封闭气泡中的 IT

这是 SMB IT 领域一个老生常谈的故事：IT 经理们年纪轻轻就入了行，长期留在同一家公司，一步步晋升，最终成为资深的 IT 经理，却从未在当前环境之外工作过。就像人们在“过去的好日子”里一辈子守着一家公司一样，这听起来也像是一件美好的事情。但 IT 行业长期以来一直在奖励那些“跳槽者”，也就是那些每隔几年就从一家公司换到另一家公司的技术型人才。单一公司内部缺乏直接的向上流动空间，助长了这一现象——晋升往往只能通过在不同公司之间跳槽来实现，而很少能在同一家公司内部完成。

对于换公司是否真有价值、或是否有重大价值，有人支持，也有人质疑。这一观点认为，通过在不同环境之间流动，你将汲取各种技巧、规程、流程和综合经验，并把它们带到下一个岗位上——你是过去所有工作环境累积而成的产物。我认为，这一理念有其可取之处，而且在技术领域比在其他领域更为成立。

在技术领域，我认为，在一个岗位上工作了相当长一段时间之后再换工作，其价值通常远高于原地不动。原因相对简单：大多数小企业缺乏面向 IT 专业人员的支持与培训生态系统。众所周知，在小型机构工作的 IT 专业人员，缺乏与同行和供应商的互动，而这种互动在大型企业中很常见，并被普遍认为是健康的职业发展所必需的。

一名 IT 专业人员在小型机构中工作多年、实际上孤军奋战之后，往往会因为缺乏大多数专业人士所享有的同行互动而感到孤立无援。大多数小型专业或手艺作坊都有若干专家协同工作、分享研究成果与经验，并被鼓励与竞争对手或供应商往来、参加行业活动、接受培训等等。很少有行业像 IT 那样，专业人员被如此奇特地分散开来：任何一家公司里通常只有一两个人协同工作，而与外部世界或其他公司的同行几乎没有互动。

如果放任不管，这种孤立可能导致“IT 失常”。一名 IT 专业人员在几乎得不到任何技术或职业反馈的真空中工作，将失去将自己与其他专业人员进行比较评估的能力。作为某机构技术指导与方针的唯一提供者，且这一角色可能持续数年甚至数十年，一名孤立的 IT 专业人员很容易“偏离航向”，与更广阔的 IT 领域失去联系、无法校正方向，而能获得的引导，仅仅来自那些试图推销昂贵产品和服务的供应商所过滤过的世界中的微弱指点。

患上“IT 失常”的 IT 专业人员，常常会被发现在推行一些古怪、毫无道理的方针，而这些方针在拥有强大同行评审机制的机构中绝不会被容忍；他们会为简单的问题购买价格高得离谱的解决方案，并且要么完全依赖主流技术，要么完全摒弃主流技术——这在很大程度上取决于个人性格。这部分是由于对单一、既有技能组合的依赖日益加深所致，因为环境缺乏变化，促使一个不断依赖现有技能与规程的过程持续下去。

IT 失常通常出现在只有一名 IT 专业人员的 IT 机构中，或出现在管理层级森严、毫无流动的机构中：在这类机构里，年轻专业人员的新鲜想法和经验无法向上传递给管理者，相反，既有的做法和“因为我说了算”式的方针被自上而下强加给真正实施解决方案的技术人员。

这并不是说一切都已无可挽回。我们可以采取一些措施来避免这种局面。首先是考虑将 IT 外包——任何小到会面临这一困境的机构，都应认真考虑在其环境中配备全职专属的内部员工是否合理。寻求新鲜血液也是一种选择——从其他机构甚至其他行业引进 IT 专业人员，可能会带来奇效。在极端情况下，一些机构甚至会相互交换员工，以便在不流失现有员工的前提下“换换花样”。

除了彻底更换员工这类激进手段之外，非 IT 组织还需要认真考虑其员工的职业健康，并寻找同行互动的机会。出于多种原因，IT 专业人员需要持续的职业互动，而组织需要积极支持和推动这种行为。让员工参加培训、研讨会、同行小组、大会、展会，甚至作为志愿者参与非营利和社区活动——在这些替代环境中提供 IT 支持——都能在让他们走出办公室、与不同观点面对面、亲手接触与日常工作中所见不同的技术方面带来奇效。

IT 经理们需要机会去探索不同的解决方案集，去了解他人在做什么，从而能够最好地为自己所在的组织提供客观、广泛的决策价值。