como asegurarse de que el equipo que se prepara para entrevistar a un candidato sea puntual, esté preparado para la entrevista, sean las personas apropiadas para esa entrevista, sepan para qué están entrevistando, etc. Con demasiada frecuencia los candidatos acuden a una entrevista solo para descubrir que están siendo entrevistados por personas cualesquiera de la oficina que simplemente resultaban estar disponibles. Esos entrevistadores no han visto el currículum de antemano ni son conscientes de las cualificaciones que buscan. A usted no le impresionaría que el candidato entrevistado llegara tarde y sin preparación; ¿por qué nos sorprende entonces que ellos queden igualmente poco impresionados cuando nosotros, como entidad que busca contratar, no estamos preparados? Difícilmente podemos reprochar a un candidato que no se tome en serio la entrevista si nosotros mismos no nos la estamos tomando en serio, pero así es exactamente como transcurre la entrevista promedio – el candidato está mucho más preparado que el equipo entrevistador.

Recursos humanos representa uno de los fracasos mejor comprendidos del proceso de entrevista. Recursos humanos rara vez está preparado para hablar con un posible candidato de forma significativa en el ámbito de las tecnologías de la información. Pocas veces, si es que alguna, está recursos humanos en condiciones de juzgar el conjunto de habilidades de un candidato, su nivel de competencia, su capacidad para integrarse en un equipo o la compensación apropiada. Recursos humanos podría intervenir para verificar los datos del currículum o aportar detalles sobre las prestaciones, por supuesto, pero solo después de que un candidato haya sido seleccionado por otros medios. Todo profesional de TI puede detectar una descripción de puesto que recursos humanos ha tocado, y los grandes candidatos rechazan su firma en esta etapa, mucho antes de aparecer en ninguna estadística – antes de que se haya establecido ningún contacto con su empresa. Está perdiendo a posibles empleados, a los mejores posibles empleados, antes incluso de llegar a enterarse de que le estaban dedicando un momento de su tiempo. También puede ahuyentar accidentalmente a candidatos que habrían aceptado con gusto un puesto en su firma pero que fueron inducidos a creer que no estaban cualificados para un puesto debido a nada más que una descripción de puesto incorrecta, a menudo imposible.

Es importante, también, tener un proceso en general bien estructurado y eficiente para pasar de una etapa de entrevista a otra y hacerlo, de principio a fin, en un periodo de tiempo relativamente corto. Yo mismo he tenido procesos de entrevista mal planificados que se prolongaron durante más de seis meses. En estos casos, las personas implicadas a menudo cambian de puesto, o incluso de empresa, durante el proceso, y las mismas etapas pueden repetirse una y otra vez sin que la empresa entrevistadora recuerde al candidato ni lo que se había dicho y determinado en entrevistas anteriores. Si un proceso de entrevista abarca más de una semana aproximadamente, el proceso es demasiado largo y las etapas están demasiado desconectadas. Las decisiones también deberían llegar de manera oportuna, no semanas después de que haya tenido lugar una entrevista.

El proceso de entrevista debería diseñarse en torno a los rasgos deseados del candidato. Si quiere contratar a alguien que simplemente se ponga en marcha de inmediato y sin viabilidad a largo plazo, céntrese exclusivamente en las habilidades técnicas. Si quiere que alguien forme parte del equipo, céntrese en la personalidad y limítese a asegurarse de que pueda aprender las habilidades técnicas en un plazo de tiempo apropiado para sus necesidades. Si un puesto es lo bastante importante como para contratar a alguien para cubrirlo, es lo bastante importante como para entrevistar bien con el fin de conseguir a la persona adecuada. Contratar a un nuevo miembro del personal es algo muy serio; nada define más a su empresa que las personas a las que contrata. Nada debería tomarse más en serio que los procesos utilizados para conseguir al mejor personal.

La comunicación entre entrevistadores y etapas es importante. A un entrevistado no le impresionará que se le formule la misma pregunta varias veces, y menos aún si se la formula la misma persona. Esto es mucho más común de lo que los entrevistadores puedan darse cuenta.

Póngase en el lugar de sus candidatos. Piense en cómo verán su empresa cuando se entrevisten con usted. ¿Verán una organización que los trata con respeto y profesionalidad? ¿Le verán como alguien preparado y muy competente? ¿Verán procesos que animan a la clase de personas con las que quieren trabajar a unirse a su firma? ¿O verán que su empresa considera que contratar a buena gente no es una prioridad? ¿Descubrirán que sus futuros compañeros de trabajo no son la flor y nata y que no se les contrata para complementar a buena gente, sino para aportar habilidades que usted no ha logrado, hasta el momento, cultivar? ¿Verán procesos diseñados para descartar a la gente mala pero que no consiguen atraer a la buena?

Los procesos de entrevista no tienen por qué ser excepcionalmente formales o rígidos. Los enfoques alternativos pueden hacer maravillas y pueden decirle mucho a un candidato sobre su empresa. Pero asegúrese de que cualquier proceso que implemente refleje positivamente a su firma y no esté ahuyentando a los candidatos que tal vez desee contratar.

Por mucho que usted imagine que los candidatos deberían estar derribando sus puertas para venir a trabajar para usted – esos candidatos no lo saben. Hasta que no los convenza de lo contrario, usted no es para ellos más que otra opción de empleo improbable en un mar interminable de ofertas de trabajo – improbable que reciban una oferta e improbable que la acepten si la reciben. Los buscadores de empleo se ven inundados a diario de ofertas de trabajo y de cazatalentos. La mayoría de las empresas con las que un candidato decida entrevistarse resultarán ni siquiera estar contratando de verdad, sino que simplemente están “pescando” – queriendo ver cómo son los candidatos y las tarifas de compensación vigentes en el mercado actual. Un candidato no va a entusiasmarse hasta que sienta que usted es una firma seria y que el trabajo suena apasionante.

Los entrevistadores por lo general se acercan a los candidatos con la impresión de que el candidato está suplicando el puesto y de que ellos tienen la misión de rechazar todas las opciones salvo la mejor. Pero hay muchas probabilidades de que la persona a la que está entrevistando fuera persuadida o suplicada (o incluso sobornada) para sentarse al otro lado de esa mesa frente a usted por un cazatalentos, una consultora o una empresa de selección de personal. A menudo se les ha llevado hasta allí bajo falsos pretextos, como que se les haya dicho que la compensación es hasta el doble de lo que en realidad es su tope realista, o que ocuparán un puesto mucho más sénior que aquel para el que usted está entrevistando. A ojos de esa persona, es usted el entrevistador, y no ella la entrevistada, quien está en la posición de suplicar y, en el caso de los candidatos verdaderamente excelentes, ese será casi universalmente el caso. Las empresas necesitan grandes empleados mucho más de lo que los empleados necesitan grandes empleos.

Si un candidato es presentado por una empresa de selección de personal, lo más probable es que a ese candidato se le haya presentado una visión muy distinta de la situación de la que usted espera. Es probable que se le hayan contado cosas estupendas y poco realistas sobre el puesto y que vea a esa empresa de selección como el representante directo y oficial de su firma – lo cual, si usted la ha contratado, es. Así que, en efecto, está usted poniéndose en contacto con candidatos, preseleccionándolos y pidiéndoles que vengan a entrevistarse con usted. Para el candidato, es él quien le hace a usted el favor, y no al revés. Si se presenta y usted no está exultante de que se haya tomado el tiempo de su agenda para reunirse con usted, quedará menos que impresionado. Da por sentado que usted ha cribado a un gran número de candidatos y lo ha seleccionado a él por una razón.

Recurrir a una empresa de selección de personal nunca es aconsejable, en mi opinión. No representan ni los intereses de usted como empresa contratante ni los de los candidatos. En el mejor de los casos, son un punto de malentendidos y de coste incrementado. En el peor, enfrentan a ambas partes entre sí en su propio beneficio. Al igual que un departamento de recursos humanos, tienen muy poco que aportar a un proceso de selección, pero tienen la capacidad de causar un daño casi ilimitado. Las mejores empresas, sea cual sea su tamaño, se toman el tiempo de hacer de su proceso de contratación un proceso puramente interno. Sea cual sea el tipo de negocio en el que se encuentre, la capacidad de atraer, conseguir y retener al mejor personal es la mejor ventaja competitiva posible. Si su proceso de contratación no se toma en serio, no hay manera de que pueda competir de forma rentable. Su única opción es elevar los salarios hasta un punto en que un número suficiente de candidatos más preocupados por el dinero que por la calidad del empleo estén dispuestos a venir a trabajar para usted. Esto puede funcionar, pero es muy caro, y no del todo eficaz, en comparación con tener buenas prácticas de contratación.

La conclusión es que sus prácticas de contratación dictan lo que es usted y en lo que se convertirá como empresa. Si no consigue y desarrolla buen personal, no lo tendrá para impulsar la eficiencia y la innovación. Tómese muy en serio su proceso de contratación y considere cómo se presenta su empresa ante un candidato. Recuerde: descartar a la gente mala es fácil. Atraer a la buena es difícil.