El negocio: el contexto de la TI

Estimaría que la gran mayoría de las personas que trabajan en el campo de la TI llegan a él por un interés o incluso una pasión por las computadoras. Trabajar en TI les permite jugar con muchas computadoras grandes, rápidas y potentes, redes, dispositivos de almacenamiento y más. Es divertido. Es emocionante. Tendemos a amar los aparatos y los juguetes técnicos. Nos encanta supervisar la atronadora sala de servidores o el centro de datos. Esto es, casi universalmente, cierto de la gente de TI en todas partes de la industria.

Debido a este medio un tanto antinatural por el cual las personas se introducen a la TI como carrera, nos quedamos con algunos problemas que no son exactamente exclusivos de la TI, pero que son, como mínimo, relativamente extremos en ella. Principalmente, el problema que enfrentamos, como industria y especialmente dentro de la porción de las pymes de la industria, es una falta de contexto de negocio dentro de nuestra visión de la TI.

La TI existe únicamente con un contexto de negocio; esto es crucial para comprender todos los aspectos de la TI. Sin un negocio al que dar soporte, la TI no sería TI en absoluto, sino que sería simplemente “jugar con computadoras”. Otros departamentos que están directamente ligados al soporte del negocio, como finanzas, contabilidad, recursos humanos, jurídico, etc., tienen una participación en el negocio mucho más típica y menos “interés enfocado hacia adentro”, de modo que tienden a no perder el enfoque en su papel de dar soporte al entorno de negocio en todo lo que hacen. Pero la TI a menudo está tan alejada del negocio en sí, al menos mentalmente, que es fácil comenzar a pensar que la TI existe por sí misma. Pero no es así.

Más que casi cualquier otro departamento, la TI es y debe ser una parte integral del negocio. La TI tiene parte de la visión más profunda y amplia del negocio y es invaluable como socia de la gerencia en este aspecto. Todo lo que sucede en la TI debe considerarse dentro del contexto de, y en relación con las necesidades de, el negocio.

Por supuesto, hay roles dentro de la TI, dentro de cualquier departamento, que pueden funcionar esencialmente por completo sin comprender el contexto del negocio al que dan soporte. Los roles de trabajo que están altamente estructurados y que dependen de procedimientos en lugar de la toma de decisiones a menudo pueden arreglárselas sin siquiera saber a qué se dedica el negocio, y mucho menos considerar sus necesidades. Pero una vez que cualquier rol en la TI pasa a ser de asesoramiento o de toma de decisiones, el negocio es el enfoque central. En realidad, el negocio es el único enfoque. La TI es un habilitador del negocio; si no está habilitando el negocio, ¿qué está haciendo? Por ello debemos permanecer siempre conscientes de los razonamientos de negocio detrás de toda toma de decisiones y planificación.

Esto no se puede recalcar lo suficiente: el papel principal de la TI es uno de negocio, no uno técnico.

La TI necesita pensar en el negocio en cada paso. Cada decisión debe tomarse con un agudo sentido de cómo impacta al negocio en eficiencia, rentabilidad, etc. Es muy fácil, especialmente al trabajar con otro personal de TI de otras empresas, perder esta perspectiva y comenzar a pensar que existen respuestas estándar, que existen enfoques aceptados de “debería hacerse de esta manera”, que la TI debería dictar lo que es mejor para el negocio desde una perspectiva de TI.

Estos conceptos se vuelven especialmente conmovedores cuando hablamos de áreas de riesgo. Es común que desde una perspectiva de TI se piense en el riesgo como algo que debe superarse, pero una perspectiva de negocio es equilibrar el riesgo frente al costo de mitigación. Si se les dejara funcionar por su cuenta sin supervisión, la mayoría de los departamentos de TI verían el negocio como tan crítico que cualquier cantidad de dinero debería gastarse en una “mejor” infraestructura de TI para asegurarse de que el tiempo de inactividad nunca pudiera ocurrir. Pero esto es completamente erróneo. “Mejor” nunca debería asociarse con el tiempo de actividad, debería asociarse con “lo que mejor sirve a los objetivos del negocio”. Quizás eso sea el tiempo de actividad, quizás sea una reducción de los gastos de capital: depende del escenario de negocio único. A menudo lo que es mejor para el negocio no es lo que se percibe como mejor para la TI.

Conceptos como “el negocio no puede caerse” o “el costo no es un objeto” no tienen lugar en un negocio y, por lo tanto, no pueden tenerlo en la TI. Todo negocio tiene un umbral de costo del tiempo de actividad en el que resulta más rentable detenerse. Ningún proyecto de TI tiene el costo como algo sin importancia; en un negocio el costo siempre es un objeto.

Lo que la TI necesita hacer es aprender a pensar de manera diferente. Las necesidades del negocio deberían estar al frente de los conceptos de TI sobre lo que es bueno y lo que es aplicable. La idea de que existe un “nivel adecuado o mejor de protección” para un sistema nunca debería siquiera ocurrírsele a los responsables de la toma de decisiones de TI. En cambio, la TI debería pensar de inmediato en el valor para el negocio, el costo del tiempo de inactividad, el costo de la mitigación del riesgo y tomar decisiones en torno al valor para el negocio.

Pensar “el negocio primero” o, en realidad, “solo el negocio” puede ser una lucha para el personal de TI que llega a la TI desde una perspectiva tecnológica en lugar de una de negocio, pero es una habilidad crítica y cambiará fundamentalmente el enfoque y la eficacia de un departamento de TI.

Los negocios necesitan buscar personal de TI en roles de toma de decisiones y de orientación que tengan una comprensión firme y un interés en el negocio y que puedan mantener de forma consistente su trabajo de TI dentro de esa perspectiva.