IT in einer Blase

Es ist eine alte Geschichte in der SMB-IT: IT-Manager, die in jungen Jahren beginnen, bei einem einzigen Unternehmen bleiben, sich durch die Hierarchie hocharbeiten und zu ehrwürdigen IT-Managern werden, die nie außerhalb ihrer aktuellen Umgebung gearbeitet haben. Genau wie in den “guten alten Zeiten”, als die Menschen ihre gesamte Laufbahn lang bei einem einzigen Unternehmen blieben, klingt auch dies nach einer wunderbaren Sache. Doch die IT hat seit jeher “Job-Hopper” belohnt – jene technisch versierten Menschen, die alle paar Jahre von einem Betrieb zum nächsten wechseln. Der Mangel an direkter Aufstiegsmöglichkeit innerhalb einzelner Betriebe hat diesen Prozess begünstigt – schrittweise Beförderungen waren nur zwischen Unternehmen zu finden, selten innerhalb eines einzigen.

Manche Menschen unterstützen und manche bestreiten die Vorstellung, dass es einen Wert, oder einen erheblichen Wert, hat, das Unternehmen zu wechseln. Die Idee ist, dass man durch den Wechsel zwischen Umgebungen Techniken, Verfahren, Prozesse und allgemeine Erfahrung aufschnappt, die man dann mit in seine nächste Position bringt – dass man ein kumulatives Produkt all seiner vergangenen Umgebungen ist. Dieses Konzept hat, wie ich glaube, einen gewissen Wert, mehr noch in der Technologie als in anderen Bereichen.

In technologischen Bereichen glaube ich, dass der Wert eines Wechsels zwischen Stellen nach einer angemessenen Zeitspanne im Allgemeinen von deutlich höherem Nutzen ist als das Verharren am selben Ort. Der Grund dafür ist relativ einfach: Den meisten kleinen Unternehmen fehlt ein Ökosystem aus Unterstützung und Weiterbildung für IT-Fachkräfte. Es ist wohlbekannt, dass IT-Fachkräften, die in kleinen Betrieben arbeiten, der Austausch mit Kollegen und Anbietern fehlt, der allgemein als notwendig für eine gesunde berufliche Entwicklung anerkannt ist und der in Großunternehmen üblich ist.

Eine IT-Fachkraft, die viele Jahre in einem kleinen Betrieb verbracht hat, praktisch ganz allein, neigt dazu, sich isoliert zu fühlen, da ihr der berufliche Austausch fehlt, den die meisten Spezialisten genießen. Die meisten kleinen Fach- oder Handwerksbetriebe verfügen über eine Reihe von Spezialisten, die zusammenarbeiten, Forschung und Erfahrung teilen, dazu ermutigt werden, mit Wettbewerbern oder Anbietern zusammenzuarbeiten, an Fachveranstaltungen, Schulungen usw. teilzunehmen. Nur wenige Bereiche teilen die eigenartige Verstreuung von IT-Fachkräften, bei der zu jedem gegebenen Zeitpunkt nur ein oder zwei Personen in einem Unternehmen zusammenarbeiten, mit wenig bis gar keinem Austausch mit der Außenwelt oder mit Kollegen in anderen Unternehmen.

Diese Isolation kann zu “IT-Wahnsinn” führen, wenn man ihr nicht entgegenwirkt. Eine IT-Fachkraft, die in einem Vakuum mit wenig bis gar keinem technischen oder fachlichen Feedback arbeitet, verliert die Fähigkeit, sich selbst im Vergleich zu anderen Fachleuten einzuschätzen. Als oft alleiniger Anbieter von technologischer Orientierung und Richtlinien über potenziell Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg kann eine einzelne IT-Fachkraft leicht “vom Kurs abkommen” und den Kontakt sowie die Kurskorrektur durch das größere IT-Feld verlieren, bei nur geringer Anleitung, die durch die gefilterte Welt der Anbieter geboten wird, die versuchen, teure Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen.

IT-Fachkräfte, die unter “IT-Wahnsinn” leiden, werden oft dabei angetroffen, wie sie bizarre, unsinnige Richtlinien umsetzen, die in einem Betrieb mit einem starken Peer-Review-Mechanismus niemals geduldet würden, unglaublich überteuerte Lösungen für einfache Probleme kaufen und entweder vollständig mit oder vollständig ohne Mainstream-Technologien arbeiten – größtenteils abhängig von der individuellen Persönlichkeit. Teilweise wird dies durch eine zunehmende Abhängigkeit von einem einzigen, etablierten Kompetenzbereich verursacht, da der Mangel an Veränderung in der Umgebung einen Prozess fortgesetzter Abhängigkeit von vorhandenen Fähigkeiten und Verfahren begünstigt.

IT-Wahnsinn entsteht häufig in IT-Betrieben, die nur über eine einzige IT-Fachkraft verfügen, oder in Betrieben, in denen eine strikte Hierarchie ohne Bewegung auf den Führungsebenen herrscht, sodass frische Ideen und Erfahrungen jüngerer Fachkräfte nicht nach oben zu den Managern durchdringen und stattdessen etablierte Praktiken und “Weil ich es so sage”-Richtlinien die Kette hinunter zu den Technologen gedrückt werden, die die Lösungen tatsächlich umsetzen.

Das soll nicht heißen, dass alles verloren ist. Es gibt Schritte, die unternommen werden können, um dieses Szenario zu vermeiden. Der erste besteht darin, das Outsourcing der IT in Betracht zu ziehen – jeder Betrieb, der so klein ist, dass er vor diesem Dilemma steht, sollte ernsthaft erwägen, ob es in seiner Umgebung Sinn ergibt, über fest angestelltes, dediziertes internes Personal zu verfügen. Die Suche nach frischem Blut ist eine Option – IT-Fachkräfte aus anderen Betrieben und sogar anderen Branchen zu gewinnen, kann Wunder wirken. Manche Betriebe tauschen in extremen Fällen sogar Personal hin und her, um nicht bestehende Mitarbeiter zu verlieren, aber dennoch “für Abwechslung zu sorgen”.

Abgesehen von drastischen Maßnahmen wie dem vollständigen Austausch von Mitarbeitern müssen Nicht-IT-Organisationen ernsthaft über die berufliche Gesundheit ihres Personals nachdenken und nach Gelegenheiten zum Austausch mit Kollegen suchen. IT-Fachkräfte benötigen aus vielen Gründen einen kontinuierlichen fachlichen Austausch, und Organisationen müssen dieses Verhalten aktiv unterstützen und fördern. Mitarbeiter zu Schulungen, Seminaren, Peer-Gruppen, Tagungen, Messen oder sogar als Freiwillige zu gemeinnützigen und kommunalen Aktivitäten zu schicken, wo sie IT-Unterstützung in einer alternativen Umgebung leisten können, kann Wunder wirken, um sie aus dem Büro herauszuholen und mit alternativen Sichtweisen von Angesicht zu Angesicht zu konfrontieren sowie ihnen den Umgang mit anderen Technologien zu ermöglichen, als sie ihn in ihrem Arbeitsalltag erleben.

IT-Manager benötigen Gelegenheiten, unterschiedliche Lösungsansätze zu erkunden und zu erfahren, was andere tun, um ihren eigenen Organisationen bestmöglich einen objektiven, breit fundierten Mehrwert bei der Entscheidungsfindung bieten zu können.