IT in een luchtbel

Het is een oud verhaal binnen het MKB-IT: IT-managers die jong beginnen, bij één bedrijf blijven, zich opwerken door de gelederen en uitgroeien tot gerespecteerde IT-managers die nooit buiten hun huidige omgeving hebben gewerkt. Net als in de “goede oude tijd”, toen mensen hun hele loopbaan bij één bedrijf bleven, klinkt ook dit als iets prachtigs. Maar IT heeft de “baanhoppers” lange tijd beloond: die technisch ingestelde mensen die om de paar jaar van werkplek naar werkplek wisselen. Het gebrek aan rechtstreekse doorgroeimogelijkheden binnen één organisatie heeft dit proces aangemoedigd – stapsgewijze promoties waren alleen tussen bedrijven te vinden, zelden binnen één enkel bedrijf.

Sommige mensen onderschrijven het idee dat er waarde, of aanzienlijke waarde, te behalen valt door van bedrijf te wisselen, terwijl anderen dit betwisten. De gedachte is dat je door het wisselen van omgeving technieken, procedures, processen en algemene ervaring opdoet die je vervolgens meeneemt naar je volgende functie – dat je een cumulatief product bent van al je eerdere omgevingen. Dit concept heeft naar mijn mening enige verdienste, meer nog in de technologie dan in andere vakgebieden.

In technologische vakgebieden geloof ik dat de waarde van het wisselen van baan, na een redelijke periode, doorgaans veel groter is dan blijven zitten. De reden hiervoor is betrekkelijk eenvoudig: De meeste kleine bedrijven beschikken niet over een ecosysteem van ondersteuning en opleiding voor IT-professionals. Het is alom bekend dat IT-professionals die in kleine organisaties werken, de interactie met vakgenoten en leveranciers missen die over het algemeen als noodzakelijk wordt beschouwd voor een gezonde professionele ontwikkeling en die in grote ondernemingen gebruikelijk is.

Een IT-professional die vele jaren in een kleine organisatie heeft gewerkt, feitelijk helemaal alleen, voelt zich doorgaans geïsoleerd doordat de professionele interactie ontbreekt die de meeste specialisten wel genieten. De meeste kleine professionele of ambachtelijke werkplaatsen tellen een aantal specialisten die samenwerken, onderzoek en ervaring delen, en worden aangemoedigd om met concurrenten of leveranciers te werken, vakbeurzen en opleidingen bij te wonen, enzovoort. Weinig vakgebieden kennen de eigenaardige verspreiding van IT-professionals, waarbij op een willekeurig bedrijf slechts één of twee mensen samenwerken met weinig tot geen interactie met de buitenwereld of met vakgenoten bij andere bedrijven.

Dit isolement kan leiden tot “IT-waanzin” als het ongecontroleerd blijft. Een IT-professional die in een vacuüm werkt met weinig tot geen technische of professionele feedback, verliest het vermogen om zichzelf te toetsen aan andere professionals. Als vaak enige leverancier van technologische sturing en beleid voor mogelijk jaren of zelfs decennia, kan een eenzame IT-professional gemakkelijk “uit koers raken” en het contact met en de koerscorrectie vanuit het bredere IT-vakgebied verliezen, met slechts lichte sturing die wordt aangereikt door de gefilterde wereld van leveranciers die proberen dure producten en diensten te verkopen.

IT-professionals die lijden aan “IT-waanzin” treft men vaak aan terwijl ze bizarre, onzinnige beleidslijnen invoeren die nooit getolereerd zouden worden in een organisatie met een sterk peerreviewmechanisme, ongelooflijk overgeprijsde oplossingen aanschaffen voor eenvoudige problemen en ofwel volledig met ofwel volledig zonder gangbare technologieën werken – grotendeels afhankelijk van de individuele persoonlijkheid. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door een toenemende afhankelijkheid van één enkele, ingesleten vaardighedenset, aangezien het gebrek aan verandering in de omgeving een proces van voortdurende afhankelijkheid van bestaande vaardigheden en procedures bevordert.

IT-waanzin ontstaat vaak in IT-organisaties met slechts één enkele IT-professional, of in organisaties met een strikte hiërarchie zonder enige beweging in de managementgelederen, waardoor frisse ideeën en ervaring van jongere professionals niet doorstromen naar de managers en in plaats daarvan ingesleten praktijken en “omdat ik het zeg”-beleid de keten worden opgelegd aan de technici die de oplossingen daadwerkelijk implementeren.

Dit wil niet zeggen dat alle hoop verloren is. Er zijn stappen die kunnen worden gezet om dit scenario te vermijden. De eerste is het overwegen van het uitbesteden van IT – elke organisatie die zo klein is dat ze met dit dilemma wordt geconfronteerd, zou serieus moeten overwegen of voltijds, toegewijd intern personeel in hun omgeving wel zinvol is. Op zoek gaan naar vers bloed is een optie – IT-professionals aantrekken uit andere organisaties en zelfs andere branches kan wonderen verrichten. Sommige organisaties wisselen in extreme gevallen zelfs personeel onderling uit om te voorkomen dat ze bestaande werknemers verliezen, maar toch “de boel op te schudden.”

Afgezien van drastische maatregelen zoals het volledig vervangen van werknemers, moeten niet-IT-organisaties serieus nadenken over de professionele gezondheid van hun personeel en kijken naar mogelijkheden voor interactie met vakgenoten. IT-professionals hebben om vele redenen voortdurende professionele interactie nodig, en organisaties moeten dit gedrag actief ondersteunen en bevorderen. Personeel sturen naar opleidingen, seminars, peergroepen, congressen, beurzen of zelfs als vrijwilliger naar non-profit- en gemeenschapsactiviteiten waar zij IT-ondersteuning kunnen bieden in een alternatieve omgeving, kan wonderen verrichten om hen uit het kantoor te krijgen en van aangezicht tot aangezicht te brengen met alternatieve invalshoeken, en hen in aanraking te laten komen met andere technologieën dan zij in hun dagelijks leven zien.

IT-managers hebben mogelijkheden nodig om verschillende oplossingenpakketten te verkennen en te leren wat anderen doen, om zo de beste objectieve, breed gefundeerde besluitvormingswaarde te kunnen bieden aan hun eigen organisatie.