IT 服务提供商的类型

无论是对 IT 服务提供商，还是对其客户而言，一个巨大的挑战都在于：试图准确界定 IT 供应商究竟是什么，以及客户应当期望如何与之打交道。许多人把 IT 服务提供商（在此我们简称为 ITSP）视为单一类型的物种，但实际上，ITSP 形态各异、规模不一，必须加以理解，才能很好地善用与之建立的关系。即便我们缺乏精确或普遍公认的术语，这些概念也是普遍适用的。

即便在 ITSP 行业内部，命名惯例也几乎或完全没有标准化，尽管存在一些相对久经考验、几乎总是被遵循的公司结构。这场讨论真正重要的方面，并不在于审慎地界定各类服务提供商的名称，而在于阐明那些相互竞争的经营方式，以便在与某家服务提供商接洽时，能够围绕这些模式展开一场有意义的讨论，从而就由此产生的恰当关系达成一种共识。

同样需要指出的是，任何给定的服务提供商都可能采用多种模式的混合或组合。采用一种模式并不排斥同时采用另一种模式。事实上，最常见的情况恰恰是把几种经营方式组合起来，因为采用多种经营方式更便于获取收入，而这一点相当关键，IT 服务供给本就是一项利润率相对较低的业务。

经销商与增值经销商（VAR）：第一类、也是规模最大、最重要、需要加以识别的类别，便是经销商。经销商是最容易识别的，因为正如其名称所示，他们转售各种东西。经销商的形态各异，从纯粹的经销商——那些只在一头从供应商处采购、在另一头向客户销售、别无他业的公司（NewEgg 和 Amazon 这类供应商就属于这一类别，尽管它们并不专注于 IT 产品）——到更受欢迎的增值经销商，后者不仅转售产品，还围绕这些产品保有一定程度的技能或知识。

增值经销商是整个 IT 供应商生态系统的一个关键组成部分，因为它们所供给的不仅仅是一条产品采购供应链，还保有围绕这些产品的关键技能。VAR 通常会拥有围绕产品集成、供应链物流、受支持的配置、常见支持问题、许可授权以及其他方面的技能。客户、乃至其他类型的 ITSP，都常常会倚仗某家 VAR，以获取有关产品细节或内部消息的信息。

任何类型的经销商，显而易见，都是通过其所转售商品的加价与利润来赚钱的。这就在客户与供应商之间造就了一种有趣的关系，因为供应商始终处于一种需要达成销售才能产生收入的境地。人们常常向经销商寻求建议，但必须明白，这种关系是一种销售关系，经销商只有在销售发生时才能获得报酬。这就使得对经销商的运用变得有些复杂，因为所寻求的建议或专业意见，可能与经销商自身的利益相冲突。与经销商的关系需要审慎管理，以确保来自经销商的指导与方向同客户的需求相一致，并被限定在经销商确属专家的领域之内、且以对双方互利的方式进行。

托管服务提供商（MSP）：MSP 大概是这一领域中最广为人知的名号了。近年来，MSP 这个术语被使用得如此频繁，以至于它常常被简单地用来指代任何 IT 服务提供商，而无论其是否提供某种可恰当地称为「托管服务」的东西。要理解 MSP 真正应当是什么，我们就必须理解在 IT 的语境中「托管服务」应当是什么。

托管服务的理念通常被理解为与「打包」一项服务这一概念相关。也就是说，打造一项或一组经过精心设计与界定、能够以固定或相对可预测的价格出售的服务。MSP 通常拥有界定得非常清晰的服务产品，并且往往能够提供非常可预测的定价。MSP 会在前期投入时间来开发可预测的服务产品，从而让客户能够轻松地进行规划和预算。

这种繁重的服务界定过程通常意味着，挑选一家 MSP 往往是非常紧密地围绕特定产品或流程来进行的，并且几乎总是要求客户遵从 MSP 的各项标准。作为交换，MSP 在许多情况下能够提供非常低廉且可预测的定价。MSP 一些最负盛名的经营方式，包括「按桌面计价」「按用户计价」或「按服务器计价」的套餐等概念，客户可能为每台桌面每月支付一百美元，并以一个固定的价格满足自己所需的一切。而 MSP 则反过来可以界定将使用哪些桌面、采用何种操作系统、以及可以在其上运行哪些软件。MSP 几乎无一例外都拥有一个软件套件、或一组用来管理其客户的标准软件套件。MSP 通常依靠在众多客户之间借助共享的流程与规程进行规模化扩张，以构建一种具有成本效益的结构。

MSP 通常专注于内部效率，以实现利润最大化。其理念在于：一项定价固定的服务产品，可以通过增加更多近乎一模一样的客户、并改进流程与工具来降低交付该服务的成本，从而被做得越来越高效。这可以是一种很出色的模式，在供应商与客户的需求之间具有高度的一致性，因为双方都能从服务交付的改进中获益，而 MSP 也受到激励去开展旨在提升运营效率的各项投资，以期改善利润。客户从固定的定价和改进的服务中获益，而供应商则从更高的利润率中获益。这里的一个需要注意之处在于，存在这样一种风险：由于价格是固定的、而只有服务才是灵活的，MSP 可能会设法逃避责任，或倾向于慢吞吞地响应、抑或偷工减料。

IT 外包商与顾问：IT 外包看似是最显而易见的一种 ITSP 形式，但它实际上是一种相当不常见的经营方式。我把 IT 外包与咨询这两种理念归在一起，是因为总的来说，它们其实是同一回事，只不过是在两种不同的规模上加以处理罢了。二者之间的行为方式本质上是相同的。与 MSP 相对照，我们也可以把这一群体想象成「非托管服务提供商」。IT 外包商不会开发界定繁重的服务套餐，而是依靠灵活性、以及一种与内部 IT 部门远为相似的行为方式。IT 外包商实实在在地扮演着一个外部 IT 部门、或其一部分的角色。IT 外包商通常会拥有某项技术专长、或一系列技术专长，但许多外包商也非常综合化，几乎能够处理任何技术需求。

这一类别在与企业打交道时，可以以多种不同的方式行事。当被引入来处理一个小型项目或单个技术问题时，它们通常被视为一家咨询公司——围绕单个问题或一组问题提供专业意见和建议。外包也可以意味着把该提供商当作整个 IT 部门的替代，从而让一家公司能够在自身完全没有任何 IT 人员的情况下存续。此外还有大量中间地带，IT 外包商可能仅被引入来处理更大的 IT 组织内的特定职能，比如只运营和值守服务台、只做网络工程，或者只提供持续的管理与监督而不亲自动手做技术工作。IT 外包商非常难以界定，因为它们是如此灵活，能够以如此众多不同的方式存在。每一家 IT 外包商都是独一无二的，而且在大多数情况下，每一次客户合作也都是独一无二的。

IT 外包在大型企业和企业级领域中要常见得多，几乎无处不在。一家企业若不在组织内至少某个职能上求助于外包，是极为罕见的。小型企业也大量使用 IT 外包商，但与其规模更大的同行相比，它们更有可能采用界定更为清晰的 MSP 模式。MSP 市场主要聚焦于中小型企业领域。

当然，至关重要的一点是，绝不可把外包这一概念与离岸外包相混淆，后者指的是把 IT 工作岗位送往海外的做法。这两件事毫不相干。外包往往意味着把工作交给街角的一家公司，或至少是同一个国家或地区内的一家公司。离岸外包则意味着前往一个遥远的国家，想必是远隔重洋的某地。声名狼藉的是离岸外包，但可悲的是，人们却常常用「外包」这个词来错误地指代它，从而引发了诸多混淆。许多公司利用其在海外市场的内部员工来进行离岸外包，与此同时却能够声称自己没有外包任何岗位。这个词的误用，使得公司能够轻易地掩盖劳动力的离岸外包，并无端地让本地对外包专家的运用背上了坏名声。

IT 外包关系通常以按小时计费、或按「人天」计费、或以某种类似于「工料」（time and materials）的关系为基础。这些安排诚然形态各异，但总的来说，IT 外包商与一家企业的契合方式，最像是一家企业与其自身内部 IT 部门之间的关系。MSP 通常在合同上倾向于追求效率、偷工减料以增添利润，而与之不同的是，外包商在合同上则倾向于做更多的工作、拥有更多的可计费工时。理解每一家机构是如何赚钱的、以及它在哪里有可能「注水」、或成本在哪里有可能悄然攀升，对于管理好这些关系而言至关重要。

专业服务：专业服务公司与 IT 外包中更为聚焦的咨询角色有大量重叠之处，这就使得这两种角色都颇难界定。然而，专业服务往往要聚焦得多，专注于非常特定的市场，无论是横向市场、纵向市场，还是二者兼有。专业服务公司通常不会像 IT 外包商那样提供完整的 IT 部门或完全灵活的安排，但也不像 MSP 模式那样属于打包好的服务。专业服务公司通常可能会围绕一小组为某项特定内部职能而相互竞争的产品来组织，并在围绕这些职能的专业知识上大举投入。与外包商相比，专业服务往往更多地以项目为基础被引入；而外包商反过来又比 MSP 更有可能以项目为基础。

专业服务公司往往基于项目范围来计费。这意味着与一家 PS 公司的关系需要审慎的范围管理。许多 IT 外包商也会做基于项目的工作，当以这种方式计费时，上述内容也同样适用于它们；而有些 PS 公司将按小时计费，那么 IT 外包的关系便会适用于它们。在一个项目中，至关重要的是，每个人都要敏锐地意识到范围、以及范围是如何界定的。双方都必须为范围界定投入大量的精力，因为正是范围文件将界定出获取利润和成本的可能性。PS 公司出于必要而成为了确保范围界定清晰、且对自身有利可图的专家。一个天真的 IT 部门很容易把一个项目的范围界定得不当，最终落得一个他们自觉尚未完成的项目。如果范围管理对你的机构而言是「范围之外」（请允许我用这个双关语）的事情，那么明智之举便是通过一种更为灵活的方式——例如按小时或按工料——来推进专业服务方面的安排。

所有这些类型的公司在 IT 生态系统中都扮演着重要的角色。一个内部 IT 部门很少能够独自拥有应对每一种情形所必需的全部技能，这就需要审慎地挑选和管理外部公司，以帮助补全一家企业的各项需求，从而以尽可能最好的方式覆盖所需的一切。至少，内部 IT 必须与供应商和经销商打交道，以采购 IT 得以存在所需要的设备。这种情况很少就此止步。无论一个 IT 部门是需要在某个项目上获得建议、在忙碌之时需要额外的人手、在某件从未做过的事情上需要监督、在节假日或非工作时间需要支持，还是只是需要一些可以彼此切磋想法的同行，各种规模和类型的 IT 部门都会求助于 IT 服务提供商，来填补大大小小的各种缺口。

任何 IT 角色或职能都可以从内部员工转移给外部员工。唯一一个最终永远无法转移给外部团队的角色，是供应商管理的最高层级。在某个环节上，相关企业内部必须有人来监督与至少一家供应商的关系（否则就必须有一支完整的内部 IT 队伍来履行所有角色）。在许多现代公司中，让公司内部的某一个人——往往是一位高度受信任的资深经理——被指派来监督供应商关系，但允许一家供应商或一组供应商去实际处理 IT 的方方面面，可能是说得通的。有些供应商专精于供应商关系管理，并可能把对其他供应商的经验和优质管理作为其技能组合的一部分一并带来。这可以是一个非常有价值的组成部分，因为这些供应商往往与其他供应商打交道甚多，对绩效预期、成本预期有着更深入的理解，并且能够撬动比终端客户更大的规模和声誉。

正如一个内部 IT 部门充满了多样性，IT 服务与产品供应商亦是如此。你的供应商与支持生态系统很可能规模庞大且独一无二，并将在界定你作为一个 IT 部门如何运作方面发挥重要的作用。与这一生态系统良好协作的关键，在于理解你所打交道的是何种类型的机构，体察它们的需求与动机，并努力建立以相互之间的商业尊重为基础、辅以促进共同成功的关系准则的种种关系。

请记住，作为客户，是你在主导着与供应商的关系；它们被困在一个要么交付所请求的服务、要么拒绝这样做的境地。但作为客户，你处在一个能够推动建立良好协作关系、使每个人都能以一种健康的方式共事的位置上。并非每一段关系都会有最圆满的结果，但确实存在一些办法，可以促成良好的结局，并在开启一段新关系时以最佳姿态示人。